【核心觀點】

成本競爭力：當前市場增速放緩、產業越來越“卷”之時，成本就成為了企業的第一競爭力，甚至可以說是企業的生存力，直接決定著企業能否存活下去。企業經營成本是多方面的綜合成本，所以需要進行全方位的系統管控。

研發管控：成本控制最重要的是有效控制研發成本。企業要做的是盡可能以同等的投入獲得更多更好的研發產出，而不是以研發產出縮水為代價來減少投入，否則所謂的研發成本控制只會導致企業競爭力的下降。

任務變化：在“新汽車”時代，車企的任務不再局限于把產品打造出來和銷售出去，而是要在汽車開發與使用的全過程中不斷對其進行優化。這不僅需要車企在內部建立新型的組織架構與運行體系，也需要車企在外部與供應商重塑新型的商業模式與合作關系。

CTO新職責：新時期車企CTO的角色和責任正變得愈發重要，要么應對其賦予更多、更大的權力，使其成為CTO Plus，要么就應由CEO或COO來統括新汽車時代的產品開發。

迭代升級：汽車研發已經擴展到傳統的產品開發之外，包括獲取市場輸入、確定相關供應商，也包括產品投產后的OTA升級。所以，汽車研發不再是原來那樣一次性的工作，而是在產品全生命周期內始終處于持續的迭代開發狀態，即今后汽車產品會有多次的SOP。在此過程中，車企的研發組織必須和相關的供應商一起，基于數據、通過軟件和云平臺來實現產品的不斷迭代優化。

反向合資：雙方各取所需的一次雙向奔赴，可以實現自主與外資兩家企業的優勢互補，同時解決彼此的某些短板，是一種很好的戰略協同模式。從根本上講，還是因為中國車企在本輪產業變革中積極創新、大膽投入，一舉搶占了先機，才贏得了反向合資的資格和機會。

【對話實錄】

全方位施策以有效控制研發成本

趙福全：汽車產品的電動化、智能化，讓產業變得更加復雜，也讓企業不得不進行更多的創新投入，否則就不可能在新汽車的賽道上占據優勢。換句話說，車企對新技術、新產品投入的多少決定了其轉型的速度?，F在一些跨國車企由于智能電動汽車尚難盈利，就決定暫緩或減少相關投入，我認為這在戰略上是短視的。與之相反，即便多數企業現在還不賺錢，但中國車企仍義無反顧地不斷加大對電動化、智能化技術的投入，我覺得這是一種極具戰略眼光的前瞻性投入。實際上，技術創新都要經歷一個從積累到突破的過程，前期的投入是必不可少的。當前，中國車企面向新汽車的持續投入，就是在做這種必要的積累，只要堅持下去，終會迎來由量變到質變的一刻。而且這一刻未必非常遙遠，我們看到，目前有幾家中國新能源車企已經開始或接近于實現盈利了。

零跑汽車的成長歷程也印證了這一點。由于前期進行了大量投入，所以一開始時，即使加上國家新能源購車補貼，零跑也是虧損的；但是八年之后，雖然國家補貼已經退出，零跑卻實現了毛利率轉正。這是因為隨著產品銷量的不斷增長，企業的前期投入已逐漸被有效分攤了。如果產銷量能繼續提高，那零跑的盈利就只是時間問題而已。

當然，就汽車產業整體而言，市場全面轉型還需要較長的時間，新能源汽車不可能很快就占據三千萬輛大市場的絕大部分份額。這意味著整車企業必須繼續進行研發投入，努力確保技術領先；同時還要有足夠的耐心，因為在可預見的未來，智電汽車產品投放的速度都會高于市場總量增長的速度，企業將面臨更加激烈的競爭，要實現盈利并不容易。那么在產業越來越“卷”，可謂價格、技術、品牌、商業模式等無所不“卷”的狀態下，朱總覺得企業究竟怎樣才能有效控制成本呢？這也是當前困擾很多企業家的一大難題。

朱江明：企業經營成本是多方面的綜合成本，所以，我們在成本控制上也需要進行全方位的系統管控。這其中，研發投入的占比通常是最大的，因此對所有車企來說，控制好研發成本都至關重要。接下來，我就談一談零跑在這方面的實踐與心得。

首先，不少媒體和投資人都曾表示，零跑汽車的研發投入太少了。一是人少，現在我們的研發人員大約有5000人，這還是慢慢增加到的規模，以前人數還沒有這么多。二是資金少，從2015年至今，我們總共投入了大約50億元。

可能有人會覺得不可思議：創辦一家整車企業，并且已經完成了四五款車型的量產上市，怎么可能只投入了50億元？這是因為零跑汽車并不是從零做起的。我們的研發之所以如此高效，一方面源自于大華創立三十多年來的豐富經驗，另一方面也得益于大華原有技術積淀的有力支撐。我本人一直把在大華時的研發管理和企業運營理念應用于零跑；同時，我始終把零跑汽車視為大華公司的一條新產品線。也就是說，我們是在大華原有產品線的基礎上另外做了一條新能源汽車的產品線。為此，增加了動力電池管理、電子電氣架構、智能駕駛和智能座艙等核心技術，另外還有不少技術，如信息、互聯等都是大華原有的技術，這就幫零跑節省了研發投入。

其次，我們保持了很高的團隊穩定性。目前，零跑汽車全部6個技術方向的團隊負責人都是在2015年就進入公司了，期間沒有一個人離職或調崗。隨著公司持續投入技術研發，他們的能力也在八年多的歷練中得到了很大的提升。在他們的帶領下，無論是研發團隊整體，還是工程師個人，產出都非常高。這就為零跑的技術創新帶來了高效率，也為公司控制成本做出了重要貢獻。

最后，我們的研發組織乃至整個公司的運行效率也比較高。我自認為內部是分工明確、決策快速的，基本上沒有無用的員工，也沒有拖泥帶水或者互相扯皮的情況?？梢哉f，良好的組織管理也提升了零跑研發投入的效益。

趙福全：最近我曾多次講過：在此前中國汽車市場持續快速增長之際，成本是重要的競爭力，它決定了企業盈利的多少，因為那時候企業普遍都是賺錢的，成本控制弱一點，無非就是賺得少一些；而在當前市場增速放緩、產業越來越“卷”之時，成本就成為了企業的第一競爭力，甚至可以說是企業的生存力，直接決定著企業能否存活下去，因為面對如此激烈的競爭，不能把成本控制做到極致的企業是很難盈利的，而不能盈利的企業最終只能走向消亡。正是在這種背景下，我才問朱總，零跑汽車是如何控制成本的。而朱總認為，最重要的是有效控制研發成本。

然而研發投入是企業最不能“節省”的成本，因為這事關企業產品開發與技術創新的核心能力，而且這種核心能力還在很大程度上影響企業整體的成本控制力。我加入清華大學后，結合自身實戰經驗，開設了兩門特色的專業管理課程，現在已經講了10年了。其中必講的一個定律，那就是設計階段決定了80%的產品成本，而后續的制造、銷售階段只決定了20%的產品成本。產品采用什么樣的技術方案、用什么樣的工藝及裝備等等，都是在設計階段確定的，且與企業的研發能力息息相關。正因如此，企業要做的是盡可能以同等的投入獲得更多更好的研發產出，而不是以研發產出縮水為代價來減少投入，否則所謂的研發成本控制只會導致企業競爭力的下降。

與此同時，有些車企沒有精準掌握產品的成本結構，也不了解各個領域技術的最新進展，更沒有在產品設計過程中進行系統前瞻的策劃，卻在產品投產后，對著BOM（物料清單）一再要求供應商降價。我認為，這樣做是行不通的。畢竟供應商也不能沒有利潤，采購價格過低，很可能會使供應商不得不偷工減料，最后導致整車產品的質量失控，反會影響車企的銷量及信譽，并帶來更大的風險成本。事實上，車企要做的是與供應商緊密協同、科學降本，而這也需要企業有足夠的研發投入，以形成較強的技術能力?？梢?，要有效控制研發成本是非常困難的。

而在朱總的領導下，零跑對研發成本的控制是全方位的：既包括應用此前的研發管理經驗，并借用大華母公司的相關核心技術；也包括保持一支穩定的研發團隊，穩健擴大規模，并通過實戰歷練，持續提升其產出能力；還包括高效的組織分工與體系流程，通過運營管理進一步增加研發效益。而這些有效措施都源自企業領軍人的正確理念，比如零跑完全可以在短期內高薪延攬一大批技術“高手”，但如果這些人只做了一兩年就跳槽了，那企業在人力上的投入產出比恐怕并不會很高。

新汽車產品開發的領導者需要擁有更多、更大的權力

趙福全：由研發成本控制，自然就想到了研發管理，這也是目前行業高度關注一個重要問題。朱總，您在零跑既是董事長，又是CEO（首席執行官），同時您又是一位對研發情有獨鐘的技術控，我很想知道您與CTO之間是怎樣分工的，還是說您實際上兼著CTO的職責？

說起來，企業一把手直接參與研發管理，這到底是好還是壞呢？在傳統汽車的時代，大家對此有不同的看法；而在新汽車正加速到來的今天，不少人都認為一把手直接主導產品開發是企業獲得成功的關鍵之一。比如埃隆·馬斯克既是特斯拉的CEO，同時也被譽為特斯拉最大的產品經理。又如理想汽車的董事長、CEO李想，也是直接領導產品開發的。還有蔚來汽車的董事長、CEO李斌，他之前參加我們欄目時就曾說過，蔚來沒有嚴格意義的CTO，分管產品策劃、動力總成、智能駕駛及芯片開發等業務的各個負責人，都直接向他本人匯報，并由他統籌和決策；或者說，李斌就是蔚來汽車的CTO，在他下面的是多個專業領域的小CTO們。事實上，這種情況在新車企中非常普遍。

相對而言，很多傳統車企，尤其是跨國車企，其研發管理模式還是一如既往，從董事長到CEO，再到CTO，再到其麾下的產品開發與技術創新團隊，逐級向下、涇渭分明。然而如果企業的一把手對當前的技術進步、產品變化及市場轉型等沒有充分的理解，特別是不清楚什么樣的產品才能給用戶帶來更好的體驗，他能支持CTO做出前瞻而正確的產品決策嗎？反過來講，越來越多的汽車核心技術已經不是車企能夠和應該掌握的了，必須經由外部資源來獲取，這就涉及到創新生態建設、戰略伙伴選擇以及商業模式設計等關鍵問題。這些問題都超出了傳統CTO的權限，但不將其有效解決，產品的競爭力就沒有保障。如此看來，要么是CEO給CTO充分授權，要么是CEO和CTO合二為一，這似乎是整車企業的合理選擇。

此前我就曾提出，今后車企的CTO需要擁有選擇核心供應商的決策權。舉例來說，如果CTO無權決定自動駕駛相關技術及部件的合作伙伴，他又怎么確保自動駕駛功能的有效落地呢？同時，CTO還需要擁有調配企業內部資源的決策權，以集中力量，加快在關鍵領域的重點推進。當然，CTO也需要具備洞察市場的能力，以把握、挖掘甚至創造用戶需求，精準定義產品及服務。所以，當前車企需要的是大號的CTO，是CTO的Plus版，這個新型的CTO在很大程度上類似于CEO或COO（首席運營官）的角色。

那么，朱總作為技術出身的董事長、CEO，您在零跑汽車技術路線選擇與產品策劃決策的過程中扮演什么角色？您是所謂的新型CTO嗎？或者說，您是公司最大的產品經理嗎？

朱江明：現在的確是一個產品為王的時代，可以說產品是前面的1，其他所有要素都是后面的0。企業如果不能把產品做好，講什么都沒有意義。正因如此，幾乎所有車企的一把手都比以往更重視產品開發，其中不乏直接參與產品開發的情況。當然，您剛剛說到的特斯拉、理想汽車等，其實也是有CTO的。但這幾家目前比較成功的新車企，其創始人和領軍人確實都非常關注技術和產品，也都非常懂技術和產品，他們都是深度參與技術創新與產品開發的。

對于零跑汽車來說，我們目前有4條產品線，即整車線、汽車電子線、電驅線和電池線，分別有一個負責人。這四個人不是小CTO，我給他們的職責定義是端到端的全面負責。在縱向上，產品線涵蓋了從產品定義到研發、再到制造和質量管理、直至產品交付的完整閉環。無論整車線，還是零部件產品線，都是如此。在橫向上，產品線也是全覆蓋的，例如汽車電子產品線，大到整車架構、智能座艙和智能駕駛，小到車燈等，都是由負責人來管理的。

同時，我個人也把至少一半以上的時間都用在產品上。我本來就是做研發出身，對技術一直很有興趣，也比較能關注到技術細節，所以，我會參與各條產品線上主要產品的定義，以及解決方案的確定。比如確定智能座艙的解決方案，要做哪些功能？靠什么資源實現？使用哪家的芯片？又如何使這顆芯片物盡其用，以實現更多的功能？最終怎樣確保零跑的產品能與其他車企形成顯著的差異化？在這些方面，我確實做了很多貢獻。

我舉兩個例子：一是CTC即電池底盤一體化技術。我在很早的時候就提出了這個想法，然后與產品線的同事們一起探討，很快就下定決心去做。到目前為止，零跑搭載CTC技術的產品已經交付超過五萬輛了。

二是高通8295芯片的應用。我們用這顆芯片同時實現了智能座艙和智能駕駛兩方面的功能，并用其中的音頻DSP（數字信號處理器）來完成調音功能。零跑汽車沒有搭載單獨的功放，我們是在座艙控制器里放了幾顆功放芯片，配合音頻DSP來進行調音。也就是說，盡管多數車企使用的都是一樣的芯片，但零跑通過中央集成式的域控代替了多個分散的控制器，從而以相同的芯片實現了更多的功能。所以，零跑才能把產品的成本做得更低，正是技術為我們帶來了成本優勢。此外，我們設定的毛利率也低于很多車企，這就使我們的產品在性價比上極具競爭力。像零跑C11的配置完全可以與BBA（奔馳、寶馬、奧迪）那些三四十萬元的車型媲美，而我們的售價只有15萬元。

趙福全：的確，如果沒有對技術的深度理解和掌握，是很難做到朱總說的這種程度的。聽了朱總的分享，我感到首先您對產品非常重視，這是您作為董事長和CEO的一種基本認知。雖然大家一直在講，企業要靠產品生存，但是今天的“產品為王”與之前是不一樣的，因為汽車產品本身正在發生顛覆性的改變。此時，哪家車企能夠做出用戶體驗更好的智電汽車產品，哪家車企就能贏得先機。同時您強調產品的競爭力來自于技術，而您對技術既有濃厚興趣，又有洞察力，所以您有能力深度參與到產品的定義及其方案的制定中來，直接帶領團隊解決了很多關鍵問題?？梢哉f，朱總在產品技術方面是一位集認知、興趣、能力于一身的車企領軍人。

在我看來，領軍人的認知確保了企業會對技術創新進行持續投入；領軍人的興趣決定了其個人會對技術不斷思考和學習，并反復琢磨；至于能力，即便原本有所缺失或不足，但只要有認知和興趣的驅動，也能實現從無到有、從有變強。而人生的最高境界或許在于，因為興趣而工作，這樣面對工作的艱辛和困難，才會怡然自得。這可能是朱總在財富自由之后，還要自我挑戰、再次創業的原因之一吧。在認知、興趣及能力的加持下，朱總在產品技術創新上同時發揮著企業CEO和CTO的作用，領導著各條產品線的負責人。

朱江明：是的，我也覺得興趣才是最高境界。另外我想說明的是，我們每一條產品線的負責人都是技術人才，所以，他們既是該業務的領導者，也是該領域的CTO。

趙福全：這樣看來，各條產品線的負責人可以稱為小CTO或者領域CTO，最終各種技術集成起來，匯總到您這里決策。所以，您才是零跑真正的大號CTO（CTO Plus），這一點可能您自己都沒有意識到。

事實上，這種“集權”符合本輪產業變革的需要，因為今天的汽車產品已經完全不同了。車企的任務不再局限于把產品打造出來和銷售出去，而是要在汽車開發與使用的全過程中不斷對其進行優化。這不僅需要車企在內部建立新型的組織架構與運行體系，也需要車企在外部與供應商重塑新型的商業模式與合作關系。

一方面，企業必須從產品全生命周期的視角綜合考慮產品方案。在開發時就要考慮使用，在使用中也要考慮開發。這已經不再是傳統開發模式中簡單地將客戶調研信息反饋給研發，而是要以數據打通企業的研產供銷服，特別是要基于車輛使用過程中的相關數據來進行產品的迭代優化。同時，新時期技術路線的選擇也遠比之前復雜。比如電動車型是以充電為主、還是以換電為主？這不僅需要深度理解不同類型的車端技術，更需要構建兩種不同的補能系統。又如企業是做純電產品，還是做增程產品？如果兩者都做，是先純電，還是先增程？這也不只是技術方案的決策問題，還涉及到企業的品牌定位、產品特色以及目標用戶。

另一方面，企業必須徹底改變單純買賣交易主導的傳統整供關系。例如，軟件供應商不能再采取A、B點供貨，而是要選擇合適的供應商成為長期戰略合作伙伴，這樣供應商才能與車企相互伴生，助其產品不斷迭代優化。又如，一些特定的“內容”，像地圖等，如果只有少數車企使用會面臨成本壓力，并影響更新速度，因此絕不是定哪家供應商的簡單選擇，而是涉及到商業理念和模式的創新。再如，對于一些關鍵領域的供應商，車企要考慮簽署利益共享、風險共擔的戰略協議，或者直接入股甚至控股，以強化彼此之間的生態協同。

顯然，在傳統的管理權限下，CTO是不能對上述事務直接決策的；而在新汽車時代，這些決策又將直接影響企業的產品競爭力。所以我才提出，新時期車企CTO的角色和責任正變得愈發重要，要么應對其賦予更多、更大的權力，使其成為CTO Plus，要么就應由CEO或COO來統括新汽車時代的產品開發。

依托全域自研和云平臺能力做好產品迭代升級

趙福全：這就引出了下面的問題。當前軟件在汽車上的作用日益凸顯，有人預測未來汽車產品的競爭力將有70%來自于軟件，只有30%來自于硬件。而汽車原本是以硬件為主導的，其研發組織、體系流程、質量標準等也都是與硬件匹配的，這就涉及到如何面向軟件進行調整的轉型問題。應該說，多數車企都越來越重視軟件，紛紛延攬相關人才，成立軟件中心、數據中心。但是這些軟件部門與硬件部門常常意見相悖、彼此爭執；同時這些軟件及數據部門到底應該設置在研究院內部，作為其下屬的一個單元，還是設置在集團層面，與研究院平行，也還沒有定論。

此外，剛才我們談到，汽車研發已經擴展到傳統的產品開發之外，包括獲取市場輸入、確定相關供應商，也包括產品投產后的OTA升級。所以，汽車研發不再是原來那樣一次性的工作，而是在產品全生命周期內始終處于持續的迭代開發狀態。為此，我專門提出了SOP-X的概念，即今后汽車產品會有多次的SOP。在此過程中，車企的研發組織必須和相關的供應商一起，基于數據、通過軟件來實現產品的不斷迭代優化。

那么在軟件定義汽車的新時代，朱總覺得，整車企業的研發組織需要如何調整？究竟怎樣才能做好OTA升級？在這方面，汽車產品與安防系統有沒有相近之處？或者說，您借鑒了多少安防行業的軟件研發經驗呢？

朱江明：首先，汽車與安防系統是完全不同的產品，安防系統是沒有OTA的。因為安防系統絕大多部分是2B業務，只有小部分是針對家庭用戶的2C業務，而兩者都不需要進行在線升級，這本身也是為了安全。但是對于汽車產品來說，現在OTA已經成為一種常態了。

說起來，OTA確實給傳統車企帶來了很大的挑戰。從根本上講，這主要還是軟件的問題。畢竟傳統車企原來沒有做過軟件，也不太了解軟件。而零跑汽車最大的優勢就是前面提到的全域自研，這涵蓋了幾乎所有的軟件。從底層驅動到上層應用，從座艙系統到智能駕駛，各種軟件都是我們自己開發的。當然，地圖我們是用高德的，作為一種應用來調用。這種全域自研具有得天獨厚的升級優勢，使零跑既可以對上層功能控制軟件，也可以對底層硬件驅動軟件進行OTA升級。比如電池管理系統的算法完善了，又或者電驅控制改進了，我們都可以通過OTA來實現升級。

另外，零跑還有一個優勢就是云平臺的能力，我個人覺得，目前業內還很少有車企能把云平臺做到我們這種水平。這是因為我們原來做的安防系統，就是通過云平臺管理著幾十萬個攝像頭，像平安城市和大型工廠等的安防監控系統，數據量都非常大，每個攝像頭每秒都在以兆為單位進行數據傳輸、存儲、分析和處理。整個運行過程需要完善的系統架構、流程標準以及核心技術，包括基座、中間件等，還需要團隊多年的歷練。而這些對零跑汽車來說都是現成的能力，可以直接應用?；谶@樣的云平臺進行OTA時，我們更新的數據量就可以比別人更多，通常零跑每一次OTA至少是幾十線，甚至是五六十、七八十線數據傳輸的功能迭代及性能優化。

在企業內部的組織架構方面，零跑的OTA是由汽車電子部門負責。本來相關的軟件就是這個部門開發的，他們在此基礎上進行OTA升級，也比較方便。

反向合資是中外汽車企業的雙向奔赴

趙福全：朱總講得非常好。由于時間關系，我最后問一個問題。不久前零跑汽車和Stellantis集團官宣合作，這確實讓人眼前一亮，因為這是一種新型的合資合作方式。一直以來，中外合資車企都是外方帶著技術來到中國，在中國生產和銷售其產品。而現在你們的合作方式卻正好相反，是外資車企看中了中國車企的核心技術，不僅注資入股，還計劃成立合資公司，在海外市場銷售中方的產品。所以，這也被稱為反向合資。

當然，對此業內也有不同的看法。有人擔心中國的技術不足以支撐這種反向合資的持續發展；也有人覺得，一旦我們把前瞻投入獲得的智電汽車技術共享給外方，我們就不再有優勢了，這豈不是等于幫別人養兒子了嗎？

不過在我個人看來，你們的合作是一件好事，說明零跑這些年來的積累和成長得到了外資車企的認可。Stellantis之所以要和零跑合作，肯定不是因為零跑的品牌，人家作為跨國車企巨頭，擁有原標志雪鐵龍、菲亞特和克萊斯勒旗下的眾多知名品牌；也不是因為零跑的資金，Stellantis是花錢來買你們的股份的；更不是因為零跑的規模，雙方在產銷量上還差得很遠。在此情況下，你們能夠聯姻恰恰說明了零跑擁有Stellantis不具備的優勢，而零跑也希望獲得Stellantis的有力支持。說到底，企業開展合作都是為了價值交換和優勢互補。那么我想問問朱總，零跑和Stellantis各自看中對方的是什么呢？

朱江明：我覺得，這次合作是雙方各取所需的一次雙向奔赴。

對于零跑來說，我們主要有三個訴求。第一，不可回避的就是資金。因為新能源汽車已經度過了起始階段，進入到競爭日趨激烈的下半場，此時要獲得投資比之前難得多。同時，新能源車企仍然需要巨大的投入，才能確保未來的可持續發展。所以，資金是最重要的。Stellantis注資15億歐元，這基本解決了零跑未來兩年的資金問題。

第二，海外市場對我們來說也很重要。面對越來越卷的國內市場，開拓海外市場已成為中國車企的必然選擇。更進一步來說，中國車企要成為真正的全球化強企，也必須在海外市場上有所作為。Stellantis在海外擁有眾多資源，有上萬個汽車銷售網點遍布全球，這正是我們需要的。Stellantis可以為我們提供海外的經銷網絡、服務網絡以及汽車貸款、保險等金融支持，從而提升零跑汽車的出海優勢，加快我們在全球市場的擴展速度。

第三，擴大零跑汽車零部件的應用規模。前面提到，零跑除了整車產品線之外，還有汽車電子、電驅、電池等零部件產品線。Stellantis在全球有14個品牌、將近700萬輛的年銷量，這些產品今后都有可能采用零跑的零部件，從而擴大這些零部件的產銷規模。

對于Stellantis來說，在2021年合并之前，標致雪鐵龍與菲亞特克萊斯勒兩家汽車公司的業績都不算好；合并為Stellantis之后，在CEO唐唯實的帶領下，近三年實現了大幅盈利，2023年凈利潤高達186億歐元，成為全球最賺錢的汽車企業之一。我覺得這主要得益于Stellantis內部的產品平臺整合，目前4個整車平臺覆蓋了14個汽車品牌，每個平臺的產銷規模都很可觀，從而帶來了成本的下降和效率的提升。

不過，Stellantis在新能源汽車方面的投入相對較少，發展也比較慢。所以Stellantis才找到零跑開展合作，其目的主要有兩方面。第一，希望可以借助零跑在新能源產品上的一些技術及零部件，來降低自身新能源汽車產品的成本。第二，希望通過零跑重返中國市場。目前Stellantis旗下的幾個品牌在中國做得都不成功，而中國是全球最大的汽車市場，任何全球化車企巨頭都不愿意置身于中國之外。為此，Stellantis選擇以一種輕資產的模式重新進入中國市場。即不在中國建廠運營，而是通過投資成為零跑的股東，來接觸和了解中國市場，同時也相當于通過零跑獲得了中國市場的銷量份額。

趙福全：正是基于各自的強烈訴求，雙方才最終達成了合作。在我看來，這種合作可以實現兩家企業的優勢互補，同時解決彼此的某些短板，是一種很好的戰略協同模式。從根本上講，我認為，還是因為中國車企在本輪產業變革中積極創新、大膽投入，一舉搶占了先機，才贏得了反向合資的資格和機會。

時間過得很快，已經與朱總談了兩個小時了，我相信各位觀眾朋友們一定都大有收獲。最后，我來做個總結。

今天我首先與朱總交流了創立零跑汽車的初衷。說起來，朱總已經有過一次成功創業的經歷，也到了可以享受生活的年齡，但還是決定自我挑戰，開啟了自己的第二次創業。朱總說，這是因為此前在安防領域雖然做得很好，但產業整體規模有限，而汽車產業擁有廣闊的發展空間，又正趕上新能源汽車起步的歷史機遇，所以2015年才下定決心，轉換行業、重新創業。這既是為了把企業做得更大，也是想挖掘自己的人生潛能。其實那個時候，汽車產業的發展趨勢遠不像現在這樣明朗，這體現了企業家對未來方向的洞見和判斷，也體現了企業家敢于行動的果斷與魄力。由此，零跑汽車也就應運而生了。

接下來，我們圍繞業內普遍關注的一些關鍵問題，進行了深入的探討。

第一，所有車企特別是新車企都必須面對的資金難題。朱總分享了過去八年來艱辛創業的心路歷程，期間遇到了很多挑戰，而朱總覺得最大的挑戰就是資金。尤其是在零跑上市后融資未達預期的時候，企業面臨難以為繼的壓力。而朱總經過反復思考，認為還是要從技術入手，在確保產品品質的同時，不斷降低產品成本，因為高性價比的產品最終一定能獲得市場的認可，進而得到資本的認可。也正是通過技術降本的持續努力，零跑的銷量得以快速增長，并且實現了從虧損到毛利率轉正，這也讓朱總對未來更有信心，開始帶領零跑沖擊年銷量30萬輛的目標。

事實上，創業之路從來都不會平坦，企業也總會遇到各種挑戰。此時如果就此躺平，是不可能獲得成功的；反之，如果想活得精彩，就要直面挑戰，傾盡全力，攻堅克難。從這個意義上講，創業并不只是年輕人的事情，只要有夢想、有激情、也有相應的能力，創業者年齡多大都不算晚。在這方面，朱總為創業者們樹立了一個榜樣。

第二，車企需要掌控哪些核心技術以及應該如何掌控。當前，汽車產業正變得越來越復雜，汽車核心技術也變得越來越多元。一方面，電動化帶來了電池、電機、電控等新核心技術；另一方面，智能化、網聯化帶來的新核心技術就更多了。這些核心技術中有很多都是傳統整供車企不曾涉獵的，也不是其今后就能夠以及應該擁有的，而是掌握在不同領域的各類主體手中。由此就帶來了一個關鍵問題：整車企業需要自己掌握哪些核心技術，以形成特色優勢來參與競爭；同時又該如何獲取其他所需的核心技術，以確保全面的產品競爭力。顯然，車企并不是做得越多越好，而是要有明確的選擇和取舍。

通過今天的交流，我感到朱總一直有著自己清晰的判斷，包括電動化與智能化、近期與長期、自研與合作等的策略。首先，朱總認為最關鍵的核心技術是整車架構，車企一定要自研自控。在此基礎上，朱總特別強調了平臺化的理念——即車企應以能夠實現平臺化來作為技術開發的目標之一，同時也作為決定自研程度的標準之一。零跑的各種核心部件，像電池、電驅系統等，都努力做到了平臺化，以實現更好的質量、更低的成本和更小的風險。

其次，在電動化方面，零跑的做法是自己做電池包，包括CTC電池，自己做電驅，自己做電池管理系統；但是不做電芯。因為朱總認為，電芯是重資產和高成本的業務，車企很難攤平研發和產線的巨大投入；同時自研電池包，也可以確保產品性能和采購規模。

最后，在智能化方面，朱總認為智能座艙和智能駕駛核心技術是未來汽車的“靈魂”，為此，車企應該自主完成座艙的功能定義和整體設計，并自研智能駕駛的算法。至于各類雷達和攝像頭等新硬件，則無需自研自制，采購過來直接使用即可。此外，關于芯片，盡管朱總有著豐富的開發經驗，但卻堅定地認為，沒有足夠規模的車企不宜自研芯片。至少零跑要等到年銷量達到三四百萬輛之后，才會去考慮自己做芯片。

在上述分享中，讓我感觸最深的是：朱總是技術出身，又是一位技術控，但他并沒有從個人興趣出發，盲目要求各種核心技術全部都要自研，而是從產品核心競爭力的角度出發來進行思考及決策。在這個過程中，朱總一直強調的全域自研，始終是以確保產品性能并降低產品成本為目標的。為此，零跑才不去做電芯，也不去做芯片；同時把一些執行層面的硬件陸續剝離出去，或交給母公司大華，或交給供應商來做。實際上，這種全域自研的策略融入了“有所為，更有所不為”的戰略思想，符合企業經營的客觀規律。至于朱總所說的理念以及對一些關鍵技術的決策，我們無需討論其中的對與錯，每家企業都可以根據自身情況和發展目標來做出適合自己的最佳選擇。畢竟我們今天也不是要作為局外人來評判，而是要了解朱總決策背后的深思熟慮和親身實踐，從中獲得某種借鑒和參考。

第三，對未來全球汽車產業發展方向的判斷。雖然現在有些國外車企宣布要放緩電動化的腳步，但是朱總認為電動化、智能化是產業發展的大趨勢，這一點并沒有也不會改變。因為智能電動汽車能夠給用戶帶來更加愉悅的駕乘體驗，所以無論中國人，還是外國人，最終都會認可和青睞智電汽車產品。如果那些國外車企真的放緩了電動化和智能化技術的研發，反而會給中國車企提供絕佳的發展機會。正因如此，朱總認為中國車企一定要保持定力，零跑也會堅定地在新賽道上不斷加大投入，以擴大電動化和智能化的競爭優勢。

第四，企業怎樣才能有效控制成本。面對越來越“卷”的市場競爭，我認為，成本已經成為企業的第一競爭力，或者說是企業生存的根本和前提。在這方面，朱總也分享了零跑的做法。在朱總看來，企業的成本控制是綜合性的，其中，控制研發成本最為重要。零跑一直高度重視技術，但并不盲目追求研發團隊的規模，而是始終強調研發人員的效率，致力于把有限的人力物力財力都投入到產品的核心競爭力上。同時，零跑還努力保持團隊穩定，并持續優化運營管理，以進一步提高研發的投入產出比。

第五，車企如何開發新汽車。我一直在講，新汽車是截然不同的新物種，需要融合各種不同的資源和主體進行協同共創，這就要求企業在內部調整組織和分工，在外部創新商業模式。由于新時期的產品開發既涉及到技術方向的判斷與投入決策，也涉及到技術資源的選擇與戰略合作，還涉及到產業生態的構建與長遠發展，所以傳統CTO的角色已不足以擔此大任了。未來我們需要由大號的CTO，或者CEO、COO，來擔任大產品經理。事實上，很多新車企也正是這么做的。對零跑來說，朱總作為董事長和CEO，同時也是富有技術經驗和廣泛興趣的創始人，深度參與了產品定義及開發的全過程，通過領導四條產品線的小CTO，直接解決各種關鍵問題，以確保零跑產品的競爭力。

同時，新汽車的一個重要變化就是由軟件定義，這必將引發汽車硬件與軟件關系的重塑，并要求企業建立相應的組織架構、流程體系和運行機制。在這方面，朱總針對從硬件主導向軟件主導的組織變革、OTA的有效實施及團隊分工等話題，分享了很多真知灼見。

第六，中國車企為什么需要深度開展國際合作。八年多來的清晰定位和持續努力，使零跑取得了不錯的成績，也讓零跑的成長潛力受到了不少外資車企的關注，最終零跑選擇了與Stellantis牽手。這是一個非常典型的反向合資案例。在此，朱總和大家分享了兩家企業各自的合作訴求。朱總坦誠地表示，零跑一是需要資金；二是需要發展海外市場，而直接借用外方的制造、銷售和服務能力乃至品牌影響力來“借船出?！?，為零跑賦能，這無疑是一條捷徑；三是零跑自研自制的核心技術及關鍵部件，也將通過合資伙伴獲得更多的整車產品應用，以進一步擴大規模、降低成本。

而對Stellantis來說，一是想通過零跑，以輕資產的方式重返中國市場；二是想獲得零跑在智能電動汽車方面的技術支持。此外，Stellantis在助力零跑汽車走向海外市場的時候，也可以通過自身資源的投入，獲取相關收益。說到底，天下沒有免費的午餐，企業的聯姻都是為了雙方各自價值的最大化。

確實，電動化、智能化的新汽車為我們帶來了前所未有的戰略機遇，中國車企一定要抓住這一難得的歷史性機會。從這個意義上講，中國需要更多像朱總這樣的創業者和企業家，為了實現自己的夢想，帶領企業大膽創新、積極實踐、不斷前進。也只有大家共同努力，整個產業才能取得更好的發展，直至實現我們所有人的汽車強國夢。最后，祝愿零跑汽車在朱總的領導下，能夠走得更好、更遠！謝謝朱總！

朱江明：謝謝！

《趙福全研究院》欄目簡介

《趙福全研究院》欄目于2014年4月創立，以“搭建汽車業領袖專家高端對話的專業平臺”為宗旨，以內行問答的深度對話、打造汽車界“老友記”的形式，由國際著名汽車技術、企業管理及產業戰略研究專家，世界汽車工程師學會聯合會終身名譽主席、清華大學教授、汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全教授創辦并擔任主持。每期節目邀請一位行業內重量級嘉賓，在老友暢談、不吐不快的交流過程中，深入討論行業最根本、最重要的問題，深刻剖析中國汽車產業現狀，共同探討未來發展之道、做強之路，為國家、產業和企業建言獻策。本欄目至今已舉辦10年，共計73場高端對話，成為中國汽車行業最高端的對話節目。

《趙福全研究院》欄目由蓋斯特管理咨詢公司贊助，由專業團隊制作播出，通過網絡直播、音視頻、文章以及書籍等多種形式廣泛傳播，深受業界好評。不僅在“蓋斯特汽車戰略咨詢”、“趙福全研究院”等多個平臺上發布節目的原音原像和精心修訂的文稿，而且對話內容也被深度加工和系統編撰，匯總整理成“趙福全研究院· 汽車產業戰略”系列叢書，并由機械工業出版社付梓刊印，以銘記歷史、永久流傳。目前系列叢書已出版8本著作，后續也將每年出版一冊，既匯聚各方專家的智慧和見解，為行業和企業發展提供參照和指引的同時，更記錄汽車產業做強的艱辛征程，見證中國汽車人上下求索的奮斗史！

受邀參訪嘉賓名單（為其參加對話時的職務）

政府及行業領導、專家、學者：

付于武，中國汽車工程學會名譽理事長

郭孔輝，中國工程院院士、吉林大學汽車學院名譽院長

蘇萬華，中國工程院院士、天津大學機械工程學院教授

李駿，中國工程院院士、中國汽車工程學會理事長、清華大學教授

歐陽明高，中國科學院院士、全國政協常委、國家863“新能源汽車”重大專項總體專家組組長、清華大學教授

李克強，中國工程院院士、國家智能網聯汽車創新中心首席科學家、清華大學教授

王堅，中國工程院院士、阿里巴巴集團技術委員會主席、阿里云創始人

劉世錦，全國政協經濟委員會副主任、國務院發展研究中心原副主任

董揚，中國汽車工業協會常務副會長

趙航，中國汽車技術研究中心主任

李慶文，中國汽車報社社長

李開國，中國汽車工程研究院董事長

李萬里，中國汽車工業協會副秘書長、工業和信息化部產業政策司原副巡視員

徐長明，國家信息中心副主任

余卓平，同濟大學校長助理、教授、新能源汽車與動力系統國家工程實驗室主任

徐向陽，國家乘用車自動變速器工程技術研究中心常務副主任、北京航空航天大學汽車工程系教授

吳衛，國家發展改革委產業協調司處長

李鋼，國投創新投資管理有限公司董事總經理

李昆生，北京市環保局機動車排放管理處處長

趙英，中國社會科學院工業經濟研究所工業發展室主任

整車企業領軍人：

魏建軍，長城汽車股份公司董事長

尹同躍，奇瑞汽車股份公司董事長兼總經理

李書福，吉利控股集團董事長

朱華榮，長安汽車股份公司董事長

張興海，賽力斯集團股份有限公司創始人、董事長

李斌，蔚來汽車創始人、董事長

何小鵬，小鵬汽車董事長兼CEO

朱江明，零跑汽車創始人、董事長&CEO

陸群，長城華冠董事長、前途汽車董事長

左延安，安徽工業經濟聯合會常務副會長、江淮汽車原董事長

夏珩，小鵬汽車聯合創始人兼總裁

藍青松，上汽集團副總裁、上汽大通公司董事長

廉玉波，比亞迪股份公司高級副總裁

祖似杰，上汽集團副總裁、總工程師

古惠南，廣汽新能源汽車有限公司總經理

練朝春，上汽通用五菱汽車股份有限公司副總經理兼技術中心總經理

盧放，東風嵐圖汽車科技公司CEO

供應鏈企業領軍人：

曹德旺，福耀玻璃工業集團董事長

于勇，河鋼集團董事長、黨委書記

周鴻祎，360集團創始人

韓永貴，北京海納川汽車部件股份公司董事長

黃來興，亞太機電集團董事長

徐小敏，浙江銀輪機械股份公司董事長

王鋒，山東玲瓏輪胎董事長兼總裁

應宜倫，博泰集團創始人、董事長

余平，精進電動董事長兼首席執行官

陳春霖，惠州市德賽西威汽車電子股份公司董事長

楊洪，航盛電子股份公司總裁兼CEO

徐大全，博世中國執行副總裁

鐘翔平，騰訊公司副總裁

余凱，地平線創始人&CEO

張春暉，阿里巴巴集團副總裁、斑馬智行聯席CEO

曹斌，東軟睿馳汽車技術有限公司總經理

程鵬，四維圖新科技股份有限公司CEO