【核心觀點】

收益不確定：企業如果進行數字化轉型，不一定能獲得收益。因為數字化轉型是一場創新，而創新都有失敗的風險。

風險難承受：企業如果不進行數字化轉型，其損失和風險則是確定的?，F在市場需求正變得日益個性化、實時化、場景化，如果沒有數字化手段予以應對，企業將面臨市場失焦、營銷失語、管理失衡和增長失速。

轉型難的原因：數字化轉型的確不容易成功，或者說極富挑戰性，其根本原因在于，數字化轉型是一場比誰跑得更快、更遠的競賽。企業轉型成功與否并不是要和自己比較，而是要和競爭對手比較，看誰能更好地服務用戶，這才是數字化轉型的本質訴求。

終極目標：數字化轉型的終極目標是滿足用戶的需要，即企業以更高的質量、更低的成本、更快的速度、更精準地持續滿足用戶的個性化需求。

系統工程：數字化轉型是全局性的系統工程。為了實現新的商業模式，企業不僅要使用數字化的技術手段，還要重新構建起新的組織關系，這既包括企業內部各部門之間的協同方式，也包括企業與外部伙伴之間的合作模式。

AI技術：原有的汽車智能化賽道正在新人工智能技術的賦能下不斷加速，并將由此催生出各種新技術、新模式、新業態。

龍頭和載體：對于人工智能賦能制造業而言，汽車無疑是應用最困難而價值又最高的產業，一旦解決了汽車行業的問題，也就解決了制造業百分之七八十的問題。

【對話實錄】

數字化轉型的收益難以預期，但不轉型的風險無法承受

趙福全：安博士，下面我們來討論一個令很多企業苦惱的現實問題。當前幾乎所有的企業都宣稱要實施數字化轉型，然而我看到過一組統計數據，事實上數字化轉型成功的企業比例并不高。當然，究竟怎樣才算成功，這本身也是“仁者見仁、智者見智”的，不過有一點是確定無疑的，那就是總體上多數企業數字化轉型的成效都不理想。說起來，數字化轉型似乎已經成為企業領導講話時一定會談到的話題，可是這些企業領導真的有數字化轉型的正確理念和堅定決心嗎？這可能也是一個問題。所以我曾經講過，數字化轉型首先應該是領導力的轉型，這比其他任何方面都更重要。那么，對這個問題您是怎樣看的？

安筱鵬：我想先講講企業數字化轉型的邏輯起點問題，就是說，企業為什么要進行數字化轉型？前面我們其實已經從社會和產業的角度談過了，現在不妨換成企業的角度，從董事長、總經理等公司決策層的視角來審視一下數字化轉型。

決策層對數字化轉型有兩種不同層面的思考：一是數字化能夠給企業帶來什么收益，比如產品智能化水平升級、市場份額增長、客戶粘性提高、質量改善、效率提升、成本降低以及供應鏈優化等等，即為了收益而轉型；二是不得不轉型，我把它概括成一句話：不是因為轉型的收益可以預期，而是因為不轉型的風險難以承受。

為什么這么說呢？一方面，數字化轉型所能獲得的收益存在不確定性。首先，數字化轉型是一場創新，而創新都有失敗的風險。反過來講，如果數字化轉型沒有本質性的創新，那它也就沒有多大意義了。其次，數字化轉型高度復雜，絕不是買一組設備或上一套軟件就可以解決的問題。最后，數字化轉型的投入往往極大。如果企業要為數字化轉型投入幾千萬甚至上億元，還有大量的人力、物力，卻不能百分之百地保證會獲得成功，那決策層難免心存猶疑。

另一方面，如果企業不進行數字化轉型，其損失和風險則是確定的。之前我們講到，現在市場需求正變得日益個性化、實時化、場景化，如果沒有數字化手段予以應對，企業將面臨什么后果？我想無外乎四點：一是市場失焦，企業無從知道客戶到底需要什么；二是營銷失語，企業不知道自己的廣告等傳播應該講給誰聽、通過什么渠道講以及講完之后效果如何；三是管理失衡，面對更加復雜的用戶需求識別系統、研發系統、制造系統、供應鏈系統等，企業的資源配置及調度一定非常低效；四是增長失速，企業的增長速度會趨于緩慢甚至完全停滯下來。

也就是說，企業如果進行數字化轉型，不一定能獲得收益；但不進行數字化轉型，一定會遭受損失，這是一個兩難的選擇。實際上，很多企業之所以最終下決心實施數字化轉型，并不是為了獲得明確的收益，而是擔心不這樣做大概率會被市場淘汰。說到底，數字化轉型本身就是一場競爭。即便企業的決策層不想主動選擇轉型，但是考慮到其他企業可能會憑借轉型獲得實際或潛在的優勢，從而超越自己，這樣的風險是自身絕對無法承受的，那么也只能被動選擇轉型。

由此出發，我倒覺得，企業應該換個角度來考慮這個問題：既然數字化轉型是不得不做的戰略選擇，那為什么不主動選擇轉型、做好系統謀劃呢？

數字化轉型事關企業戰略定位，是全局性的系統工程

趙福全：前面我們談到，數字化轉型既需要數字化的技術手段，也需要支撐數字化的組織架構，任何一個方面有所偏廢都不可能成功。不過即便企業在這兩個方面都做了努力，結果依然可能不盡如人意。當然，這其中或許有時間問題，即近期暫時沒有明顯效果，而長期就截然不同了。說到這里，我想問問安博士，為什么企業的數字化轉型會這么難呢？究竟是難在技術手段上，還是思維方式上，又或者是資金投入上？后續我們應該怎樣突破？

安筱鵬：數字化轉型確實不容易成功，或者說極富挑戰性，我認為其根本原因在于，數字化轉型是一場比誰跑得更快、更遠的競賽。數字化轉型的終極目標是滿足用戶的需要，即企業以更高的質量、更低的成本、更快的速度、更精準地持續滿足用戶的個性化需求。在轉型過程中，企業成功與否并不是要和自己比較，而是要和競爭對手比較，看誰能更好地服務用戶，這才是數字化轉型的本質訴求。因此企業要變革的絕不僅僅是技術手段，諸如購買ERP（企業資源計劃）管理軟件或者數控機床、應用人工智能技術、加強數據分析等，都只是在解決具體的技術問題，并不足以確保企業實現領先，畢竟競爭對手同樣可以這樣做。也就是說，數字化轉型涉及到技術，但絕不只是一個技術問題。

在我看來，企業實施數字化轉型，最重要的是重新思考自身的戰略定位——我是誰？如果我們把優秀企業數字化轉型的理念和方法提煉出來，會發現共同點是這些企業都重新定義了“我是誰”。并且這個定義都包含了兩點：一是企業要成為客戶運營商；二是企業要成為數據運營商。

先說客戶運營商，像中國電信和美國AT&T(美國電話電報公司)這類公司就是客戶運營商。一直以來，客戶運營商的特點就是追求實時感知客戶需求、實時響應客戶需求、極致滿足客戶需求。而到了今天，我認為，無論是化妝品、服裝公司，還是汽車公司，各個行業的企業都可以基于數字化轉型成為客戶運營商，或者說都應該具備以下三種能力：

第一，實時感知客戶需求。這里所說的需求可能來自于已經購買了產品的客戶，也可能來自于潛在的客戶。第二，實時響應和滿足客戶需求。比如用戶在使用某款汽車產品的自動駕駛系統時，出現了一點問題，相關信息會立即反饋給車企，車企很快就能在后續迭代更新的軟件版本中把這個問題解決掉。這就是對客戶需求的實時響應和滿足。第三，極致滿足客戶需求。就是要讓客戶的體驗越來越好，這同樣是客戶運營商的核心內涵之一。

由此出發，企業決策層首先要在戰略層面上思考，我們是不是一家客戶運營商？有沒有具備上述三種能力？事實上，這三點說起來容易，做起來是非常困難的。企業要形成這三種能力，唯有構建起自己的一套數字化系統，基于數據、利用軟件等工具，才能實時感知、響應和滿足客戶需求，并提供極致的客戶體驗。這樣一來，企業自然也就成為了數據運營商。至于具體是使用ERP或CRM（客戶關系管理）系統，還是應用什么人工智能技術等，都只是手段而已，必須服務于上述目標。也就是說，成為客戶運營商和數據運營商，是企業在戰略定位和經營理念上必須做出的轉變。以此為目標，企業再考慮如何在技術路線和方法手段上做出相應的轉變。

總體來說，企業在轉變了戰略定位和經營理念之后，必須依靠兩個支柱來支撐其數字化轉型：一個是全新的數字基礎設施體系，包括各種硬件和軟件；另一個就是全新的組織與管理體系。因為生產力已經改變，所以生產關系，特別是企業的組織，也必須隨之改變。面向數字化轉型，企業組織變革的任務就是要建立一個開放型、自驅型、生態型、自組織不斷涌現的全新組織；其目標就是要激發所有員工的積極性、主動性和創造性，包括研發、生產、銷售、服務以及管理等崗位上的每一名員工。只有當員工的活力都被充分激發出來，企業的數字化轉型才能取得成功。

可見，數字化轉型是一項全方位的系統工程，企業不僅要將自身定位轉變為客戶運營商和數據運營商，而且還要構建全新的數字基礎設施和匹配數字化的組織架構。為此，企業必須從認知、理念、組織、管理以及技術、工具等各個方面多管齊下、協同推進。如果說企業的數字化轉型挑戰巨大，那么其根本原因可能就在于此。

趙福全：當前企業普遍感到數字化轉型非做不可，如果不轉型會很焦慮；但是轉型動力又不太足，轉型中的企業也往往因為效果不佳而糾結。而安博士上面這段分享幫我們理清了數字化轉型困難的本質原因。實際上，數字化轉型意味著企業商業運行的底層邏輯以及企業之間的競爭模式都將發生質變，因此是極其關鍵的戰略問題，同時也是高度復雜的系統工程。

一方面，數字化轉型是企業非做不可的事情，也是企業根本性的戰略定位和戰略選擇問題，主要原因有以下三點：

第一，數字化是一條全新的賽道，需要大量基礎性的投入，且并不直接提升企業的競爭力。不像企業多開幾家零售店，馬上就能多賣出幾十輛車。數字化轉型的前期投入是巨大的，而其效果是間接的、滯后的。例如數字化營銷之所以能夠提升銷量，是要在數字化后臺的支撐下，收集用戶需求，反饋到銷售部門，使其營銷活動更加精準；而不是直接把用戶需求信息轉變成銷量。所以如果只是就事論事，或者只關注短期影響，那數字化轉型的效果肯定不盡如人意。但是企業如果不轉型，就等于停留在老賽道上，那一定是沒有未來的。

第二，商業競爭倒逼企業“不得不”轉型。競爭一定是企業之間的較量，而不是企業自我比較。比如此前有的車企認為不做新能源汽車，照樣可以銷售燃油車，結果隨著其他車企新能源汽車的熱銷，這些企業就錯失了電動化的機遇，陷入到困難的境地。類似的，現在有的車企認為不做數字化轉型，照樣可以實現產品的提質增效降本，其結果恐怕也是一樣。以質量為例，企業如果已經把產品質量做到行業一流了，然后還沿著既有模式追求更高的質量，那么投入就會越來越大，而質量改進的效果卻越來越小，意義有限；同時，如果競爭對手轉換了賽道，通過數字化的新模式來改進質量，那就能夠以同等的投入實現更高的質量，或者以更少的投入實現同等的質量，從而具備更強的質量競爭力。這就像那個大家耳熟能詳的故事，兩個人在野外遇到了熊，一個人先系鞋帶，不是要比熊跑得快、而是要比另一個人跑得快，這樣才能活命。

第三，企業經營的基本理念必須改變。原來市場變化沒有那么快，也沒有實時準確獲取及識別用戶需求的手段。所以，企業只要把產品設計好、造好就可以了，或者說，企業按照在某個領域內努力做大做強的經營理念和固有模式推進即可。然而未來市場需求千變萬化，且不斷有新的需求出現，甚至有時候連用戶都不清楚自己想要什么。這就需要企業通過數字化手段實時感知和準確識別用戶的需求，甚至創造出用戶意想不到的新需求。用喬布斯的話來說，就是要引領需求，創造讓用戶驚喜的產品。顯然，沒有數字化手段根本不可能做到這一點。更進一步來說，今后企業不僅要“做好”產品，還要讓消費者“用好”產品，即提供“產品+服務”的最佳體驗。為此，企業需要形成經營用戶的理念及能力，在用戶使用自身汽車產品的同時，為其提供眾多衍生的相關產品及服務。在此過程中，企業可以持續推送內容，可以不斷迭代優化產品，還可以吸引消費者使用關聯產品及服務。這意味著企業的商業模式和以前單純銷售產品時完全不同了，將會發生質的改變。而在新的商業模式背后，企業基本的商業邏輯以及相應的組織、流程等，都必須隨之改變。

綜上，數字化轉型對于企業來說，不是可做可不做，而是非做不可，否則競爭對手都在做而你不做，企業就會失去未來可持續發展的機會和能力。正因如此，即使近期數字化轉型的效果不佳，企業也不能輕易放棄。我認為，這一點至關重要。

另一方面，數字化轉型是全局性的系統工程。為了實現新的商業模式，企業不僅要使用數字化的技術手段，還要重新構建起新的組織關系，這既包括企業內部各部門之間的協同方式，也包括企業與外部伙伴之間的合作模式。畢竟市場環境已經完全不同了：原來只能是一線員工聽從坐鎮總部大樓的高層們發號施令，以確保步調一致，沒有更好的辦法。而現在面對用戶每天不斷產生的新需求或者新抱怨，企業要讓一線員工擁有相應的決策權，即所謂“讓聽得到炮聲的人決定怎樣戰斗”；同時企業還要積極擁抱用戶需求的千變萬化，讓全體員工都實時感知到這種變化，并為響應這種變化而共同努力。這些都只能通過實施數字化轉型，依靠數字化手段來實現。舉個簡單的例子，原來企業要快速上傳下達，只能把員工都召集起來開全員大會；而現在基于數字化手段，根本無需開會，就可以第一時間讓公司每個人都了解相關信息。試想，如果沒有數字化手段作為支撐，企業怎么可能做得到快速反應呢？

此外，數字化轉型作為全局性的系統工程，將全方位地提升企業的綜合能力。不過其整體效果是由各方面的舉措逐步疊加而來的，開始時并不明顯，但最后會呈現出指數級數的提升。所以，企業不要簡單地覺得自己采用了多少項數字化技術，或者調整了多少次組織架構，馬上就會有立竿見影的結果。事實上，數字化的技術手段也好，匹配數字化的組織架構也罷，都需要不斷積累和持續優化，最終這些積淀都會體現在企業對市場變化的反應速度、對產品品質的控制水平以及對客戶需求的滿足程度上，或者說會體現在企業整體經營的提質增效降本上。

這就是安博士剛才所講的，數字化轉型可以優化企業資源配置的效率，提升企業長期可持續的競爭力。而我們現在看到的，還只是數字化從0到1的變化，很多場景都還沒有實現。所以，我們完全可以期待未來數字化從1到100甚至從100到10000的更大變化。到那個時候，整個社會都將完成從量變到質變的數字化轉型，從而釋放出巨大的潛能。

安筱鵬：趙院長剛才的闡釋，又讓我想起了一個案例。上世紀90年代，美國《計算機世界》雜志評選出了25位改變世界的IT領域商業領袖，其中與比爾·蓋茨、喬布斯等人同時入選的有一位叫馬克思·霍珀（Max Hopper），他曾擔任美國航空公司（AA）的CIO（首席信息官），也被稱為CIO這個職位的鼻祖。馬克思·霍珀在上世紀七十年代請IBM公司為其制作了一套信息化的訂票系統，實現了與美國航空公司原有優勢的完美結合，顯著提升了公司的核心競爭力。正是這個前瞻性的舉措及業績，使馬克思·霍珀成為與比爾·蓋茨、喬布斯同等量級的商業領袖。

后來當時美國排名前五的航空公司，除了第五大的人民捷運航空（People Express）外，都引入了類似的信息化訂票系統。而人民捷運航空最終破產，被其他公司收購了。其董事長在回憶錄中說，我們以為IT無關緊要，事實上它卻事關公司的生死。也就是說，早在上世紀的七八十年代，IT就已經能夠決定企業的成敗了?；仡欉@樣的歷史有助于我們把握今天的情況。

回到現在的汽車行業來看，記得有一家汽車公司的高管曾經講過這樣一個觀點：凡是沒有把“軟件定義硬件”作為核心理念的汽車公司，都還只是傳統企業，無論采用了多少新技術。該觀點或許可以商榷，不過我覺得這個看待問題的角度還是值得我們深思的。

說起來，我們應該如何定義什么才是數字化的汽車公司或汽車產品呢？所謂“軟件定義硬件”，對汽車產品究竟有什么影響？而被軟件定義了硬件的汽車，到底是電子產品還是機械產品？如果汽車已經是電子產品了，那么其迭代周期應該是多久？設計開發、生產制造、供應鏈管理以及新品發布、定價策略等，是不是全都需要改變？所以，“軟件定義硬件”看起來只是很簡單的一句話，實際上卻意味著企業經營理念的根本性轉變，并將由此帶來整個產業鏈各個環節的全方位變革，這才是當前我們必須要面對的現實情況。

趙福全：安博士講的這一點非常重要，我也談談自己的理解。對于數字化轉型，如果就手段談手段，那就太局限了。當然，數字化本身是一種手段，包括軟件、硬件（傳感器、芯片等）、算法、算力以及云、網等等，都是這種技術手段的一部分。從這個角度看，委托相關科技公司來提供技術就可以了，似乎汽車企業并沒有太多事情要做，也無需深度參與，只要拿來應用即可。

但事實上，數字化遠遠不只是手段，它將催生出新的生產要素，促進新的生產力快速發展、并帶來與之相匹配的新的生產關系。新生產關系將支撐新生產力背后的各類不同主體有效協同、緊密合作，實現多種資源的優化重組。這將是一場全方位的系統性變革，既涉及到企業內部的組織架構調整，又涉及到企業外部的商業模式創新。所以，我們不能只把數字化看成手段，而是要站在企業、產業乃至整個社會革命性變化的高度來審視數字化。如果沒有這樣的認知高度，我們只從近期看一個問題、一件事情、一家企業，自然會感覺到數字化轉型的效果不明顯，或者投入產出比很低。

而如果認識到數字化將會帶來全新的人類社會，各行各業都將隨之巨變，那爭論到底是傳統企業、還是新科技公司也就沒有意義了。因為未來所有企業都必須以數字化的理念和手段來武裝自己，升級成為擁有新生產要素、新生產力和新生產關系的新型企業。也就是說，即便是今天的新科技公司，不進行數字化轉型也照樣會逐漸落后，最終被時代淘汰。反過來講，汽車企業雖然本身并不產生數字化科技，但只要選擇合適的合作伙伴，如擁有人工智能、數據處理等數字化技術的科技公司，并結合自身的獨特優勢和經驗，向著數字化轉型的目標共同努力，照樣可以老樹開新花，最終在競爭中脫穎而出。

整個汽車產業體系的智能化步伐正在全方位加速

趙福全：在實體經濟中，汽車是最具代表性的產業，其產業鏈條長、關聯領域廣、拉動效應大，因此被譽為現代工業皇冠上的明珠。剛才我們談到傳統企業和新科技公司，擁有一百多年歷史的汽車產業無疑屬于傳統制造業；不過與此同時，汽車又是戰略性的新興產業。事實上，在制造業數字化轉型的進程中，汽車產業是重中之重的載體和龍頭，這一點已逐漸成為行業內外的共識。那么作為數字化方面的專家，您怎樣看汽車產業未來的發展呢？

安筱鵬：趙院長是汽車行業的長期從業者和大專家，我其實是外行，只能從外行的視角來看汽車產業。應該說，汽車在現代工業體系中是一個不斷擁抱新技術、而且體量巨大的重要產業。據我觀察，當前汽車產業的發展趨勢就是電動化和智能化，此前幾年主要是電動化，而現在及未來更多的是智能化。這里所說的智能化是一個多元化的大理念，包括大數據、人工智能、云計算等多種技術。我想，不妨從產業發展的風向標來看看。

第一個風向標是今年1月在美國拉斯維加斯舉行的CES（Consumer Electronics Show）即消費電子展。我從2014年起多次參觀過CES展，感受到一個很大的變化，那就是這幾年展館里幾乎全都是各大汽車廠商以及汽車電子設備、芯片等廠商，讓人搞不清這到底是一個電子展，還是一個汽車展。后來與主辦方美國消費電子協會交流時，他們自己也說，現在CES展的這個C已經不是Consumer，而是Car了。也就是說，汽車已經成為CES展的主角。而今年美國CES展的一個關鍵詞就是AI，具體就是指產品的智能化，或者說，智能化驅動產品力全面提升。

第二個風向標是今年4月在德國召開的漢諾威博覽會。大家知道，德國的工業4.0就是在十年前的漢諾威博覽會上提出的。而在今年的博覽會上，我與很多參會的朋友們都有一個共同的體會：數字技術尤其是人工智能技術，成為了不同企業、不同專家發言時最高頻的關鍵詞。同時我看到，在最重要的一個展館里，一邊是德國的寶馬、奔馳、西門子等傳統制造企業，另一邊是美國的谷歌、微軟、英偉達等IT企業。而這兩個國家的“新舊”兩類公司正緊密地結合起來，傳遞出共同的核心內容，即數字化特別是人工智能帶來的變化。例如西門子在2023年GPT-4剛剛發布的時候，就與微軟合作，將其應用到工業軟件中，優化相關產品的迭代升級，包括產品全生命周期管理（PLM），也包括集中分散控制系統（PRC）等。又如，寶馬公司與英偉達深度合作，構建了數字孿生工廠；而英偉達現在講自己的數字孿生、人工智能技術時，一定會講到寶馬的案例，將其作為數字技術深度應用的樣板和方向。前面我們討論了數字技術應用的兩個方向，即產品力和生產力?？雌饋?，美國科技公司更多看到的是產品力，而德國制造企業更多看到的是生產力，而這兩個方向目前都在發生革命性的變化。

從這兩個國際展會也即全球先進技術的兩大風向標來看，今天全球都在深度探討人工智能技術的發展，尤其是整個汽車產業體系的智能化步伐正在全方位加速。當然，汽車企業的高管和專家們主要講自動駕駛、智能座艙、智能制造等等，可能在他們看來，這更多屬于原有技術軌道上持續的迭代升級。不過由于現在人工智能出現了新一輪技術革命，原有的技術軌道疊加了具有全新能力的人工智能之后，其能力和水平將顯著提升，從而會創造出很多新的價值。如果用一句話來概括，那就是：原有的汽車智能化賽道正在新人工智能技術的賦能下不斷加速，并將由此催生出各種新技術、新模式、新業態。這就是我對汽車智能化未來發展的一個總體判斷。

趙福全：安博士剛剛說，我是汽車產業的從業者，而您是外行。其實現在早已經是大汽車產業了，汽車要擁抱IT，IT也要擁抱汽車，特別是未來人工智能將賦能包括汽車在內的各行各業。從這個角度來講，凡是從事與汽車產業、產品、技術等相關工作的同仁們，都是大汽車產業的一員。所以，您也不是外行。

在這種相互融合的大趨勢下，原本就高度復雜、涉及廣泛、集大成的汽車產業，邊界還在不斷擴展，范疇還在持續擴大。反過來講，與汽車相關的諸多行業、領域，如果不能充分考慮汽車產品和技術等的需求，不關注和參與汽車產業，恐怕就會錯失自身轉型發展的戰略機遇，其價值和影響將大打折扣。就人工智能賦能制造業而言，汽車無疑是應用最困難而價值又最高的產業，一旦解決了汽車行業的問題，也就解決了制造業百分之七八十的問題。

剛才安博士談到，您在參加不同的國際展覽會時切實感到，人工智能正賦能汽車產業加快創新發展。一方面是產品力的提升。說起來，汽車是非常復雜的產品系統。整車本身是產品，整車下面的各個關鍵總成是產品，總成下面的各個零部件也是產品，這些數量眾多的小產品共同構成了整車這個大產品。而每一個總成乃至零部件，無論是空調還是顯示屏，都有獨立的功能，都可以在人工智能的賦能下更好地發揮作用，然后再集合起來，就可以讓汽車產品更安全、更節能、更環保、更便捷、更舒適，以及讓消費者用車時更愉悅。也就是說，人工智能對汽車產品力的賦能是多層級的，其作用至關重要。

另一方面是創造汽車這種復雜工業品的能力本身得到大幅提升，您稱之為生產力，我更喜歡稱作創造力。毫無疑問，沒有好的創造力就不可能有好的產品力，創造力會提升產品力；反過來，產品力也會拉動創造力，二者之間是雞和蛋的關系。而人工智能提升創造力的作用同樣至關重要。正是得益于人工智能對產品力和創造力的雙賦能，汽車行業在數字化時代將迎來空前廣闊的發展空間。