【核心觀點】

中國機會：在汽車智能化的方向上，中國有良好的技術積累和產業基礎，包括擁有一批優秀的互聯網科技公司和大量的軟件工程師。盡管還存在一些短板，不過中國智能化的總體實力還是比較強大的，我們有機會實現智能汽車持續的引領發展。

企業兼并重組：智能電動汽車市場處于百家爭鳴的“春秋時代”，不過這個階段已經接近尾聲。后續即將進入列強兼并的“戰國時代”，預計整車企業的數量還會繼續減少。

參照手機路徑：智能汽車完全可以參照智能手機的發展路徑，從高性價比的車型做起，然后依托中國龐大的消費群體，以及互聯網時代積累的相關技術、經驗和產業基礎，推動智能汽車的快速迭代和不斷進步。

市場兩極化：從消費大趨勢來看，今后汽車市場將會兩極化。一極是把性價比做到極致的產品。把硬件成本降下來，同時通過軟件實現差異化。另外一極是特色鮮明且用戶口碑好的產品，這類車企還是可以靠硬件賺錢，而不是只依賴軟件。

二八法則：快消品行業非常注重所謂“二八法則”，即產品20%的功能就可以滿足用戶的基本需求，并創造80%的價值?，F在也有汽車企業在這樣做了，結果是毛利率顯著提高，用戶體驗也得到提升。

全方位數字化：數字化絕不只是產品的數字化，更是企業的數字化。包括營銷和用戶管理的數字化、決策過程的數字化，還包括企業運營管理體系的數字化，即讓數據在各個業務部門之間順暢流通，從而把研產供銷服等各個環節全面打通，實現企業全方位的數字化。

車企做好龍頭：智能汽車產業生態的分工協作，首先需要整車企業充分發揮龍頭作用。而做好龍頭不僅要有能力，更要有認識：車企必須認識到，供應商伙伴在汽車產業生態中具有不可替代的重要作用。

本土化生態：未來汽車一定是區域性的產品，因為其智能化需要基于當地的數據、場景和資源來實現。所以，在中國市場上征戰的所有車企，都必須努力構建本土化的汽車生態。

海外合資模式：今后中國車企進入其他國家市場時，尤其應該借鑒在中國做得比較成功的國外車企的策略和措施，并在實踐中不斷完善。例如中國車企可以尋找優勢互補的國外合作伙伴，建立合資企業，憑借我們的創新技術、理念和模式，利用當地伙伴的資源和影響，在海外市場上一起發展、共同獲利。

【對話實錄】

趙福全：大家好！歡迎來到《趙福全研究院》高端對話欄目。我是本欄目的主持人、清華大學汽車產業與技術戰略研究院的趙福全。本欄目由蓋斯特管理咨詢公司承辦并贊助播出，在此表示感謝。自本欄目2014年創辦以來，今天已經是第72場對話了。本場對話的主題是“地圖與智能汽車發展”。我們非常榮幸地邀請到了北京四維圖新科技股份有限公司的CEO程鵬先生，請程總和大家打個招呼。

程鵬：各位朋友，大家好！我是四維圖新的程鵬。

趙福全：歡迎程總來參加我們的對話欄目。當前汽車產業正在發生翻天覆地的變化，汽車供應鏈也因此有了更豐富的內涵：除了提供傳統硬件的零部件企業之外，芯片、傳感器等新硬件以及各種軟件的供應商也進入其中，像四維圖新這樣的地圖提供商或者說內容商，同樣成為了汽車供應鏈中不可或缺的重要組成部分。所以我曾提出，今后應該以汽車供應鏈的概念來取代汽車零部件，相應的整零企業也應改稱為整供企業，即整車企業和供應鏈企業。

應該說，相比于整車企業，我們欄目的觀眾朋友們可能對供應鏈企業的了解比較少。我想借今天這次對話的機會，請程總先簡單介紹一下四維圖新的情況。包括四維圖新是一家怎樣的公司？主營業務有哪些？核心競爭力是什么？目前公司的規模如何？

程鵬：四維圖新在汽車智能化方面已經持續耕耘二十年了。我們公司的名字中，“四維”是指X、Y、Z、T四個維度，即三維空間再加上時間；“圖新”代表我們是從地圖做起的，而我們的地圖永遠是最新的。二十年前，一群理工男創辦了這家公司，從汽車地圖與導航領域起步，后來業務逐漸拓展到定位、數據和算力等其他領域。目前四維圖新共有4600多名員工，其中70%是研發人員?？梢哉f，我們一直在汽車智能化的賽道上向前奔跑著。

中國有機會在智能電動汽車的新賽道上持續領先

趙福全：四維圖新從汽車地圖與導航起步，目前業務已經拓展到了數據、芯片等領域，看起來你們業務拓展的方向和汽車產業變革的趨勢是緊密相關的。近期業界有一句話，就是汽車產業變革的上半場是電動化，下半場是智能化。如果說電動汽車已經改變了中國在全球汽車產業中的地位，那么智能汽車更代表著未來全球競爭的戰略制高點，正變得越來越重要。

請問程總，您如何看待中國智能汽車的發展現狀及其在國際上的地位？您認為中國在這一領域存在哪些機遇，又面臨哪些挑戰？之前我們聽到過不少整車企業的看法，今天請您代表汽車智能化方面的供應鏈企業，和觀眾朋友們分享一下自己的觀點。

程鵬：從我所在的領域來看，國內與國外的情況確實很不一樣。應該說，中國市場的競爭異常激烈，也就是我們常說的，中國特別“卷”。除此之外，從汽車行業整體的大視角出發，我想分享以下幾點觀察和思考。

毫無疑問，中國汽車產業是一個巨大的產業。中國汽車市場從2003年開始爆發式高速增長，自2009年起產銷規模已經連續14年位居全球第一，目前中國的汽車產銷量約占全球總量的1/3。與龐大的整車產銷規模相對應的是，中國擁有數量龐大的汽車供應商，整個汽車產業的產值估計超過10萬億元。然而中國汽車產業一直還不夠強，主要是因為我們在傳統汽車的核心技術上不夠強，仍有一些關鍵的零部件及技術還未掌握，或者說與國際先進水平相比尚有差距。比如發動機、ECU控制單元、線控技術等。如果沿著傳統汽車的賽道去追趕，中國汽車產業要想做強并不容易。

好在我們現在迎來了一個絕佳的機會，就是剛才趙院長講到的，汽車電動化和智能化的時代到來了。我認為，在智能電動汽車的新賽道上，中國汽車產業會有很大的機會實現后發趕超。

一方面，中國在電動化方面已經取得了不錯的成績。在動力電池領域，誕生了寧德時代、比亞迪兩大龍頭企業；在電機領域，我們擁有良好的產業基礎和稀土資源等優勢，同時還有高密度的創新創業投資；在電控領域，也已經有了近二十年的積累。此外，發展電動汽車的關鍵不僅在于三電技術以及其他一些核心技術，更與產業政策、市場規模和用戶需求等息息相關，而這些方面幾乎都是中國的有利因素。有了這樣的基礎，中國汽車產業才得以成功“換道超車”，在新能源汽車的新賽道上取得了全球領先的喜人成績。

另一方面，中國在智能化方面的情況也不錯。我們在軟件、算法、數據等方面都做得比較好，產生了一批優秀的互聯網科技公司；同時得益于人才紅利，中國目前擁有數量龐大的軟件工程師群體。當然，我們也面臨芯片、算法等一些瓶頸，但我覺得只要大家繼續共同努力，再多花些時間，這些瓶頸肯定是能夠突破的。無論如何，中國已經形成了良好的基礎。因此在智能汽車的新賽道上，我們同樣有機會實現全球領先。

近幾年來，中國在智能電動汽車的新賽道上涌現出了三類企業：第一類是正在快速轉型中的傳統車企；第二類是已經在新方向上進行了長時間持續積累的傳統車企；第三類是新出現的汽車企業，這些造車新勢力很多都有互聯網科技公司的基因或背景，因此高度關注產品迭代和用戶體驗。我們看到，這些企業各有各的打法，這也讓智能電動汽車的競爭變得非常有意思。

在我看來，目前中國智能電動汽車市場還處于百家爭鳴的“春秋時代”，不過這個階段已經接近尾聲了。整車企業已從高峰期的一兩百家，包括不少宣稱要造車的企業，逐漸變成了現在有一定銷量規模的幾十家。后續即將進入列強兼并的“戰國時代”，預計整車企業的數量還會繼續減少。

趙福全：的確如此，中國汽車產業正走向兼并重組。近期業內也有不少相關的討論，甚至有人預測，將來最終留下來的整車企業只有5家。我覺得，汽車產業的演進趨勢無疑趨向于集中，所以，車企的數量肯定會有很大的減少。至于最后剩下的車企是5家還是10家，現在過早去做量化判斷可能也沒有太大意義。

程鵬：是的，我感覺，最終車企的數量還是會比5家、10家多一些。因為汽車與手機是不一樣的：消費者對于手機的個性化需求沒有那么高，比如誰會時不時地拿出自己的手機來給別人展示一下，或者比一比誰的手機更炫呢？而消費者對于汽車的個性化特征往往很在意，畢竟汽車代表著每個人的審美、愛好和所處的圈層，不同的汽車品牌及產品可以更匹配不同的消費者群體。所以我認為，未來汽車企業和品牌的數量要比手機企業和品牌多。

趙福全：正如剛才程總談到的，經過改革開放四十多年來的努力，中國汽車產業已經取得巨大的成績：不僅連續14年位居全球汽車產銷規模第一，而且產業布局全面、供應鏈完備；不僅整車企業實力不斷增強，而且供應鏈企業也取得了顯著進步；尤其是中國抓住了從傳統內燃機汽車向新能源汽車轉型的歷史性機遇，在各個關鍵領域產生了一大批優秀的企業，從而在汽車電動化的方向上實現了階段性領先。

接下來在汽車智能化的方向上，程總認為，中國也有良好的技術積累和產業基礎，包括擁有一批優秀的互聯網科技公司和大量的軟件工程師。盡管還存在一些短板，不過中國智能化的總體實力還是比較強大的。應該說，我們有機會實現智能汽車持續的引領發展。

智能汽車可以參考智能手機的發展路徑

趙福全：由此就引出了下一個問題。汽車智能化，即基于智能網聯技術推動汽車產品進步，這是中國特有的還是全球共有的發展方向？如果智能化是全球汽車產業共同的大趨勢，那國外企業肯定也會加緊努力，中國又憑什么能夠持續引領呢？眾所周知，互聯網時代的部分關鍵技術并不是中國的原創，只不過中國在技術應用層面上做得更好，實現了快速的規?；?。而未來將進入物聯網即所謂萬物互聯的時代，屆時涉及多元廣泛連接的汽車產業將成為龐大的母生態，具有比互聯網時代更高的重要性和復雜度。在這樣的前景下，中國能不能延續互聯網時代的輝煌呢？特別是通過一系列原創性的突破來實現智能汽車的引領發展？如果有可能，我們又該如何做到這一點呢？

程鵬：我覺得，汽車產業可以參考手機等其他類似產業的發展路徑。未來汽車產品必將成為最重要的移動智能設備之一。盡管汽車空間更大、功能也更多，不過在本質上汽車與手機一樣都是移動智能設備。當然汽車的安全性要求比手機高得多，畢竟汽車是在道路上行駛的，必須確保人們的生命和財產安全。除此之外，從核心科技等方面來看，應該說智能汽車與智能手機并無本質區別。所以，我們不妨看一看中國手機產業的發展歷程。

中國最早一批手機公司都是從山寨機開始做起的，當時拿到比如聯發科技公司的一個芯片模組，就可以憑借強大的制造能力打造出仿制的手機產品。后來中國手機公司又憑借強大的成本控制能力，把手機的性價比做得越來越高，從而迅速打開了國內乃至全球大市場。在這個過程中，手機產品也從功能機發展到智能機，從小屏按鍵發展到大屏觸控，從自帶少量功能發展到各種APP提供大量應用服務，真正成為了移動智能設備。在山寨機時代，手機公司的數量特別多，大家的打法也不盡相同。進入到智能手機時代，經過激烈的市場競爭和大浪淘沙，最終只剩下了少數幾家手機公司，如華為、OPPO、vivo和小米等。這些優秀的手機公司了解用戶的真實需求，并且把用戶體驗做得非常好，由此也讓智能手機走進了千家萬戶。

回顧中國手機產業的發展歷程，我們或許可以類推出未來汽車產業的演進路徑。我感覺，近兩年的汽車產業與當年手機產業群雄逐鹿的時代很相似，企業數量眾多，競爭空前激烈。不過我想接下來汽車企業的數量會逐漸減少，并會出現少數優秀的汽車企業，其地位如同手機產業中的華為、小米。這些優秀的車企將打造出功能和服務領先且性價比極高的產品，從而讓智能汽車走進千家萬戶。而這些優秀的車企大概率就在當前市場上的這一大批企業之中。

趙福全：我記得前年與斑馬智行聯席CEO張春暉張總對話時，他說自己更愿意成為半個汽車人。張總一直在做操作系統，之前做的是個人電腦、手機等的操作系統，后來做了近十年的汽車操作系統。他說，要做好汽車操作系統，自己必須懂汽車，但是又不能完全陷入到汽車中，要確保能夠以“局外人”的視角為汽車產業帶進一些新理念和新方法。所以，他覺得半個汽車人是最佳狀態。

同樣，程總今天也為我們帶來了新的視角及思考。在您看來，智能汽車完全可以參照智能手機的發展路徑：從高性價比的車型做起，然后依托中國龐大的消費群體，以及互聯網時代積累的相關技術、經驗和產業基礎，推動智能汽車的快速迭代和不斷進步，最后在激烈的競爭中優勝劣汰，產生幾家能夠引領產業發展的優秀車企。展望未來，人類社會正在邁入萬物互聯的時代，而連接廣泛的智能汽車將會產生和傳遞不同類型的大量數據，集成應用各個領域的多種資源，從而成為比智能手機更大的新的母生態，并由此產生新的生產力和生產關系。從這個意義上講，我認為，智能汽車的發展路徑和方向確實有可能與智能手機有類似之處，而其內涵和價值更會超越智能手機。

汽車硬件仍然可以在產品差異化上發揮作用

趙福全：您剛才提到了很重要的一點，就是中國公司把智能手機的硬件成本做得很低，這顯著降低了智能手機的門檻，同時各種APP組成的應用生態又讓手機的智能化程度越來越高。那么未來智能汽車會不會也像智能手機一樣，硬件變得非常便宜，同時通過軟件來實現智能化，以滿足不同用戶的個性化需求？您覺得這種情況會發生在汽車產品上嗎？

程鵬：我認為從消費大趨勢來看，今后汽車市場將會兩極化。一極是把性價比做到極致的產品，這類產品肯定最受大眾消費者的歡迎。例如目前銷量領先的是比亞迪、五菱和特斯拉等具有性價比優勢的車企，而不是那些高端品牌。而要把性價比做到極致，就要把硬件成本降下來，同時通過軟件實現差異化。另外一極是特色鮮明且用戶口碑好的產品，由于得到了特定消費群體的認可，這類車企也會有持久的生命力。例如保時捷這樣小而美的公司，一樣可以活得不錯。而且像保時捷這類企業，還是可以靠硬件賺錢，而不是只依賴軟件。

趙福全：我認為，未來硬件仍然非常重要，是確保汽車產品競爭力不可或缺的必要條件；但軟件才是充分條件，將會創造越來越大的價值。那么您覺得，一些高端品牌通過硬件來體現產品差異化的策略，未來能夠一直持續下去嗎？

程鵬：我認為可以持續下去。就像蘋果的高端手機價格在1萬元以上，也賣得很好。一方面，用戶有這種個性化的需求；另一方面，硬件也不僅僅是一個使用軟件的平臺。比如蘋果手機有自己特色的外形，也有觸控等優異的體驗，只要把硬件的這些細節做好，還是會有用戶愿意買單的。我覺得這種需求是客觀存在的，汽車產業也不例外。

趙福全：說實話，程總的這番話讓我有些意外。因為程總是來自軟件領域的專家和企業領軍人，我以為您會強調軟件的重要性。但您卻認為硬件的價值和作用仍然很大，這非常值得我們深思。您還舉了手機的實例，同樣擁有APP應用軟件生態，市場上既有價位在三四千元的大眾化智能手機；也有價格達到上萬元的高端智能手機，比如蘋果手機，而且后者的銷量還很好。這充分說明，硬件仍然在手機品牌定位和產品差異化方面發揮著很大的作用。

現在有很多人都認為，未來智能汽車的發展趨勢就是硬件同質化，成本降到最低，同時依靠軟件來體現產品的差異化，并形成不同的品牌特性。實際上也可能不會完全如此，畢竟汽車產品包含著上萬個零部件，這些硬件不少都有相當的技術含量和展示屬性，仍然可以體現一定程度的產品差異化。更為關鍵的是，沒有優秀的硬件作為基礎，軟件就是無本之木，無法發揮其應有的作用。當然，未來軟件一定會變得越來越重要，對此我們不應有絲毫的懷疑。

不僅僅是產品的數字化，更是企業全方位的數字化

趙福全：下面我們聊聊數字化這個話題。智能化的核心或者說基礎其實是數字化，因為智能化是基于數據實現的，而數字化就是轉換和利用數據的過程。正因如此，現在幾乎所有的汽車企業都宣稱在進行數字化轉型。不過我看過麥肯錫的調研報告，結果表明目前就連很多IT公司的數字化轉型都做得不到位。如此說來，一直以硬件為主的汽車企業要想做好數字化轉型，恐怕就更困難了。事實上，不少汽車企業的數字化轉型都沒有取得太大的突破，至少沒有因此把產品做得成本更低、質量更好、效率更高。

程總，您是數字化方面的專家，請您和大家分享一下，車企怎樣才能做好數字化轉型，來支撐產品以及企業的智能化升級呢？

程鵬：我認為，數字化不僅僅是產品的數字化，更是整個企業全方位的數字化。第一是營銷和用戶體系的數字化，這最能帶來直接收益，所以應該放在企業數字化轉型的首位。說起來傳統汽車營銷就是預先想好幾個賣點，然后向消費者推介，直到把車賣出去即可；而車企把車賣出去以后，基本上就與用戶失去了聯系，完全不知道用戶是怎樣使用車輛的。諸如用戶踩制動踏板的力度、轉方向盤的速度、用某個操作按鈕或觸摸功能的頻度等等，車企都一無所知。這樣既無法進行精準的營銷，也不能為產品開發提供有效的輸入。舉個例子，企業開發了一個產品功能，可是用戶真的在使用嗎？如果用戶購車后從來就沒用過，那這個功能值得作為賣點來推介嗎？后續的產品上還有必要保留嗎？

營銷和用戶體系的數字化，就是要讓車企實時了解用戶對汽車產品的真實使用情況。即通過采集相關數據來分析用戶需求、識別產品賣點，而不是通過給用戶打電話、發郵件的方式來調研。更進一步來說，數字化的營銷和用戶體系，還應該基于數據對潛在的用戶群體進行科學管理，以提高營銷的成功率。比如特斯拉在營銷和用戶體系的數字化上就做得很好。一方面，特斯拉完全掌握用戶平時是怎樣用車的，這不僅讓其營銷工作更有針對性，而且也為其產品的迭代優化指明了方向。另一方面，特斯拉還通過數字化手段研究潛在用戶及其購車的決策過程。比如誰是和誰一起來店里看車的，他對產品的哪些功能更感興趣等。所有這些特斯拉都會轉換為數據采集下來，再通過大數據分析來加以研究，以便更有效地促成潛在用戶的購車決策。

第二是企業決策體系的數字化。尤其是產品決策的很多內容都應該基于相關的數據來進行。

第三是企業運營管理體系的數字化。這其實是企業研產供銷服各個環節和整個過程的數字化，而且既涉及到企業內部的管理，又涉及到企業外部的協同。

例如，前兩年“缺芯”導致的斷供挑戰，有些車企就應對得很好，基本未受太大影響。究其原因，還是在于這些企業實現了數字化的供應鏈管理，即利用數字化系統把供應商都有效管理起來，而且不僅包括T1（一級供應商），還向下延展到了T2、T3（二級、三級供應商），特別是芯片等關鍵供應商，從而實現了供貨及物流等信息的實時和透明。這樣車企就能隨時掌握供應商的存貨數量、分配給自己的份額以及物流狀態等數據。當自己的需求無法滿足時，就可以及時向供應商爭取增量；當遇到自然災害等變故時，就可以第一時間進行靈活調配。

當然，這種數字化的供應鏈管理，實際上覆蓋了整個產業生態，因此僅靠車企自己是難以完成的。不過整車企業要扮演好最重要的“鏈主”角色，拉動并幫助廣大供應商進行數字化升級和對接。如果車企能和供應商伙伴一起把供應鏈數字化做好，整個產業生態的運營效率就會顯著提高，用戶需求就能得到更加快速和精準的響應。

又如，產品開發管理的數字化也至關重要?，F在有不少車企都開始借鑒快消品的一些策略?？煜沸袠I非常注重所謂“二八法則”，即產品20%的功能就可以滿足用戶的基本需求，并創造80%的價值；而另外80%的功能，是用戶不常使用甚至完全不會用到的。這80%的功能需要投入很多開發資源，而用戶又不會經常使用并為之買單，那企業就干脆選擇不做這些功能。這種做法在快消品行業是很常見的，現在也有汽車企業在這樣做了。結果一定是這家車企的毛利率顯著提高，而且用戶體驗也得到提升，原因在于企業可以把節省下來的資源都投入到用戶真正使用的那些功能上，全力將其做得更好。

說起來，四維圖新現在也是這樣做的，當然之前我們也經歷過一個摸索的過程。二十年前我們剛開始做地圖的時候，就是一門心思采集道路數據，不管用戶需求度如何，我們全都采集回來。后來通過互聯網掌握了地圖使用情況以后，我們才發現，有些地點幾乎從來沒有用戶查詢，有些路線也很少有用戶選擇。所以我們遵循“二八法則”調整了道路信息采集策略：對于用戶經常去的區域，地圖必須每天都更新；而對于用戶很少會去的地方，地圖每月更新一次就夠了。我們之所以能夠這樣做，正是得益于數字化手段的支撐。

趙福全：程總講得非常好。實際上，企業一直希望把整個運營體系打通，但是之前難以做到，而現在數字化手段讓這個目標真正成為可能。從本質上講，智能化的基礎就是數字化。因為唯有通過數據的采集、傳輸、加工和使用，軟件才能有效賦能硬件，從而讓產品真正實現智能化，能夠常用常新、越用越好。正因如此，數字化正變得越來越重要。

對此，程總提出了一個很重要的觀點：數字化絕不只是產品的數字化，更是企業的數字化。包括營銷和用戶管理的數字化，即通過數字化的手段，將用戶如何使用產品的數據都回傳到車企，例如用戶具體用到了哪些功能，使用過程中遇到了哪些問題等等，基于此進行精準營銷，并為產品體驗優化提供支撐。也包括決策過程的數字化，即把企業的決策建立在數據的基石之上。還包括企業運營管理體系的數字化，即讓數據在各個業務部門之間順暢流通，從而把研產供銷服等各個環節全面打通，實現企業全方位的數字化。

基于數字化的運營管理體系，企業就能精準掌握用戶究竟關注什么，合理確定產品營銷的重點；就能實時了解供應商備貨及物流等情況，靈活應對可能遇到的變故；就能有效識別真正重要的少數產品功能，進而遵循“二八法則”，集中精力把最重要的事情做好。

此外，程總還提到，全方位的數字化不是一家企業自己就能做到的，而是需要整個供應鏈乃至產業生態中的各類企業共同努力。對于智能電動汽車來說，既涉及到數以萬計的各種新舊硬件，也涉及到數量越來越多的各種軟件，還涉及到與車連接的“人-路-能-網-云-圖”等等。這些要素背后各有不同的主體，全部匯聚在一起，彼此相互作用，就構成了完整的汽車產業生態。由此可知，唯有基于數字化打通整個產業生態，才能把智能電動汽車這個“新物種”真正打造好。

多主體協同需要整車企業轉變認識、發揮好龍頭作用

趙福全：事實上，我覺得智能汽車與傳統汽車的最大差別就在于生態。傳統汽車產業也是一個比較復雜的生態，協調幾百家供應商把整車按時、保質、大批量地造出來絕非易事；而智能汽車的產業生態無疑更復雜得多，有諸多不同類型的主體彼此作用、相互影響。要讓這些主體真正形成合力是非常困難的，畢竟每個主體都有自己的利益，都要考慮自己的成本、質量、效率以及經營、分工等問題。在此情況下，您覺得怎樣才能讓各類主體有效協同起來，共同把智能汽車做好呢？您覺得這其中最難的是什么？

程鵬：是的，智能汽車生態確實非常復雜。我覺得，要實現智能汽車生態中多主體的有效協同，還得依靠整車企業發揮好龍頭作用。在此過程中，恐怕最難的還是轉變認識。應該說在傳統汽車時代，中國整車企業就不太有培養供應商共同成長的認識，通常只關注自己當前這代產品能不能賣得好，并以此為標準來尋找短期合作的零部件供應商。相比之下，國外車企在這方面做得就比較好。比如豐田汽車一直注意培育自己的供應鏈體系，把一系列關鍵零部件的供應商定位為戰略供應商，采取參股合資、長期合作甚至派專家前往指導等各種方式，引領和幫助戰略供應商與自己共同進步。我認為，這就是一種很好的策略，而且在智能汽車的生態合作中可能更加需要。

為此我建議，中國車企應該建立起幫助供應商共同成長的認識，并采取前瞻行動。否則等到遇到突發狀況時，一定會措手不及。舉個例子，還說前兩年“缺芯”的事情，我感覺仿佛一夜之間整車企業就全都關心起芯片來了。而此前沒有哪家車企來找我們交流過芯片，也沒聽說過哪家車企關注到我們的芯片。結果車企突然發現，一個指甲蓋大小的芯片一旦斷貨，整車就無法下線。而且越貴的車型用的芯片越多，受“缺芯”的影響也就越大。這影響到的可不只是多少萬輛整車的銷售額，更是關聯行業合計幾百億甚至上千億的總產值。由此可見，汽車產業的確是高度復雜的系統工程，需要各方緊密協作。在這個過程中，不只整車企業，我們廣大供應商也要建立起與相關伙伴攜手前進的意識。

另外，我還想說明一點。雖然我是做軟件和數據出身的，但我現在以自己是汽車人為榮。汽車真的是太難了，不僅本身結構復雜、零部件眾多，而且新技術的應用越來越快，還與人們的生命安全息息相關。所以，每一位參與打造汽車產品的汽車人都有理由驕傲。對四維圖新來說，二十年來我們一直在踏踏實實地學習汽車，兢兢業業地做好自己的工作，百分之百地投身于汽車產品之中，而不是站在“業外”來看汽車產業這里或者那里做得不好。當然，對于外部的新技術和新模式，我們會保持關注、保持敏感，做到隨機應變，使之為我所用。

趙福全：程總強調自己是汽車人，二十年來始終專注于汽車產業，并且為此感到驕傲。我覺得這個定位很正確，也很重要。而整車企業也逐漸認識到了四維圖新這類供應商的重要性，這個認識經歷了一個過程。此前，只要把地圖裝上汽車來增加賣點就夠了；而現在對于智能汽車來說，地圖不只關系到日常的導航和基于位置的服務，而且與智能駕駛息息相關?？梢哉f，地圖已經成為了智能汽車的某種器官，缺少優秀地圖的汽車產品猶如視力不佳甚至瞎眼的劣馬，恐怕會寸步難行。從這個意義上講，此前四維圖新們一直在努力擁抱汽車企業，而現在汽車企業也必須積極擁抱四維圖新們了。

為此，汽車企業必須更新理念、轉變認識。就像程總剛剛談到的，智能汽車產業生態的分工協作，首先需要整車企業充分發揮龍頭作用。而做好龍頭不僅要有能力，更要有認識：車企必須認識到，供應商伙伴在汽車產業生態中具有不可替代的重要作用。其實傳統汽車本來就是一個生態，主要由整車企業和提供上萬個零部件的供應商組成；而智能汽車生態更加復雜，除了傳統硬件之外，還有新硬件和各類軟件等相關的不同主體參與其中。只有各類主體有效分工協作，才能把智能汽車打造好。這意味著整供企業之間要形成更加緊密復雜的合作關系，為此企業負責人切不可短視，一定要有長遠的眼光。

這樣看來，在傳統汽車時代像豐田那樣培育供應商的策略，在智能汽車時代將會更加重要?；蛟S在戰術細節上會有所區別，但在戰略方向上并沒有變化。整車企業與供應商應形成唇齒相依的伙伴關系，建立長期互信，攜手共同成長。在這方面，中國車企是亟需“補課”的。如果還是像過去那樣，開發一款車型就更換一批供應商，將難以形成持續的積累，也無法獲得供應商的信任。

中外車企都必須努力構建本土化的智能汽車新生態

趙福全：這又帶來了一個新的問題。傳統汽車產業是以硬件為主，硬件往往需要不斷積累，甚至是“十年磨一劍”，才能打造出精品。所以，汽車產業經過了一百多年的發展，產生了博世、大陸、德爾福、電裝等一批世界級的供應商巨頭。而智能汽車或者說“新汽車”產業有很大的不同，涵蓋了新硬件和各種軟件等更多內容。所謂“新汽車”，就是基于數據、面向場景、依托生態，能夠不斷迭代和持續進化的汽車新物種。這是此前我專門提出的概念，以區別于沒有自我進化能力的傳統汽車。顯然，打造“新汽車”需要很多全新的能力，其中一些能力整車企業和傳統供應商巨頭都不掌握，只能從“業外”的新供應商那里獲取。

比如為了實現定位和導航，車企需要與地圖供應商合作，而這種合作與此前完全不同。由于一家車企支付的費用很難覆蓋地圖制作以及持續更新的成本，因此地圖供應商不大可能只和一家車企簽訂獨家供貨協議，專門為其開發專屬的地圖。這就涉及到一種全新的共享合作模式。

與此同時，智能汽車帶有很強的區域屬性，需要基于當地的地圖、場景以及生態，才能以最佳的狀態運行。在這種情況下，國外車企在中國汽車市場上征戰就會面臨全新的挑戰。例如它們如果使用本國供應商提供的地圖，能在中國適用嗎？如果想參與中國地圖的開發，能獲得允許嗎？又如中國用戶在汽車上收聽歌曲，如果還需要登錄到國外的平臺，這可行嗎？毫無疑問，無論是自主車企，還是國外車企，都必須在中國建設本土化的“新汽車”生態，而兩者的實施難度恐怕有很大的不同。這也會影響到中外供應商的競爭格局。當然，中國車企走向海外市場的時候，也會面臨同樣的挑戰。不知道程總怎么看這個問題？

程鵬：我們不妨先看看互聯網和手機行業的情況，中國在這些領域實際上已經建成了比較完整、相對獨立的產業生態。像大家平時使用的APP應用、通信數據傳輸的基礎設施等，中國都有自己的一套體系，而且運行得相當不錯，有很多方面處于全球領先水平，例如移動支付。而國外互聯網或手機公司進入中國，只需加入到這個生態中即可。以此類推，我覺得汽車產業很可能也是一樣。當國外車企進入中國時，它們完全可以借助中國相對獨立的產業生態，通過與中國供應商合作來形成屬于自己的本土化供應鏈。

反倒是中國車企到海外征戰，至少在近幾年的起步階段，可能會遇到一些問題。因為中國車企在國內有很多本土供應商伙伴，可以幫助其將各種內容有效集成起來，比如四維圖新可以集成地圖、定位、導航、數據以及云平臺等?？墒堑搅撕Ｍ馐袌?，誰來幫助中國車企完成這部分工作呢？這恐怕是一個挑戰。

具體來說，這個挑戰主要體現在兩方面：一是有些用戶想要的功能和服務，車企無法在海外提供，這樣車輛的智能化優勢就體現不出來；二是數據的合規問題，一些國家對數據的規定比較嚴格，如果企業沒有充分了解當地的法規，就很容易出問題。這些都是中國車企進軍海外市場需要重點考慮的，而且肯定要經歷一個學習摸索的階段。當然，我認為這些問題最終都是可以解決的。

趙福全：這個問題咱們有必要詳細討論一下。您剛才談到，中國已經形成了完整而獨立的手機生態，這既與中國龐大的市場規模有關，也與中國在這方面持續的投入很關。國外手機公司進入中國，只要把這個生態用起來就可以了。而您認為，汽車生態可以類比于手機生態，國外車企進入中國完全可以采取同樣的策略，借助于中國本土的生態資源。

但是我們知道國外車企之前并不是這樣做的，它們進入中國時，更習慣把自己原有的國外供應商一起帶進來。這種做法在硬件為主的傳統汽車時代也沒什么問題，比如大眾在德國狼堡開發一款車型，用的是博世、大陸等供應商，然后再一起到中國來，讓這些供應商做些本土化的適應性開發就可以了。

可是到了軟件主導的“新汽車”時代，這種做法就行不通了。像中國用戶使用的很多服務，如歌曲、視頻以及支付等，在狼堡開發是很困難的。一是國外供應商在這些方面可能原本就沒有儲備，二是即使國外供應商做出來了，在中國市場上也不可能適用。這個道理說起來很簡單，但要讓國外車企真正轉變理念和策略其實非常困難。而如果國外車企還是更愿意用諾基亞的Here地圖，而不愿意用四維圖新的地圖，這恐怕對中國供應商的發展壯大也不利。借此機會，程總有沒有什么建議想對外資車企的老總們提出？

程鵬：應該說，與外資車企加強合作是四維圖新過去二十年來一直在努力做的事情，我們的大客戶就包括豐田、寶馬等外資車企。記得有一次，豐田汽車的一位副社長曾對我說，“你們的產品質量一定要做好，因為這是雷克薩斯唯一的國產件?！币驗槔卓怂_斯在中國都是進口車，幾乎全部零部件都來自國外，但地圖沒辦法進口，所以只能找四維圖新來提供。而與豐田等車企巨頭的合作，也讓我們的能力有了很大的提升。

在合作的過程中，我親眼見證了外資車企的持續創新和變革。這些大企業都不乏非常優秀的人才，而且有很好的產品思維和工程師文化，特別是近年來，它們在中國不斷加大轉型力度，令我印象深刻。事實上，目前外資車企大都已經把中國團隊建立起來了。比如各大車企基本上都有中國研發中心，很多車企都提出要“In China，For China”，即在中國開發中國市場的產品，服務于中國的用戶?，F在甚至有車企提出要“In China，For Global”，即在中國開發全球市場的產品，服務于全球的用戶。我覺得外資車企日益重視中國的趨勢非常明顯，畢竟近年來中國汽車產業發展得最快，同時也培養出了大批新賽道的人才。

趙福全：您認為外資車企在中國轉型的速度足夠快嗎？轉型的決心和投入足夠大嗎？如果它們做得不如自主車企，那最后會不會只能退出中國市場呢？

程鵬：我個人感覺，無論是手機、互聯網，還是汽車產業，沒有比中國市場更“卷”的了，也沒有比中國企業更努力的了，中國人真的非常拼命。要讓外資企業用中國企業的速度前進，而且連續多年，恐怕它們確實做不到。不過，這也要看不同企業的市場定位。比如，法國和意大利的奢侈品牌在中國市場就非常受歡迎。所以，整車企業一定要明確自己的定位并努力做出不同的特色，這才是最重要的。未來那些性價比高的大眾化產品，很可能會被中國車企主導；而一些小而美的高端產品，往往需要對藝術和審美的長期積淀，可能還是國外車企更有優勢。長期來看，這或許也是一種合理的產業分工。

趙福全：我相信很多收看這期對話欄目的企業高層們，都會非常關注我們現在討論的問題，所以我想再追問一下。前面談到，數據對于智能汽車來說至關重要。唯有基于數據，軟件才能賦能硬件，實現全方位的智能化。未來汽車產品的優化方向，也一定源自于用戶、車輛及其運行環境等各種數據。由此來看，如果沒有足夠的數據支撐，那些小而美的品牌還能保持吸引力嗎？比如二十年后，中國消費者還會購買那種所謂小而美、但智能化體驗很差的“古董式”汽車嗎？也許到了那個時候，某些品牌會因為定位太過小眾而失去生存空間。您怎么看？

程鵬：我覺得，產品小而美并不代表不做智能化，這兩者是不矛盾的。事實上，未來無論哪個級別、什么定位的產品，都必須是智能化的。仍以手機為例，現在即便售價幾百元的機型，也都能4G聯網，都能下載各種APP，這些功能對于用戶來講是必選項。如果哪款手機沒有這些功能，那根本就不會有人購買。也就是說，不管產品價位是高中低哪個檔次，消費者都會用到的智能功能是一定要有的。同樣的，我認為對于未來的汽車產品來說，智能化涉及到的數據和算力等就是這種必選項。當然，并不是所有消費者都會購買大算力的高端產品，但滿足基本需求的中低算力是必須具備的。而現在所謂的中低算力，和之前相比完全不是一個概念。比如智能手機上的一塊小芯片，其算力都比我上大學時一個大型的晶體管計算中心還要強。正是這種進步，推動著智能產品走進千家萬戶。

我想從產業分工的角度做個大膽的預測：未來那些高端的、個性化強的汽車產品可能還是由更具藝術和審美積淀的外資車企來開發；與此同時，規模大、性價比高的大眾化汽車產品，可能主要由成本控制能力強且非常勤奮的中國車企來開發，而這類產品的市場份額是最高的。

趙福全：程總，我梳理一下剛才交流的內容。我們首先談到了汽車生態。目前手機已經形成了成熟的產業生態，這也是其智能化的基礎。同樣，今后汽車也必須構建起產業生態，以支撐其智能化。而汽車生態將比手機生態更復雜，不只包括類似手機的應用生態，還包含全新的服務生態，如車輛充電、救援服務等。所以，構建汽車生態會更難，但價值也會更大。同時，未來汽車一定是區域性的產品，因為其智能化需要基于當地的數據、場景和資源來實現。所以，在中國市場上征戰的所有車企，都必須努力構建本土化的汽車生態。

由此出發，我們分析了未來汽車產業的競爭格局。應該說，目前中國汽車市場仍處于群雄逐鹿的階段，并且企業之間的競爭高度“內卷”。而在我看來，中國車企在本土市場上擁有天時、地利和人和的優勢：天時是指中國汽車產業發展的大環境非常好，政府大力支持新能源汽車和智能汽車的發展；地利是指中國企業對于本土的數據、場景和資源更熟悉；人和則是指中國汽車人才隊伍規模大且更努力。在這種情況下，中國車企在本土市場上的競爭力有望繼續提升。特別是更注重性價比的大眾化產品，中國車企極有可能會逐漸成為主導者。

當然程總認為，外資車企也在加快轉型，它們完全可以借助中國合作伙伴的資源和能力，來構建自己的本土化生態。與此同時，那些小而美的高端品牌仍會存在，只不過其產品也必須從“硬件主導”轉向“軟件主導、數據賦能”，因為智能化將是未來汽車的必備屬性。而擁有品牌傳承和號召力、審美積淀和經驗的外資車企，在這個領域還會占據一席之地。

老實說，我覺得您的看法相對樂觀，對外資車企也是一種鼓勵。而我的觀點可能偏悲觀些，我更想向外資車企傳遞一種擔憂。其實以今天中國市場的份額來看，外資車企已經談不上是居安思危了。尤其是那些小眾的高端品牌，恐怕后續將面臨更大的挑戰，畢竟數據是依賴規模的，否則很難把智能的體驗做好。

中國車企走出去應與當地伙伴深度合作、融合發展

趙福全：接下來，我們繼續討論中國車企出海的話題。前面講到的天時、地利、人和，都只是在國內市場，我曾開玩笑講這是“地方糧票”，不能全球通用。那么，中國車企進入海外市場時該怎么辦呢？2023年中國整車出口量極有可能突破400萬輛，登頂全球第一。不過這主要還是“中國制造、外國銷售”的出口貿易形式，我覺得后續恐怕難以持續。事實上，現在不少國家已經開始出臺保護本土車企以及限制中國汽車進口的各種法規和措施了。所以，我認為中國車企亟需轉變走出去的方式，今后應該更多地考慮在國外建廠，雇傭當地的員工，使用當地的資源，在當地生產和銷售汽車產品。

另外，智能化是全球汽車產業的發展方向，中國汽車產業只是先行了一步。也就是說，中國車企征戰海外市場最終也要靠智能化取勝，而這就需要獲得當地的數據、理解當地的場景、構建當地的生態，即做好反向的本土化。但是正如程總剛才提到的，國外供應商能支撐中國車企在當地構建生態嗎？能適應和配合中國車企的“卷”嗎？而中國車企能暢通無阻地在其他國家獲取和使用數據嗎？如果上述問題的答案都是否定的，那中國汽車產品在智能化方面又有什么特殊的競爭力可言呢？

程鵬：我們很難預測將來究竟會出現什么情況，我想還是通過與其他產業對比來獲得某種參考和借鑒。事實上，很多中國公司最初走出國門的方式都是貼牌生產，即國外公司來中國尋找代工方，由中國公司代為生產產品，再貼上國外公司的品牌銷往海外市場。應該說，中國加入WTO（關貿總協定）后，初期外貿出口總值的不斷增長主要源自這種貼牌生產。后來隨著代工的中國公司逐漸做大做強，其中有些公司就反過來收購了國外品牌甚至公司。這樣的案例比比皆是，覆蓋了服裝衣帽、電子消費品以及制造業等諸多領域。例如現在不少知名的運動品牌都已經被中國公司收購，實際已經是中國的品牌了。

由此類推，盡管長期來看，中國車企需要設法把用戶和車輛等數據掌握在自己手中，以更好地實現產品的智能化；不過在短期內，中國車企完全可以采取一些靈活的策略，以應對走出去遇到的困難，比如和當地企業形成某種形式的深度合作，來避免被當地的政策“卡死”。我認為，中國車企應該努力在當地做好產業融合，形成“你中有我、我中有你”的緊密關系，讓各方在中國汽車產品海外生產和銷售的過程中都能獲得收益，這樣我們走出去就會容易得多。否則，當自己的市場不斷受到中國產品沖擊之際，當地的政府和企業難免心生抵觸，這很可能會引發更多的問題。所以，我認為中國企業應該與當地企業建立一種“競爭+合作”的關系，讓彼此都有生存的空間，同時攜手把當地的產業生態建設好。

趙福全：說起來，這個問題是很難回答的。我曾經提出過汽車強國的評判標準，其中包括：必須擁有具備國際競爭力的本土企業、知名品牌及優秀產品，并在世界范圍內占據一定的市場份額。也就是說，要成為汽車強國，中國車企就必須走出去，這一點毋庸置疑。

不過汽車是涉及領域眾多的集大成產業，也是技術含量高、產品價值高的大宗民生商品，肯定會成為各國激烈角逐的重點。事實上，面對中國車企海外出口持續激增的態勢，一些國家已經開始采取一系列的對策，比如歐盟剛剛發布《新電池法》，提出了碳足跡管理和電池護照等要求。法規正式實施后，中國生產的動力電池以及電動車產品如果不符合要求，就無法在歐盟銷售了。我認為中國的企業家們都應該高度關注此事，必須未雨綢繆，提前準備，以免措手不及。要知道汽車產品的開發周期很長，如果一代產品不能出口，企業很可能就會因此錯過海外發展的大好時機。

面對種種困難，中國車企究竟怎樣才能更好地走出去呢？程總提出了一個建議，就是參考其他行業走出國門的路徑。之前不同行業的很多中國企業走向海外市場，都是從貼牌生產、出口貿易開始，再到收購國外的品牌和工廠，直接在當地生產和銷售產品。在這個過程中，我覺得中國企業以各種方式與國外企業緊密合作才是真正的關鍵，也是汽車企業可以借鑒的思路。

同時我認為，中國車企還可以參考國外車企進入中國市場的路徑。改革開放四十多年來，一大批國外汽車企業走進了中國，它們積累的經驗和教訓是非常寶貴的。今后中國車企進入其他國家市場時，尤其應該借鑒在中國做得比較成功的國外車企的策略和措施，并在實踐中不斷完善。例如中國車企可以尋找優勢互補的國外合作伙伴，建立合資企業，憑借我們的創新技術、理念和模式，利用當地伙伴的資源和影響，在海外市場上一起發展、共同獲利。我建議，中國車企都應該基于合作共贏的理念，努力做好反向的本土化，以期更快更好地走向世界。