【核心觀點】

研發看效率：企業搞研發最重要的不是看團隊有多大，而是看效率有多高，究竟能不能持續快速地推出有市場競爭力的產品。

資金考驗：汽車產業涉及到的核心技術越來越多元，這在資金方面給企業家帶來了更大的考驗。如果不投入就難以掌控核心技術，如果樣樣都投入就需要更多的資金。所以，企業家更需要基于自身能力和定位來做出準確的評估和合理的選擇，這是非常困難的。

技術降本：從產品端入手解決資金短缺問題，通過對配置進行了一系列優化，減掉了一些用戶不需要的配置，同時進一步實施供應鏈降本和技術創新降本，從而打造出一款性價比趨于極致的產品。

應對內卷：汽車是一個非常辛苦的產業，唯有能力非常強的企業才有可能生存下來。每一家企業也只有通過充分的市場競爭，才能形成更強的實力。最終，真正有實力的企業會脫穎而出，贏得生存和發展的空間。

絕佳機會：如果說新能源汽車和傳統汽車有60%-70%的技術是不同的，那么智能汽車和傳統汽車相比，有80%的技術都是不同的。這些新技術恰恰為造車新勢力提供了誕生和發展的絕佳機會。

全球趨勢：汽車產業向電動化、智能化轉型是全球性的大趨勢，不會因為某些國家以及某些車企放緩腳步而發生改變。說到底，全球消費者都是基于自身用車需求被滿足的程度來做出選擇的，他們都會逐漸了解并青睞智能電動汽車。

逐漸盈利：雖然當前新能源車企面臨很多困難，多數企業都處在虧損狀態，但這本就是一個先投入、后產出，持續完善、逐漸盈利的正常過程。新能源車企的經營狀況已呈現出逐漸向好的態勢。

勿有短板：車企在核心技術上必須做到綜合，就是全面掌握，不能有短板。特別是想成為全球化強企的汽車企業，在核心技術上恐怕一項都不能缺少。這并不是說每項技術都要做到相同的程度，也不是都要采取自研的模式，對此車企必須做出合理的判斷和取舍。

全域自研：車企全域自研的核心在于軟硬件一體化，具有規?；某杀緝瀯?、技術架構的設計優勢和迭代優化的升級優勢。

產業分工：一家車企不可能把中央集成式電子電氣架構所涉及到的軟硬件都自研自制的。原因一是沒有某些方面的能力，即使做出來了也不會有很強的競爭力；二是也沒有這個必要，完全可以通過產業分工來實現優勢互補、各取所需。

電動化核心：制造電芯是比制造發動機、變速器更重資產的業務，而且還要面對電池技術迭代和生產工藝變化的風險，因此車企可基于采購來的電芯進行集成開發，包括模組、電池包以及電池全生命周期的管理等等，這部分才是整車企業需要自研的核心技術。

智能化核心：智能化涉及到的硬件和軟件技術非常多，但電子電氣架構是最基礎也最核心的技術，因為只有基于合理的電子電氣架構，才能實現硬件與軟件的充分融合，并為后續產品不斷的迭代升級奠定基礎。

技術制高點：汽車核心技術中處于戰略制高點的一部分，就是能夠實現產品特色的那部分，包括電子電氣架構、智能座艙和智能駕駛等。今后整車企業必須自己掌握。

不自研芯片：此前疫情期間出現的芯片短缺乃至斷供，讓不少車企心有余悸，一些車企嘗試自研芯片也是可以理解的。但是芯片的高投入決定了其只能通過大規模來降低成本、實現盈利，所以從產品性價比的角度看，不到一定規模的車企不做芯片是合理的選擇。

多種OS并存：未來汽車上應該還是會有多個操作系統并存。即使是中央集成式域控，幾個域控制器里也有多個處理器，而每個處理器各自有匹配的操作系統。未來智能電動汽車仍將是多處理器、多操作系統并存。

明確自研邊界：車企必須摒棄原來追求一家獨大的研發理念和模式，在自研部分核心技術的同時，與不同領域的供應商建立戰略伙伴關系，以獲得相關的核心技術。這正是生態化的發展模式。

成本競爭力：當前市場增速放緩、產業越來越“卷”之時，成本就成為了企業的第一競爭力，甚至可以說是企業的生存力，直接決定著企業能否存活下去。企業經營成本是多方面的綜合成本，所以需要進行全方位的系統管控。

研發管控：成本控制最重要的是有效控制研發成本。企業要做的是盡可能以同等的投入獲得更多更好的研發產出，而不是以研發產出縮水為代價來減少投入，否則所謂的研發成本控制只會導致企業競爭力的下降。

任務變化：在“新汽車”時代，車企的任務不再局限于把產品打造出來和銷售出去，而是要在汽車開發與使用的全過程中不斷對其進行優化。這不僅需要車企在內部建立新型的組織架構與運行體系，也需要車企在外部與供應商重塑新型的商業模式與合作關系。

CTO新職責：新時期車企CTO的角色和責任正變得愈發重要，要么應對其賦予更多、更大的權力，使其成為CTO Plus，要么就應由CEO或COO來統括新汽車時代的產品開發。

迭代升級：汽車研發已經擴展到傳統的產品開發之外，包括獲取市場輸入、確定相關供應商，也包括產品投產后的OTA升級。所以，汽車研發不再是原來那樣一次性的工作，而是在產品全生命周期內始終處于持續的迭代開發狀態，即今后汽車產品會有多次的SOP。在此過程中，車企的研發組織必須和相關的供應商一起，基于數據、通過軟件和云平臺來實現產品的不斷迭代優化。

反向合資：雙方各取所需的一次雙向奔赴，可以實現自主與外資兩家企業的優勢互補，同時解決彼此的某些短板，是一種很好的戰略協同模式。從根本上講，還是因為中國車企在本輪產業變革中積極創新、大膽投入，一舉搶占了先機，才贏得了反向合資的資格和機會。

【對話實錄】

趙福全：大家好！歡迎來到《趙福全研究院》高端對話欄目。我是本欄目的主持人、清華大學汽車產業與技術戰略研究院的趙福全。本欄目由蓋斯特管理咨詢公司承辦并贊助播出，在此表示感謝。本欄目自2014年創辦至今已滿10年了，今天是第73場高端對話。本場對話的主題是“整車企業技術創新生態建設”。我們非常榮幸地邀請到了零跑汽車的創始人、董事長朱江明先生，請朱總和大家打個招呼。

朱江明：大家好！我是零跑汽車的朱江明，非常高興能夠和趙老師一起探討行業熱點及企業發展的相關話題。

研發效率比團隊規模更重要

趙福全：歡迎朱總來參加我們的對話欄目。我們是老朋友了，我知道您是一位連續創業者，如果沒記錯的話，您是在2015年轉行進入汽車領域再次創業的。那時候智能電動汽車剛剛起步，您看好這一戰略機遇，從無到有地創辦了一家新車企——零跑汽車。時間過得真快，轉眼已經八年有余。

之前您在安防行業做得很成功，不過汽車行業比安防行業復雜得多，不僅產業規模大、鏈條長，人才、技術、資金均高度密集，而且產品要贏得消費者的青睞非常不容易，畢竟汽車是除了房子以外最大宗的民生商品，消費者當然會非?！疤籼蕖?。我想，您在此番創業的過程中一定深有感觸。

應該說，過去八年在您的帶領下，零跑汽車取得了不錯的發展，初步確立了自己的“江湖地位”。最近有不少關于零跑的消息，特別是Stellantis集團決定入股零跑，并與零跑成立合資企業。我認為，這次國際合作是對零跑很大的認可。說起來，企業“聯姻”也是講究門當戶對的，像Stellantis這樣體量龐大的跨國公司，愿意和一家中國新車企深度合作，那肯定是看到了零跑所具有的獨特價值，這是非常難得的。

下面利用今天這個機會，請您先和大家分享一下，零跑汽車是一家怎樣的企業？您創辦零跑汽車的初衷是什么？目前零跑汽車發展到了怎樣的程度？

朱江明：您記得沒錯，我是在2015年12月成立了零跑汽車。我本身是工程師出身，自己寫過很多代碼。比如我從頭到尾編寫過一款程控交換機的完整代碼，可以說是一個地地道道的碼農。1992年我們成立了大華公司，開始創業做安防監控系統。表面上看，安防監控系統是一套硬件產品，實際上其背后的核心是軟件。大華的團隊有一萬多人，其中八九千人都是軟件工程師，所以大華是一家軟硬結合的實體企業。

2015年新能源汽車開始起步，國家提供了補貼等非常好的支持政策，而且允許業外企業申請新能源汽車資質，當時新能源汽車領域是非常熱門的。對于我們來說，經過20多年的努力，已經把大華公司做到了安防監控行業的全球第二，應該說取得了巨大的成功。但是我們也遇到了發展瓶頸，大華公司已經實現了200億的銷售規模，可全球安防產業的整體規模也就2000億左右，蛋糕就這么大。對企業來說，如果想進一步發展，就需要一個規模更大的賽道；對我個人來說，也希望有新的空間來證明自己，是不是能做成更大的事情。所以，我就進入到新能源汽車領域，開始重新創業，創建了零跑汽車。

我在大華時擔任CTO（首席技術官），在創始團隊中主要負責研發工作，這也給我打下了很好的技術基礎。零跑汽車成立以后，我一直都把技術放在最重要的位置，所以零跑汽車的標簽之一就是重視技術、注重研發。從2015年成立至今，零跑整個團隊中最穩定也最有價值的就是技術團隊。特別是與“電”相關的全部核心技術，我們都是自己研發，包括電池、電驅、電控等三電系統，還有智能座艙和智能駕駛系統等等，而且核心零部件也是自己制造。這是零跑在技術層面有別于其他一些車企的第一個特點。另外，我們始終希望產品能夠好而不貴，所以一直堅持以成本定價，而不是簡單地以品牌定價。這是零跑的第二個特點。

簡單總結一下，零跑有兩個標簽：一是堅持自研核心技術，自制核心零部件；二是堅持產品好而不貴，并以此作為自己的品牌調性，這也是我們造車的出發點。

趙福全：目前零跑汽車做到了怎樣的規模？研發人員有多少？產銷量有多大？我想今天也是一個難得的機會，可以讓大家更好地了解零跑。朱總能不能再進一步介紹一下？

朱江明：在研發方面，零跑堅持全域自研已經8年了，我們在2015年成立時就組建了包括電池、電驅、電控及座艙等在內的研發團隊，而且非常穩定。這幾年我們沒有盲目擴張團隊規模，而是確保逐步有序增長，現在零跑的研發團隊大約有5000人左右。

比較來看，可能其他不少車企的研發團隊人數會更多一些，不過我覺得研發并不是單純地比人數。前面提到，我本身是做技術出身的，我一直認為，對研發進行有效投入最為重要?？梢哉f，零跑所有的研發投入都是有效投入，這些投入讓我們獲得了很好的積累。就目前的情況來看，在新車企當中，我們自認為，零跑的研發布局是比較全面的，而且在各個領域，不管是三電，還是座艙等，都達到了比較高的水平。應該說，零跑是研發團隊小而精、同時研發效率相對較高的車企。

在銷量方面，2023年零跑汽車銷售了14.5萬輛，排在理想、蔚來之后，位居造車新勢力銷量榜的第三名。零跑的特點就是始終穩扎穩打、循序漸進，我們內部的口號是每年進步一點點，上升一個臺階。我希望，2024年零跑能夠再上一個新臺階，實現銷量翻番即達到30萬輛的目標。

趙福全：可能有些觀眾原來對零跑并不是太熟悉，聽了朱總的介紹，相信大家都初步了解了這是一家怎樣的企業。作為零跑汽車的創始人，朱總在轉投汽車行業之前，是大華公司核心創始團隊中的技術負責人。朱總的第一次創業非常成功，不過后來他感覺遇到了瓶頸，因為安防產業的總體規模有限，公司需要尋找更大的空間以實現更大的發展。同時，朱總也希望挑戰自己人生的潛力，所以選擇進入新能源汽車領域重新創業。畢竟汽車產業的賽道要比安防產業大得多，在某種意義上，安防系統只相當于汽車上的一個零部件。

朱總談到，大華上萬人的團隊有80%-90%都是做軟件開發的，而今后軟件在汽車產品上的重要性越來越高、價值空間越來越大。而朱總自己就是做技術出身，也曾經是一個碼農，是從基層真刀真槍地打拼成長起來的，這為他在汽車產業二次創業奠定了很好的基礎。所以，朱總高度重視核心技術，也熟知技術創新的規律。

朱總還和大家分享了零跑汽車的兩個特點：一是核心技術自研、核心部件自制；二是打造好而不貴的產品，也就是強調成本。在我看來，這兩點是相通的，因為只有掌控了核心技術，才能以較低的成本打造出較好的產品，也就是讓千家萬戶都買得起、用得起的好車，這本身也體現出品牌的獨特價值。

目前零跑的研發人員大約有5000人，朱總覺得團隊規模還比較小。其實對于一家成立才8年多的初創公司來說，我倒認為這個規模并不小，我們不能簡單地去和那些年銷幾百萬輛、已經打拼了幾十甚至上百年的老牌車企比較，初創公司本來也需要一個不斷成長的過程。另一方面，企業搞研發最重要的不是看團隊有多大，而是看效率有多高，究竟能不能持續快速地推出有市場競爭力的產品。實際上，這挑戰的是企業領軍人整合集成資源的能力。

進入汽車行業直面用戶差異和資金投入兩大挑戰

趙福全：朱總是做技術出身，也特別重視技術，可以說您是一位技術控。毫無疑問，技術創新是企業獲得成功的主導要素和必要條件。當然，只有技術還不夠，研產供銷服等各部分的能力，企業缺一不可。而汽車產品遠比安防系統復雜得多，盡管您所熟悉的軟件在汽車上越來越重要，但是組成汽車的上萬個零部件即硬件，也依然重要，這恐怕是您并不熟悉的。也就是說，從安防產業進入汽車產業，從大華的技術負責人轉型成為零跑的董事長，您所處的行業以及您在企業的角色都發生了變化。不知道在這次創業的過程中，您有哪些新感悟？進入到一個更大也更復雜的新行業，您是感到迎來了海闊天高的機會，還是遇到了前所未有的挑戰？

朱江明：首先我是做技術出身的，不過我的經歷不限于技術負責人。我在大華前期負責研發和供應鏈管理，后來負責機頂盒業務。2006年大華把機頂盒業務剝離出來之后，我就去管理這個部門，到2008年這個部門被賣給了摩托羅拉，我又帶領這個部門在摩托羅拉工作了三年。當時的摩托羅拉手機業務位居全球第二位，在電子行業也是一個龐然大物。借此機會，我也親身體驗了這家世界500強企業的管理體系和文化。所以，我不只是做過技術、管過研發，也負責過公司多個方面的運營管理工作。這些歷練讓我學到了很多，對于后來我創立一家汽車企業是非常有幫助的。

當然進入汽車行業之后，我在創辦零跑的過程中也學到了很多，其中感觸最深的有兩點。第一，汽車是一條完全不同的新賽道。我們原來在大華做的是2B業務，而汽車主要是2C業務，2C與2B之間的區別之大是我前期沒有預想到的。C端消費者數量巨大，而且形形色色，每個人都有自己的想法，這是我不曾面對過的挑戰。第二，正如趙老師所說的，汽車是技術、人才和資金高度密集的行業，需要巨大的投入。最初我以為投資50億元應該就是上限了，雖然也聽說過至少需要200億元的說法，但那時候心里想，也不一定真需要200億吧?，F在來看，沒有200億乃至300億元的投入，還真做不了汽車。這意味著在資金上，我也面臨著前所未有的挑戰。

事實上，經營企業總會遇到很多新問題，而企業的領軍人，就是要不斷地解決問題，這一點無論在哪個行業都是一樣的。如果某一天你覺得把問題都解決了，第二天醒來肯定還會有其他的問題出現。就我個人而言，已經習慣了時時刻刻都在面對不同的挑戰。

趙福全：這八年多來，您不斷加深著對汽車產業的認識，同時也遇到了一系列的新挑戰。就像您說的，原來以為造車有50億就夠了，后來發現需要200億，而200億也只是入門的門檻而已。的確，汽車是一個極度重資產的行業，像有的汽車企業目前獲得的銀行授信就超過了一萬億。如果以后零跑的年銷量做到了100萬、200萬輛，涉及到的資金也會達到千億級別。尤其是在產業全面重構的新時代，汽車產業的邊界正在不斷拓展，與交通、城市、能源等的關聯越來越緊密，傳統整供車企之外的其他參與主體越來越廣泛，涉及到的核心技術也越來越多元，這在資金方面給企業家帶來了更大的考驗。如果不投入就難以掌控核心技術，如果樣樣都投入就需要更多的資金。所以，企業家就更需要基于自身能力和定位來做出準確的評估和合理的選擇，這是非常困難的。而您顯然沒有被這些挑戰難倒，而是越戰越勇、不斷前進。說起來，對于創業者來說，很多時候挑戰也恰是機會所在。

以技術創新和成本控制來解決資金難題

趙福全：確實，造車真的太不容易了。在過去這幾年中，您是否后悔過進入汽車行業？我們這個欄目的觀眾很多，其中也包括不少企業家和創業者，我想請您分享一下自己在創業中的心路歷程。

朱江明：說實話，中途肯定是后悔過的，經營汽車企業需要解決的難題實在太多了。趙老師肯定非常了解，當初造車新勢力曾經有一兩百家之多，而現在還有一定銷量規模的企業只剩下5家了，即蔚來、小鵬、理想、零跑和哪吒汽車。當然還有其他一些新能源車企，不過都是老牌車企推出的新品牌，并不是真正從零起步的，例如廣汽埃安、上汽智己等等。由此可見，新能源汽車領域的競爭是非常殘酷的。盡管如此，做到今天我卻越來越有信心了，或者也可以說是越戰越勇了，因為我感覺零跑汽車距離成功越來越近了。

趙福全：朱總是在48歲，早已財富自由的時候，才轉到汽車行業繼續創業的?？赡苡行┤藭X得，已經功成名就了，還有必要再辛苦創業嗎？其實每個人的夢想不同，選擇就不同，這可能與年齡大小、財務狀況等關系都不大，重要的是有一顆創業者的雄心。剛剛朱總談到，新能源汽車領域的競爭是非常激烈的，那么這八年來您感覺最艱難的是什么時候？您又是怎樣扛過來的？

朱江明：回想過去這八年，我覺得有兩次挑戰尤其嚴峻。

第一次挑戰是在2019年。那時候新能源汽車整體上不太景氣，市場銷量沒有達到預期，大家似乎都失去了信心。包括幾家已經上市的新勢力車企，境況也很困難，融資不到位，資金鏈處在斷裂的邊緣。做企業就是這樣，資金始終是第一位的，如果有錢就能繼續做下去，如果沒有錢就只能關門了。那年也是零跑非常艱難的一年，緊接著又受到疫情的影響，業務基本處于停滯狀態。所以2020年春節是最難的時候，當時真的不知道應該怎么辦。

好在疫情也給了我們一段喘息的時間，我自己在家里閉關了兩個月，天天思考接下來到底應該怎么干？是壓縮采購成本，還是在技術上找出路？還有零跑即將上市的T03和C11這兩款車型，還要不要上市？又該怎樣上市？思考了一個多月以后，我最終決定主要還是得從技術上入手來解決問題，通過技術降本來達到不虧或少虧的平衡點，力爭讓每一輛車加上補貼后能夠保持企業的盈虧持平。

當我確定了這個大方向之后，思路就清晰了，然后就帶領團隊不斷探討具體的解決方案。2020年5月T03上市，剛好是第一波疫情后的第一個季度，銷量實現了持續增長，到當年年底已經達到月銷過千輛了，這是零跑汽車的一個轉折點，也給了我很大的信心。等到2021年推出C11時，我們也是通過同樣的方式，以突出的性價比優勢打開了市場。

第二次挑戰是在2022年，即零跑汽車上市時。我們的上市目標是在香港融資100億，但是那一年香港股市的行情很差，不少海外資本都在撤離。原來很有意向的投資人，已經接近下單，甚至有些已經下單的，最終都沒有投資，因此那次融資沒有達到我們的預期，僅僅融到了50億，這其中還包含了政府支持的基石投資。這些資金根本不夠用，也讓我有一種很強的挫折感。別人上市的那天都是很高興的，但是我在上市當晚的答謝會上心情其實并不愉快，因為上市之后再想大規模融資就更難了。

于是，我和團隊決定再次從產品端入手自我挑戰。我們對C11的產品配置進行了一系列優化，減掉了一些用戶不需要的配置，同時進一步實施供應鏈降本和技術創新降本，從而讓C11成為了一款性價比趨于極致的產品。在2023年一季度的產品發布會上，我們提出了“選車看零跑，價值有參考”的口號，推出了這款價格低到超出大家想象的產品。也正是從C11這款車發布以后，零跑汽車的銷量就一路向上，2023年12月的單月銷量甚至接近2萬輛，其中C11一款車的單月銷量最多時超過了1萬輛。同時，零跑汽車也在2023年的第三季度實現了毛利率轉正。銷量和毛利率都是企業非常重要的經營指標，看到這幾個指標不斷改善，我心里就更有底了。

此外，在零跑完成上市后，我還有一個重大的決策，就是積極尋找重量級的戰略合作伙伴。從那時起，我們一直關注與全球主要車企的合作機會。我覺得對零跑來說，正是因為在面對以上兩大挑戰的時候，我們保持了戰略定力，做出了正確決策，實現了公司的關鍵轉折，零跑才得以在2023年與Stellantis集團達成合作。實際上，我們早在2023年2月就開始與Stellantis談判，先后經過了10個月的時間。這期間也接觸了其他多家有合作意向的企業，最終我們鎖定了Stellantis集團。

趙福全：在這里和各位觀眾解釋一下，為什么我要問朱總這個問題。說起來我們欄目的時間非常有限，朱總也非常忙，我們想問的問題有很多。但是我很想讓大家了解到，朱總在年近50歲、第一次創業已經取得成功、實現了財富自由之后，又選擇了更為復雜的全新行業進行二次創業，他的心路歷程究竟是怎樣的；同時朱總作為一位跨界的創業者，在汽車產業的創業過程中到底遇到了哪些挑戰，又是如何應對的。我想，朱總的上述分享對廣大汽車同仁來說是很有價值的。

朱總本身是一位技術控，既懂硬件技術，更懂軟件技術。盡管在他剛剛決定進入汽車領域創業之際，電動化還只是初露端倪，智能化更是尚未成為顯著趨勢。但我感覺，朱總那時候就已經有所預判——未來汽車產品將以電動化為基礎、并以智能化為核心競爭力，這樣軟件技術的重要性將越來越高。所以，朱總其實是帶著很強的自信和無限的期待進入到汽車產業的，他判斷自己領導過軟件研發工作的經驗和能力正好可以充分施展。

當然，經營企業，特別是一家初創的汽車企業，是非常困難的。其中，解決資金問題尤為關鍵。因為每一項技術都需要研發投入，每一名員工都需要支付工資，企業都是先投入、之后才有產出，而且沒有產出或產出不及預期的時候也還要繼續投入。汽車產品的開發周期又特別長，獲得產出起碼要在三年之后了。這不僅挑戰創業者的戰略眼光，也挑戰創業者的膽識魄力。就像朱總剛剛談到的，零跑在資金方面也曾經遇到很多困難。而企業在沒有新的投資進賬的時候，這么多員工怎么辦？研產供銷服的投入又怎么辦？造車的夢想還怎么實現？當此之際，創業者是如何堅持下來的，又是如何度過難關的？我想這肯定是我們欄目的觀眾很想知道的。

對于朱總來說，雖然有大華這個大股東支持，但大股東的投資只是“扶上馬，送一程”，最終還是要靠零跑自己籌得更多的資金。而企業融資的效果取決于天時、地利、人和等多種因素，變數很大。比如上市融資就是一種重要的解決方案，因此企業成功上市時往往都是興高采烈的。但是朱總談到，零跑上市后的融資額并未達到預期，沒能解決資金難題，而此后再想獲得這么大額度的資金是非常困難的。所以，朱總當時面臨的資金壓力反倒更大了。但他沒有退縮，而是反復思考如何通過企業自身的努力，以技術創新和成本控制來提升產品的競爭力，贏得消費者的認可。當然，這個過程不只需要持續的努力，還需要有效的平衡。最終，朱總帶領零跑在技術端、產品端下苦功夫，做出了性價比頗具競爭力的優秀產品，逐步打開了市場，也實現了毛利率轉正。

其實成功的創業者或者說企業家，基本上都處于同樣的狀態，即不斷遇到挑戰，再不斷加以克服。不只朱總如此，像蔚來的李斌、小鵬的何小鵬等新車企的領軍人，也包括像吉利的李書福、比亞迪的王傳福等更早一波車企的領軍人，無論是當初創立新企業、孵化新業務，還是后續的持續經營，他們都遭遇過很多的挑戰，也都是在應對挑戰的過程中實現了企業的成長。

而我覺得，朱總的親身實踐帶給我們一個重要的啟示：對于創業來說，資本當然多多益善，但也不能一味地依賴資本。在本質上，創業就是要以有競爭力的技術為支撐，打造出有競爭力的產品。只要企業能夠做到這一點，產品肯定能打開市場，屆時資本自然也會來擁抱你。

此外，如果一個人真想創業，那就不能滿足于已有的成績，更不能過多考慮眼前的財富，而是要有全力拼搏、持續努力的心理準備，同時要有膽識和智慧來應對更大的挑戰。我們看到朱總就是這樣的，所以他才會進入新領域、開啟二次創業，他才會直面挑戰、勇攀新高峰。

智能電動汽車為新車企提供了重大機遇

趙福全：下面我們交流另一個話題。剛才您談到，這八年多來經歷了很多的挑戰。實際上不只是您，整個中國汽車行業在近10年里都遇到了很多前所未有的挑戰。從一開始資本瘋狂涌入，掀起了新能源汽車的熱潮，到資本市場逐漸趨冷，盛日不在；從電動化、智能化初露端倪，到產業轉型持續深化，競爭格局發生重大改變；與此同時，全球政治經濟大環境也正變得更加復雜，不確定性不斷增大。

整體來看，企業的經營確實越來越難了。您剛才講到，造車新勢力只剩下幾家，其實傳統車企也非常困難。例如曾經在中國市場長期占據強勢地位的合資車企，現在市場份額節節下跌，已經從之前的70%下降到40%；同時國內車企整體的市場份額雖在增長，但具體到每一家企業，都感受到了空前的壓力。一個不爭的事實是，中國汽車市場的持續快速增長期已經結束了，隨著國內市場增量的趨緩，競爭日益激烈。所以，大家都用“卷”這個字來形容當前的產業狀態。而且這很可能將是一個長期的過程，如果覺得2023年過得很難，那么2024年恐怕會更難。

最近有幾條國際新聞也引發了行業的熱議。一是蘋果公司宣布中止造車計劃。應該說，蘋果的智能技術是很強的，盡管有人詬病其在人工智能大模型等方面落后了，但其在傳統智能技術方面的實力不可小覷，更何況蘋果的資金實力毋庸置疑?？删褪沁@樣強大的企業也不敢進入汽車行業了。二是部分歐洲車企紛紛宣布要放緩汽車電動化的步伐。三是美國開始對中國的智能網聯汽車采取限制措施。一些人因此擔心中國會不會成為智能電動汽車的“孤島”。

當前，業界關于中國乃至全球汽車產業的轉型情況及發展前景有著各種不同的聲音，這也在一定程度上加大了企業經營決策的困難。那么對于現在這種競爭環境，朱總是怎么看的？

朱江明：我的總體結論就是——汽車是一個非常辛苦的產業，唯有能力非常強的企業才有可能生存下來。

首先，汽車產業極度追求規模效應和集中度，這本身就意味著企業的存活率會很低。在大眾消費品中，汽車應該是繼手機之后集中度第二高的產業。進入全球汽車企業前十強的門檻大約是年銷量300萬輛以上，2023年中國只有比亞迪一家車企進入全球銷量前十。而放眼全球，除了前十大車企以外，國外基本上就沒有其他車企了，剩下的幾乎都是中國車企。這是因為中國市場相對比較大，機會也相對比較多，特別是在2016年之前中國汽車市場整體上一直處于快速增長中，這種增量市場讓年銷幾十萬輛的很多車企也能生存下來。

同時面對新能源汽車的發展機遇，中國政府高度重視并大力推動，這就給了像我們這樣的新車企進入汽車行業的機會。我覺得這次汽車電動化、智能化轉型的影響是極其深遠的，可能在產品外在形態上，智能電動汽車與傳統汽車非常相似，但在本質上卻截然不同，因此必將引發汽車產業的改朝換代。這就如同傳統手機和智能手機之間的區別。如果說新能源汽車和傳統汽車有60%-70%的技術是不同的，那么智能汽車和傳統汽車相比，有80%的技術都是不同的。由于能源和驅動形式都改變了，又增添了很多智能駕駛、智能座艙等功能，所以完全不變的傳統汽車技術可能只剩下20%-30%。而另外70%-80%的新技術，恰恰為造車新勢力提供了誕生和發展的絕佳機會。

對于傳統車企來說，正如趙老師提到的，合資車企在中國的市場份額已經從70%降到40%。我覺得這是因為很多傳統車企都沒有預料到本輪轉型的到來會這樣快，盡管它們也認為電動化、智能化是汽車產業的發展方向，但還是想再看看，晚一點進入也不遲。有這種想法的傳統車企恐怕不在少數，這也給造車新勢力提供了后發趕超的機會。

展望未來，我認為汽車產業的競爭日益激烈是很正常的?，F在競爭已經很激烈了，以至于有人說，政府是不是應該出來干預一下，不要再打價格戰了。不過，我覺得沒有這個必要。因為每一個產業都必須經歷充分的市場競爭，才能得到更好的發展；而每一家企業也只有通過充分的市場競爭，才能形成更強的實力。最終，真正有實力的企業會脫穎而出，贏得生存和發展的空間。

至于未來全球汽車產業的格局，我判斷中國企業肯定會在本輪產業轉型中獲得很大的機會。我相信再過10年，全球前十名的車企中，中國有望能夠占到一半。

汽車向電動化、智能化轉型是全球共同的趨勢

趙福全：如果一直是做傳統汽車，可能就沒有新車企參與的機會，朱總也就不會進入汽車行業了。而在新汽車的賽道上，電動化和智能化給中國企業帶來了絕佳的機遇。剛剛朱總以百分比的形式，說明了智能電動汽車的大部分新技術都是以前傳統汽車所不具備的，而且這部分新技術的占比會越來越大。比如您以前做的安防系統在汽車產品上就變得越來越重要，因為今后汽車必須確保包括數據安全在內的多種安全。從這個角度來說，未來汽車也可以說是一個大號的安防系統。

不過這也帶來了一個新的問題：圍繞智能電動汽車的發展，中國企業是不是太冒進了？當國外部分企業放緩了腳步，我們該怎么辦？這也是當前業內討論最多的話題之一。朱總，您認為汽車電動化、智能化是中國的特色，還是全球最終都會擁抱的大趨勢？實際上，每次變革發生之時，總會有新舊勢力的博弈，也總會有不同的聲音。但只要方向正確，即所謂“走在正確的道路上”，同時實踐正確，即所謂“正確地走”，變革終將成功實現。

朱江明：我認為，國外企業如果真的放緩了電動汽車的推進，恰恰會給中國企業提供更多的機會，因為新能源汽車最終替代傳統燃油汽車，是必然的發展趨勢。

首先要清楚，中國在本輪汽車產業轉型中為什么走得這樣快？并不是中國消費者的覺悟有多么高，有多么支持環保；真正的原因還是在用車成本和用車體驗上。實際上，消費者最關心的就是自己的用車成本了，當前在中國使用電動車時充電成本有時候只是使用燃油車時加油成本的1/10。同時，電動車的用車體驗更好。比如零到百公里的加速更快，讓人有風馳電掣的感覺，而且哪怕是很便宜的電動車，也可以擁有和燃油跑車一樣的加速度；又如智能化程度更高，包括智能駕駛、智能交互等等，都遠超傳統燃油車。我認為，這些因素才是驅動中國新能源汽車快速攀升的根本原因。也正因如此，電動車與燃油車的更迭是必然的趨勢。

從全球市場來看，各國消費者也一樣要看用車成本和用車體驗。在油電價格方面，這主要影響汽車電動化的進程，亞太地區平均的油電用車成本大約是4:1；北美和歐洲地區大約是5:1或4:1。這要比中國的情況差一些，但是電動汽車還是有著很大的優勢。同時，歐美國家的環保意識相對更強，而電動車可為降低碳排放做出貢獻，這也是其受到青睞的一個原因。所以，電動化無疑是全球性趨勢。

而在用車體驗方面，這主要影響汽車智能化的進程，由于智能化在電動汽車上更容易實現，加上自動駕駛將給消費者帶來根本性的體驗升級，因此我認為智能化同樣是不可逆轉的發展方向，將會不斷向前演進。

我想，企業絕對不能逆勢而動，那樣一定會付出代價。我們看到去年上海車展上已經很少有企業發布燃油車型了，今年肯定更少。這說明車企關注和投入的重點已經不在傳統燃油車上了?？傊?，如果一家企業還沒有全力發展智能電動汽車，那它一定是沒有未來的。特別是在中國市場上，大家會看到智能電動汽車更快速、更顯著地超越傳統燃油汽車。

趙福全：但是也有些人認為，智能電動汽車或許只是中國特色，如果全球主要車企都不跟進，中國可能會成為“孤島”。

朱江明：肯定不會的。實際上，目前提出放緩電動汽車的無外乎日系、美系和德系車企，它們都是傳統汽車時代的巨頭，對燃油車更難以割舍。同時這其中也包含了某些國家限制中國汽車、保護本國車企的想法。但如果智電汽車在購車成本上逐漸趨近傳統汽車甚至做到更低，而用車成本又大占優勢，再加上用車體驗更好，那么消費者怎么會不轉向智電汽車呢？當然，這會有一個逐步嘗試、慢慢接受的過程，而歐美日一些國家對中國智電汽車產品的限制，可能會拉長這個過程。不過我認為，這對產業發展總體趨勢的影響不大，也就是說，在全球范圍內消費者逐步擁抱智能電動汽車同樣是大勢所趨。

而那些對中國智電汽車采取限制措施的國家，表面上保護了本地企業，實際上恐怕反而會害了它們，因為這樣一來這些企業在智電汽車的新賽道上就會更加落后，未來其出局的概率也會增大。

趙福全：朱總認為，對國家來說，發展智能電動汽車要考慮能源安全、環境保護等更高層面的事情。但對消費者來說，他們對智能電動汽車的認可主要源自用車成本更低和用車體驗更佳。過去我們常常講“開起來像寶馬，坐起來像奔馳”，前者強調的是動力性、操控感，后者強調的是舒適性、靜謐感，這在燃油車上是無法兼得的。而現在即便是5萬元價位的電動車，也能夠全部實現。與此同時，電動化與智能化是天然的組合，智能電動汽車為用戶提供了遠超傳統燃油車的用車體驗。以前通常只在高端車型上搭載的各種智能化功能，現在早已成為智能電動汽車的標準配置了。

正因如此，您堅信，汽車產業向電動化、智能化轉型是全球性的大趨勢，不會因為某些國家以及某些車企放緩腳步而發生改變。說到底，全球消費者都是基于自身用車需求被滿足的程度來做出選擇的，他們都會逐漸了解并青睞智能電動汽車。中國市場就是最好的證明，中國消費者并不是站在國家高度、為了節能環保而購買汽車產品的，他們是出于個人需求做出的選擇，而這種選擇實實在在地推動了智能電動汽車的發展。更進一步來說，假以時日，智能電動汽車的發展將會顯著提升社會整體運行效率、改善交通安全狀況、節約出行能源消耗、并減少溫室氣體及有害物質的排放。

競爭激烈是良性過程，新能源車企正逐漸向好

趙福全：盡管長期趨勢指向智電汽車，不過企業眼前都面臨一個重要的共性問題，那就是新能源車企還很難盈利，當前大多數企業都是在虧損狀態下苦苦堅持，并且后續還必須持續投入。朱總剛才講到，未來前景廣闊，但總要挺過了現在，才能有未來。而現在大家都覺得實在是太“卷”了，特別是價格戰愈演愈烈。在這種情況下，新能源車企能夠堅持多久？究竟什么時候才能收回投資呢？您剛才也講了，國家出手限制價格戰恐怕并不合適，也無法解決根本問題，那么我們就只能看著整個市場進入比拼價格的惡性循環嗎？對此您是怎么看的？您覺得企業應該怎樣擺脫困境？

朱江明：我們不妨參考一下互聯網行業的情況。之前做互聯網的企業就沒有幾家是賺錢的，在激烈的競爭中，有一大批企業擔當了“陪練”的角色，在大幅虧損下逐漸難以為繼，而少數剩下來的企業就成為了強者，最終結果是成就了中國互聯網產業，讓中國在信息、通信、交互等方面躍居全球最領先的位置。我覺得，新能源汽車作為新興領域也和互聯網行業一樣，只有通過激烈的競爭才能產生真正的強者。實際上現在比亞迪已經盈利了，理想汽車也開始盈利了。

而零跑汽車也在一步一步地走出原來的巨虧狀態，到現在毛利率已經轉正了。最初我們真的是巨虧，每賣一輛車，我們都要倒貼4萬元，而且還是在國家對新能源汽車有補貼的情況下。2023年國家補貼取消了，零跑的毛利率卻轉正了，這無疑是一個巨大的進步。

總體來看，新能源車企的經營狀況已呈現出逐漸向好的態勢。最終經過市場競爭的大浪淘沙，產業的集中度會越來越高，差的企業將被淘汰出局，好的企業將成為行業的佼佼者。我認為，這其實是一個良性的過程。

趙福全：朱總講得非常好。下面我簡要梳理一下剛剛交流的內容。我給朱總提了不少很難的問題，這也是業內同仁當前普遍感到糾結的問題。大家都說做智能電動汽車有多么難，可為什么還有這么多企業想進來？進來了之后，要怎樣才能盡快實現盈利，進而在汽車產業占據一席之地？另外，部分國外企業似乎在放緩電動化和智能化的推進，那我們是不是還要繼續堅持？

朱總認為，正是由于汽車產業正在發生重大變革，包括能源形式轉變的電動化和讓車更懂人的智能化，才為后來者即新造車勢力提供了進入的機會。同時部分傳統車企也在緊跟這一變化趨勢，像比亞迪，還有廣汽、吉利等車企也都在智能電動汽車方面取得了很大的進步。而最終的成敗將取決于，企業家對產業變革機遇的認知與把握。

反過來，產業變革也給傳統車企帶來了巨大的挑戰。傳統車企如果不在新賽道上加大投入，而是固守多年積累的燃油車優勢，其營收情況在短期內可能反而更好，這也是當前一些跨國車企巨頭宣布放緩電動化步伐的部分原因。但長期來看，這會使企業越來越沒有競爭力。

正如朱總所言，電動化、智能化給汽車產品帶來了根本性的改變，對消費者構成了無法拒絕的吸引力。這并不是中國汽車產業和市場的獨有趨勢，最終全球汽車產業和市場都會轉向智能電動汽車產品。因為消費者對于汽車更高的要求可以經由智能電動汽車得到更好的滿足。比如“開起來像寶馬”，傳統燃油車需要配備像V8這樣強勁的發動機，才能實現卓越的加速性能，而同樣的零到百公里加速時間，電動車可以輕易達到；又如“坐起來像奔馳”，傳統燃油車要改善NVH（噪聲、振動與聲振粗糙度）性能，提高乘坐舒適性非常困難，因為發動機工作起來必然會帶來噪聲和振動，而電動車的動力系統本來就是安靜和平穩運行的，具備天然的駕乘舒適性。需要強調的是，即便價位較低的電動車也可以同時滿足動力性、舒適性等要求，且使用成本更低；相比之下，只有價位較高的燃油車才能有所側重地滿足上述要求，且使用成本更高。在這種情況下，消費者當然會選擇智能電動汽車了。

所以，不可能只有中國人喜歡智電汽車，而歐洲人、日本人、美國人卻不喜歡，只不過各國市場的轉變有先有后、進程有快有慢、節奏有所不同罷了。而國外市場轉變的相對滯緩是因為傳統車企巨頭們還沒有完全覺醒，仍在盡力維護其在燃油車上的固有優勢；同時一些國家的政治家們為了獲得更多選民的擁戴，也在保護燃油車。但正像朱總剛剛所說的，這些企業乃至國家的做法很可能會適得其反，耽誤了自己的轉型。而國外車企放緩電動化，恰恰給中國車企提供了更好的發展機會，使我們后發趕超的窗口期進一步拉長。

最后朱總還分享了一個重要觀點，雖然當前新能源車企面臨很多困難，多數企業都處在虧損狀態，但這本就是一個先投入、后產出，持續完善、逐漸盈利的正常過程。也只有經歷了激烈競爭的考驗，實力更強的企業才能最終脫穎而出。事實上，現在比亞迪和理想汽車已經實現了盈利，零跑汽車的經營狀況也有了很大改善，從一開始虧損多、到虧損少、再到毛利轉正，可能不久之后就能實現盈利了。朱總認為這是產業發展的客觀規律，企業唯有堅持投入、不懈努力，才有勝出的可能。也正是這種信念支撐著朱總無懼越來越“卷”的市場競爭，帶領零跑不斷前行。

整車企業在核心技術上不能有短板

趙福全：朱總，您剛才談到，在科技革命驅動產業變革的新時代，企業要想發展得好，必須依靠核心技術。零跑就是從核心技術入手，在確保產品性能不下降的前提下，有效降低了產品成本，從而打開了市場，也在很大程度上解決了資金問題。

事實上無論何時，核心技術始終是企業不可或缺的根本競爭力。在傳統汽車時代，眾所周知，發動機和自動變速器等是重要的核心技術，對此傳統整供車企掌握得很充分。到了智能電動汽車時代，汽車核心技術正變得更加多元且復雜，既有硬件技術，又有軟件技術；既有電池、電機、電控等電動化技術，又有人工智能、芯片、操作系統等智能化技術。在這種情況下，任何一家乃至一類企業都無法掌握所有的核心技術。這就給整車企業帶來了前所未有的嚴峻挑戰——面對不同領域、種類和內涵的眾多核心技術，車企究竟何去何從？如果像以往那樣謀求掌握全部或大部分核心技術，即什么都要自己做，那資金和能力能匹配嗎？如果把很大一部分核心技術交給供應商來做，那會不會失去汽車產品的主導權？

舉個例子，此前工信部原部長苗圩曾經說，中國汽車產業正面臨“缺心”（芯片）“少魂”（操作系統）的問題。無疑，芯片和操作系統是汽車業界公認的重要核心技術。但是整車企業因此就要自己去做芯片和操作系統嗎？這恐怕不是理所當然的結論。

說起來，每家車企在核心技術上本來就有各自不同的布局，沒必要也不可能都做出一樣的選擇。不過總體而言，我覺得還是應該有一些共性規律可循，即有哪些核心技術是車企應該自研甚至自制的，有哪些核心技術是可自研、可合作的，又有哪些核心技術就是要通過合作來獲取的。

借此機會，我想與朱總深入探討一下，面向智能電動汽車的長遠發展，您認為整車企業需要掌握的核心技術究竟有哪些？又該如何獲取呢？

朱江明：我認為，車企在核心技術上必須做到綜合，就是說要掌握得很全面，不能有短板。特別是如果一家企業想成為全球化的汽車強企，那么它在核心技術上恐怕一項都不能缺少。這并不是說每項技術都要做到相同的程度，也不是說都要采取自研的模式，對此車企必須做出合理的判斷和取舍。

在電動化方面，像電池、電驅、電控即三電核心技術，都是車企必須掌控的，不過每家車企可以有不同的掌控方式。比如零跑汽車的做法是自己不造電芯，因為這是一項極度重資產、高投入的業務，必須有非常大的銷量規模才有可能攤平研發、產線等的巨大投入，讓產品成本具有競爭力。所以，零跑不做電芯，而是選擇兩三家電池供應商為我們提供電芯；同時零跑自己做模組，當然現在零跑用的已經是無模組電池了，自己做電池包，自己做電池管理系統。

這種做法的好處是企業可以自己主導電池平臺化，把各種零部件盡可能標準化。目前零跑汽車有A、C、D和T四個車型平臺，每個平臺的電池包我們都設計成一樣的，這就是電池平臺化。未來我們會進一步整合，在零跑汽車上將只有兩種規格的電芯。統一了電池規格之后，總體采購規模也就有了保障。同時每種電芯我們都會有幾家供應商，這種多供應商模式一方面可以讓車企具有議價能力，采購到又好又便宜的電芯；另一方面，還可以平衡各家電池供應商的產能，從而實現質量可控、成本可控、風險可控。

同樣的，電驅系統我們也采用平臺化的模式來設計。說起來，汽車本來就是極度追求規?；漠a業，只有實現了規?；?，才能有效確保產品的質量和成本。零跑汽車的自研、自制以及產品平臺化，都是以擴大采購規模為前提的，主要目標就是要把成本做到極致。

在智能化方面，尤其是智能座艙，關鍵在于整車的電子電氣架構。其實整車一直都是基于架構開發的，而在本輪產業變革中，智能電動汽車將擁有全新的電子電氣架構，這也是未來汽車產品平臺的重要基礎。為此，零跑汽車推出了四葉草中央集成式電子電氣架構，該架構可以覆蓋我們所有的車型。像2024年新上市的全新C11、C01等產品，都已經使用四葉草架構了。不僅如此，對于在2022、2023年就已量產的產品，我們也可以迅速完成電子電氣架構平臺的切換，這也是全域自研帶來的優勢。假如2024年零跑能夠實現30萬輛的銷量，那就意味著四葉草電子電氣架構的應用將在30萬套以上，這樣的采購規模就相當可觀了。

總之，零跑汽車在核心技術上始終堅持全域自研，以實現產品性能、質量和成本的受控。我一直認為，整車企業是不能有技術短板的，必須牢牢掌握核心技術才行。在傳統車企中，我覺得在這方面做得比較好的是豐田汽車。豐田真正做到了全域自研，特別是其產品與技術的平臺化做得非常好。比如為了實現更大的規?；?，豐田把豪華和非豪華車型上的很多零部件都進行了統一，像阿爾法和凱美瑞的方向盤就是基本相同的，這樣在產品的一致性、可靠性以及規?；暇透苴呌跇O致。

全域自研的核心是軟硬件一體化

趙福全：說到這里，可能我們先要澄清一些概念。朱總一直強調零跑汽車堅持全域自研，而行業里說得比較多的是全棧自研。您覺得這兩者之間有什么區別？您所說的全域自研是怎樣定義的？為什么零跑汽車不講全棧自研呢？

朱江明：我們所說的全域自研，核心在于軟硬件一體化。也就是說，零跑汽車的整車控制器、局域控制器等等，不只包括軟件，也包括硬件，全部都是我們自研且自制的。零跑從第一款產品S01開始，就是自己研發全部的核心軟硬件，這可能是我們與其他車企的最大區別。相比之下，很多車企的做法是由供應商負責硬件及其驅動軟件的開發，自身主要負責上層應用軟件的開發。

零跑這種軟硬件一體化的全域自研主要有三個優勢：第一，規?；某杀緝瀯?。舉個例子，我們自行開發了四葉草中央集成式的電子電氣架構，實現了座艙域、智駕域、車身域和底盤域的四域合一，即把這四個域的所有控制功能都集中在兩顆芯片上，然后做到一個盒子里，而這個盒子可以用于零跑所有的車型，由此就實現了規模效應，進而帶來了成本優勢。

第二，技術架構的設計優勢。我們用一顆高通的8295芯片集成了L2+智能駕駛的AI算法，這款芯片的算力是30TOPS，足以支撐L2+算法的運行。這種級別的智能駕駛，我們稱之為中等配置，用一顆芯片就解決了。另外，我們又用一顆恩智浦的S32G多核芯片，把底盤域、車身域等很多原本分散的控制功能都整合到一起。然后把兩顆芯片都做到一個盒子里。這種集中模式有很多好處，比如原本需要分別解決多個域控制器的散熱問題，現在只需要給這個盒子進行水冷散熱就可以了。這就是軟硬一體化的技術架構帶來的優勢，企業只有同時對相關的硬件和軟件進行深度自研才能實現這種優勢。

第三，迭代優化的升級優勢。我前面說過，四葉草電子電氣架構研發出來以后，不僅用在了零跑的新車型上，而且以前投產的車型也可以迅速更換為新架構。這是因為原來車型的電子電氣架構也是我們自己研發的，包括控制器的相關代碼都是我們自己編寫的，所以，我們能夠進行持續的迭代優化和順暢的全面升級。

我一直有一個觀點，未來汽車產品的換代周期會越來越短、頻次會越來越高。以前國外車企的車型換代周期大約是六年，國內車企可能是四年。而現在智能電動汽車的芯片往往不到兩年就會更新一代。例如高通芯片從8155升級到8295就是兩年時間；英偉達現在的主力芯片是Orin，預計兩年內肯定會推出具有更高算力的下一代芯片。在此情況下，車企也需要每兩年就對旗下的車型進行一次重大升級。但是整車產品的開發周期基本都在24個月以上，而且一款新車也不可能只賣兩年，通常至少會銷售四年乃至更長的時間，這就意味著原有車型在使用過程中也必須進行升級。

實際上，只有及時進行汽車電子硬件的升級，才能確保產品跟得上技術的快速進步。否則消費者的用車體驗就會下降，就會逐漸不再認同這款產品，即便這是一款上市不太久的車型。例如手機芯片是一年一換代，第二年的芯片可能用的就是新架構了，所以手機產品上市兩年以后，基本上就無人問津了。這是符合摩爾定律的，即每過大約18-24個月，處理器的性能就會提升一倍、成本就會下降一半。將來這類電子器件在汽車上會占據更高的比重，并在很大程度上決定著車輛的性能，因此汽車產品需要更短的升級周期。而我認為，這一點必須基于全域自研才有可能實現。

趙福全：朱總說得很清楚，您所講的全域自研是指，零跑汽車對一系列關鍵零部件，不只是軟件，也包括硬件，全部自主研發和自主制造，以此確保核心技術的充分受控。這也是您所理解的全域自研與全棧自研的區別所在。在這里，我覺得沒有必要去爭論這種概念的對錯，重要的是關注企業家的認識及實踐。應該說，朱總有自己的理念，并為之不懈努力，從而在核心技術的自主掌控以及智電汽車的持續升級上取得了顯著的成效。

其實剛才談到的相關內容，我也曾和不同企業的很多領導們交流過。大家都認為集成式的電子電氣架構非常重要，但對于車企應該以什么方式、將其做到什么程度，是存在爭議的。利用今天的機會，我也把一些領導的疑問或者說挑戰轉給您。比如您談到零跑堅持自研自制所有的核心零部件，不過你們也是用了高通和恩智浦的芯片，再以此進行集成的，并沒有自研自制芯片。而其他很多車企也都是采購供應商的芯片，再進行關鍵技術的集成。

在我看來，一家車企是不可能把中央集成式電子電氣架構所涉及到的軟硬件都自研自制的。原因一是沒有某些方面的能力，即使做出來了也不會有很強的競爭力；二是也沒有這個必要，完全可以通過產業分工來實現優勢互補、各取所需。不知道朱總剛剛談到的全域自研下的集成，與其他車企的做法有什么本質的不同？想請您再和大家進一步說明一下。

朱江明：首先，我們確實是基于買來的芯片進行集成開發的，或者說，我們是以芯片作為基礎來開始自研的。包括整個控制器的設計，還有所有底層的驅動軟件以及上層的應用軟件，都是自己開發的。應該說，零跑的自研已經做得很徹底了，也只能做到這種程度了，不可能連控制芯片都自研自制。

其實我們也曾經做過芯片，像算力約為4TOPS的凌芯01就是零跑早期自研的AI芯片。但我們很快意識到，芯片是需要超大規模才能支撐的產業，如果規模不夠大，企業的投入產出比就會很低，這樣是很難一直做下去的?，F在有不少車企嘗試去做芯片，我認為這是不合適的，產業分工始終是必需的。

說到底，零跑軟硬件一體化的全域自研就是為了實現既定目標。其一是獲得成本優勢。在我看來，未來一家車企至少要達到年銷量過百萬輛，這很可能是車企的生存線；而年銷量達到三四百萬輛，可能是進入全球前十名的門檻。如果一家車企有統一的電子電氣架構，應用于其所有的車型產品，并且一代一代地升級，那么隨著這家車企銷量的不斷增長，就會為其帶來越來越顯著的成本優勢。

其二是獲得升級自由?，F在汽車軟件越來越強調“常用常新”，OTA即在線升級能力已逐漸成為新車型的標配。當車企進行OTA時，如果采用的是供應商的控制器，那就會很麻煩。而零跑汽車上的每個控制器都是我們自研的，我們對不同的版本一清二楚，隨時可以為其進行相應的升級。

實際上，當我們開發出中央集成式的電子電氣架構之后，各種邊緣控制器就相當于是一個個執行單元而已，可以非常容易地對其進行管理，所以使用供應商的部件也完全沒有問題。例如我們可以定義某項功能的開或關，邊緣控制器只需執行開或關即可。至于什么時候開或關，主邏輯在中央集成式的控制器里。而且邊緣控制器也不需要升級，比如控制車窗的控制器是不用OTA的。這樣就可以實現所謂“軟件定義汽車”的最大自由，即我們可以通過軟件控制各種功能硬件，把各方面的體驗做得越來越好。

趙福全：朱總的這段分享非常重要。我簡單梳理一下。實際上我剛才問的這幾個問題，也正困擾著幾乎所有企業的領軍人們，包括董事長、總經理、研發負責人等等。那就是智能電動汽車的核心技術到底是什么？整車企業應該做多少？又該怎么做？

對此，朱總有自己的判斷。在電動化方面，朱總認為制造電芯是比制造發動機、變速器更重資產的業務，而且還要面對電池技術迭代和生產工藝變化的風險，因此只有生產規模龐大的電池公司才能有效平衡研發和產線的巨額投入。這就像一個蓄水池，有了足夠的容量，才能不怕晴天雨天，無懼干旱洪澇。所以，零跑自己不做電芯，而是基于采購來的電芯進行集成開發，包括模組、電池包以及電池全生命周期的管理等等，這部分才是零跑要自研的。

朱江明：是的。說到這里，我再補充一點。我認為，電池的托盤也是車企必須自己做的，因為托盤與電池其實是一個整體，托盤的結構設計必須確保電池能夠與車輛緊密結合起來，所以這也是一個核心部件。零跑汽車現在做的是CTC（電芯集成到底盤），電芯和底盤一體化以后，必須把相關部件放在一起計算和設計，才能實現最佳的結構、剛度以及重量分配。

趙福全：電池的復雜性既在于本身的材料和單體，也在于單體在車內如何安裝使用，這實際上是三類不同的核心技術。朱總認為，前邊兩類核心技術理論上整車企業也可以做，但如果真的自己研究電池材料，自己制造電池單體，那整車企業也就變成電池公司了，因為必須要有基礎材料、工藝和裝備等方面人員、技術、資金的大量儲備。而最后一類核心技術，即如何把電池單體在汽車產品上用到最佳，則是整車企業必須自研的。因為這絕不是電池公司自己做一個模組乃至電池包，包括CTM（電芯集成到模組）、CTP（電芯集成到電池包），然后安裝到車上就能獲得最優效果。事實上，電池與車輛可以有各種程度更深的結合方式，如CTB（電芯集成到車身）、CTC等。這類技術對于電動化的價值是非?；A且核心的。所以，朱總才會強調，電池托盤也是車企必須自研的。

如果從技術的角度進一步解讀，電池管理對車企來說無疑是重中之重，而電池管理所涉及到的各種電池性能，絕不是電池單體給整車提供相應的數據就夠了。比如電池冷啟動、壽命衰減等，都與整車工作場景和控制策略有關，必須進行綜合管理和整體控制。而這是車企最核心的競爭力之一。因此，掌握汽車電動化的核心技術，并不意味著車企要從采礦、煉礦以及制造電芯做起，至少這不是零跑汽車的選擇，而是要把主要精力放在電池與整車的結合以及電池的管理上來，為此舍棄其他一些核心技術可能也是值得的。

再看智能化方面，實際上涉及到的硬件和軟件技術非常多，而在朱總心目中，電子電氣架構是最基礎也最核心的技術，因為只有基于合理的電子電氣架構，才能實現硬件與軟件的充分融合，并為后續產品不斷的迭代升級奠定基礎?？赡苡行┤藭X得電子電氣架構更多的是一種集成，其實對整車企業而言，集成恰恰是最重要的核心技術能力。有了這種能力，車企才能集成各種硬件以及在其上運行的各種軟件；同時對于執行層面的硬件，包括邊緣控制器等，才可以讓供應商提供，而由車企靈活調用。

電子電氣架構、智能座艙和智能駕駛是技術制高點

趙福全：剛才我們對電動化核心技術的討論已經比較充分了。業界的認知也比較一致，可能僅僅在車企是否應該自己造電池的問題上，還有一些爭論。我個人認為，屬于電化學行業的電池與屬于機電行業的汽車有著本質不同，兩者所需的核心技術差別巨大，再加上電池追求生產規模以及技術路線仍存變數等因素，因此整車企業不宜在制造電池上涉足太深。但是車企必須深度研究電池，既要研究電池的材料、結構，也要研究電池與車輛的結合形式，還要研究電池的控制與管理。

相比之下，對于智能化核心技術應該如何掌控，業界還沒有達成共識。一方面，有所謂“靈魂之爭”。一些車企為了保證自己擁有“靈魂”，選擇不與某些企業合作，也不使用這些企業的核心產品。另一方面，汽車智能化技術的范圍非常廣泛，在軟件部分，有直接面對用戶的應用軟件，有中間件和底層操作系統，還有各種算法等等；在硬件部分，除了各類芯片之外，還有激光雷達、毫米波雷達和攝像頭等各種傳感器。對于這些核心技術，車企必須綜合考慮現有的價值、后續的發展、掌控的難度、成本的控制等諸多因素，還要確定能否找到有足夠實力并愿意與自己長期合作、共同成長的外部伙伴，然后再做出或自研或合作的不同選擇。

說到這里，我想問問朱總：您覺得智能汽車的“靈魂”是指什么技術？前面您特別強調了電子電氣架構，那么除了基礎性的電子電氣架構之外，您認為還有哪些智能化核心技術事關汽車的“靈魂”，是車企必須自行掌握的？為什么呢？

朱江明：行業一直有這樣的說法，即本輪汽車產業變革上半場競爭的是電動化，下半場競爭的是智能化。在上半場，如前所述，我認為電子電氣架構就是整車的“靈魂”，車企必須自主掌控，而且要做到平臺化，使自己所有的產品在架構上都盡可能保持一致。如果讓供應商來做電子電氣架構，由于每款車型都至少需要設A、B點供應商，也就是一軌、二軌供應商，多款車型的供應商就會非常多。這樣電子電氣架構就很難統一起來，形成規模效應；同時，各家供應商還會不斷與車企博弈價格。所以，我覺得車企自主研發電子電氣架構是擁有“靈魂”的第一步，先要把架構掌握在自己手中，并統一起來。

至于架構周邊的零部件，車企自己做或者讓供應商來做都沒問題，不同的車企可以根據自身愿景、當前規模、發展階段等來選擇自研或采購。當然，車企也可以分階段采取不同的方式，如先暫時采購，等銷量增長到一定規模，再轉換為自己做，以提升技術的受控度并獲得新的利潤空間。

而到了下半場，我認為，智能座艙和智能駕駛已成為整車的核心競爭力，或者說是整車的“靈魂”所在。一方面，未來汽車將是可移動的智能空間，用戶在這個空間內的體驗都是經由座艙獲得的，所以車企必須強化智能座艙的研發，自主完成座艙的功能定義和整體設計；另一方面，智能駕駛將給汽車帶來本質性的改變，為了確保低成本下的最佳效果，車企應該自研核心算法，同時像激光雷達、毫米波雷達和攝像頭等硬件都是服務于算法的，則可以讓供應商來提供。

總之，汽車核心技術中處于制高點的一部分，也就是能夠實現產品特色的那部分，包括電子電氣架構、智能座艙和智能駕駛等，今后整車企業必須自己掌握。否則，其產品就會變得同質化，很難形成獨特的競爭優勢。

規模有限的整車企業不宜自研芯片

趙福全：那芯片呢？這是汽車“靈魂”之爭的焦點之一，同時“缺心”問題也引發了政府和行業的關注及擔憂。朱總，您認為車企應該做芯片嗎？

朱江明：我個人是非常重視和喜歡芯片的，也曾深度涉足過芯片行業。早在2003年大華公司就成立了芯片研發部門，到2020年由于受到美國的制裁不得不把芯片部門出售之前，我們總共研發了35顆芯片。當時大華所用的芯片按采購金額計，有40%是自己設計然后委托臺積電和中芯國際制造的。不過也正是這段經歷讓我切身體會到，芯片行業需要巨大的投入，且極度追求規模，要想實現盈利是非常困難的。大華那時候有300人左右的芯片研發團隊，人數并不算多，同時我們的芯片使用量已經相當大了，即便如此，也只是做到了收支持平而已。當然對于大華來說，也不是為了賺錢才做芯片的，而是希望自研的芯片能成為“人無我有”的核心競爭力。而零跑目前還是從外部采購芯片，雖然這樣多少會影響到自身產品的個性化、差異化，但我認為，這才是有限規模下的合理選擇。

趙福全：確實，做芯片是很難盈利的。不過如果一家車企，并不指望通過芯片業務賺錢，而是謀求借此大幅提升自身的產品力，以增加銷量。這樣芯片業務只要不虧錢，甚至稍微虧一些錢都可以接受，因為汽車銷量的增加可以確保企業的總體效益。這就像“以農養工”，農業可以不賺錢，但為工業提供支撐，而由工業賺錢來實現整體收益。朱總，您覺得這種方式不可行嗎？您說自己喜歡芯片，也做過芯片，怎么現在進入汽車行業反而不做芯片了呢？

朱江明：主要還是因為我們現在的規模不夠，如果零跑汽車哪一天做到了年銷四百萬輛，我肯定會考慮自己做芯片的。畢竟英偉達芯片的價格也是很高的，當我們有了足夠大的應用規模，為什么不自己做芯片呢？

趙福全：還有一點就是芯片的產業鏈很長，所謂自己做芯片也要看具體做什么，或者說做哪個環節。我覺得，整車企業是不可能連芯片的流片、封裝都自己做的。您所說的做芯片，也是指芯片設計吧？

朱江明：是的，僅僅是芯片設計。即便是英偉達這樣的公司也沒有自己做晶圓和封裝，也只是做設計而已。不過只做芯片設計，同樣需要巨大的規模才能支撐。因為芯片的研發投入非常高，例如現在14納米芯片的Mask（掩膜）需要幾百萬美元，購買芯片IP（知識產權）至少也需要幾百萬美元，另外還要建立很強的研發團隊，所以做芯片設計就意味著巨額的投入。

之前我做芯片將近二十年，對此有深刻的體會。原來我們做凌芯01芯片的時候，是基于零跑和大華的共同需求，為此投資了幾千萬做了這顆28納米的芯片，這樣的投入已經是非常節省了。如果純粹只是零跑汽車使用的AI芯片，那肯定是不劃算的。目前，有多家企業在做汽車AI芯片設計。其實只要依據汽車產業每年的產銷規模就可以算出芯片的總需求量，像中國車企已經逐漸把L2智能駕駛做成標配了，所以芯片用量會更高一些，而國外車企的芯片還沒有用到這么多。按這樣的測算，很容易就能判斷出，做汽車芯片設計的企業是很難盈利的。

趙福全：朱總作為一位做過多年芯片的技術控，對芯片有很深的理解，卻給出了規模較小的車企不宜自己設計芯片的答案，我覺得這是很值得大家重視和思考的。說起來，芯片在汽車圈也是最近幾年才變得火熱起來。一方面，隨著汽車智能化的不斷發展，車用芯片的數量越來越多，規格越來越高，產值也越來越大；另一方面，此前疫情期間出現的芯片短缺乃至斷供，直接影響到整車生產，這讓不少車企心有余悸。所以，一些車企嘗試自研芯片也是可以理解的。而朱總認為，芯片是投入巨大、利潤微薄的產業，只有極具規模之后才有可能實現盈利，而其前期的巨額投入是多數車企難以承受的。

朱江明：最經典的一個說法是，做芯片是“操著賣白粉的心、掙著賣白菜的錢”。芯片就是這樣一個高投入、低收益的產業。

趙福全：單純從經濟的角度看，芯片產業確實是這樣的。不過從技術的角度看，現在業內也有其他觀點：一方面，汽車產品需要的芯片有其獨特性，與此前消費電子行業的芯片并不相同，所以簡單借用消費電子芯片，盡管在規?；党杀旧蠒袃瀯?，但是未必能夠很好地滿足智能駕駛、智能座艙等復雜的車用需求，或者說開發出來的功能/性能可能會有差距。另一方面，芯片性能的充分發揮實際上不只涉及到芯片自身，還與操作系統、各種算法以及應用生態緊密相關，如果整車企業沒有自行設計芯片，或者說沒有對芯片設計有很深的理解，那就很難成為一家持續引領的頂級車企。朱總，對此您怎么看？

朱江明：首先，汽車產品上有多種不同的芯片，有些芯片即便不自研，也不會對車企的核心競爭力有太大的影響。同時，當前國內也有很多芯片公司正快速成長起來，可以提供性價比更高的產品。比如在汽車上用量很大的IGBT功率芯片，國產替代率應該已經達到50%-60%了，到2024年底我預計或許可以達到70%-80%。又如電源管理、小控制器等的芯片，中國產品替代國外產品的步伐也越來越快，我相信在未來三年內基本上都會國產化。

剩下的其實就是兩顆大芯片，即智能座艙的芯片和智能駕駛的芯片，這也是大家討論最多的。對于這兩類芯片，從SoC（系統級芯片）的角度看，我認為華為麒麟芯片是唯一可以與高通、蘋果、三星等國外公司的芯片比拼的，其他有競爭力的中國企業目前還看不到。從AI芯片的角度看，像地平線、黑芝麻等國內公司的進步很快，不過與國外高水平的芯片公司相比至少還有幾年時間的差距。這就是中國汽車芯片產業當前的現狀。

而我認為，問題的關鍵其實還是在規模上。盡管汽車產業規模巨大，但目前高性能芯片的實際用量并不是很大。比如中國汽車市場上的產品配置是最高的，很多新車型都已具備了L2級智能駕駛的能力，相應的也都配備了算力較高的AI芯片。不過這主要集中在新能源車型上，每年約有幾百萬顆AI芯片的需求。這個數量與芯片產業的整體規模相比實在是太小了，只做這類芯片的企業肯定是入不敷出的。

趙福全：我認同朱總的上述判斷，芯片的高投入決定了其只能通過大規模來降低成本、實現盈利，所以從產品性價比的角度看，不到一定規模的車企不做芯片是合理的選擇。不過汽車企業是不是應該有自己的芯片設計團隊呢？通過這個團隊不斷加深對芯片的理解，同時與外部芯片設計公司一起，共同設計更能彰顯汽車產品特色的芯片，以期實現引領。這也是當前的一個爭議點。

朱江明：企業終究是要盈利的，任何經營活動都需要有相應的商業模式支撐。對于芯片來說，企業從一開始就必須進行巨大的投入，所以要么是有國家投資，要么是企業能確保足夠的應用規模，這樣才能去做，否則就會影響到企業的正常發展甚至生存。更何況目前已經有幾家芯片公司做得相當不錯，足以滿足車企的需要了。因此我認為，芯片不是當前國內車企應該去做的事情。

趙福全：盡管汽車產品有其獨特性，特別是智能駕駛、智能座艙等技術的不斷發展、日益復雜，對芯片的算力、安全性、通訊能力等指標都提出了更高的要求，可以說，汽車芯片與消費電子芯片的技術要求差異正越來越大。但是芯片設計、制造的投入過于巨大，所以整車企業不能因為自身對芯片有不同的需求，就輕易決定自研專屬的芯片。最佳方式還是要借助外部資源：或直接采購相對合適的芯片，或基于某種商業模式展開協作，以共擔投入和風險。否則，即便車企自己設計出了性能優異且更適于汽車產品的芯片，最后也難以落地投產，因為該芯片的成本會高到讓消費者無法接受。

汽車產品將有多種操作系統長期并存

趙福全：我們這個欄目的觀眾包含了從工程師到企業家各個不同層面的諸多行業同仁。我們每年只做幾期，每期都會精心選擇并邀請業界的權威專家或知名企業家，進行兩個小時以上的深度對話。并且我和各位嘉賓不是簡單的問與答，而是要在行業熱點話題上充分交流，特別是我會圍繞這些熱點專門提出一些頗具挑戰性的問題，并不斷互動和追問，以激發、挖掘出嘉賓們深層次思考之后的肺腑之言和真知灼見，從而最大限度地讓我們欄目的觀眾們有所收益。應該說，像這樣的欄目形式及內容是不多見的。我想，今天朱總的分享就給大家帶來了很多啟發。

接下來，繼芯片之后，我們繼續討論另一個熱點話題——操作系統，朱總對汽車操作系統是怎么看的？

朱江明：汽車操作系統實際上有不同的層級。從底層來講，涉及到Linux等內核，與硬件連接，整車企業可以自行選用。從上層來講，操作系統可以承載很多應用或者說生態，供車企直接使用，或基于此進行二次開發。這樣就給企業帶來了豐富的功能應用和良好的便利性，這也是操作系統的價值所在。

如果一定要給汽車操作系統下一個標準的定義，我覺得是很難的?，F在很多企業是把不同層級的操作系統概念混淆在了一起，例如智駕操作系統、座艙操作系統等等，這和操作系統內核及應用都不是一回事。我認為，總體而言，智能駕駛基于Linux操作系統來開發會比較好；而座艙有各種應用，在很大程度上類似于手機，所以基于安卓或者鴻蒙等操作系統來開發更合適。目前，大多數車企也都是這樣選擇的。

趙福全：實際上，汽車操作系統有廣義和狹義之分，又有不同的層級。正如剛剛朱總談到的，汽車上既有與手機相近的連接各種應用的操作系統，也有像智能駕駛這類特有功能的操作系統。能否把這些功能有效整合起來，是汽車操作系統的一大挑戰。

更進一步來說，未來汽車作為連接交通、城市和能源系統的唯一的移動載體，將成為萬物互聯時代最重要的節點和最大的母生態，這意味著汽車產品必將連接更多的要素及主體。在此情況下，汽車操作系統主要基于現有操作系統進行開發，真的能夠滿足汽車擁抱萬物的需求，并最大限度地使其落地嗎？畢竟汽車操作系統既要有效管理車上的所有硬件、軟件，又要與用戶無縫連接，還要連接外部日益豐富的生態。

我想請您暢想一下，未來汽車操作系統會怎樣演進？另外，如果從打造產品核心競爭力的角度出發，似乎每家車企都有理由開發自己的操作系統，但是這樣可行嗎？對產業發展又是否有利呢？

朱江明：汽車產品內部就是一個復雜的物聯網，里面有各種處理器，而不同的處理器需要不同的操作系統。所以，汽車操作系統非常復雜，不能簡單地說一款車用的是什么操作系統。大致來說，汽車至少需要三類操作系統。

第一，簡單、低速的實時操作系統。比如控制車門開關的門控制器，其操作系統就比較簡單，雖然是實時的，但并不需要反應得太快。

第二，復雜、高速的實時操作系統。例如，智能駕駛的控制器需要調度多個功能模塊，且直接關系到汽車行駛安全，因此其操作系統非常復雜，對實時性即反應速度的要求也非常高。像感知傳感器常常使用Linux操作系統，就是為了滿足上述要求。

第三，非實時的操作系統。比如汽車座艙控制器，雖然要控制多個功能模塊，但對實時性要求不高，更強調外部應用的接入。因此，中國車企大多基于開源的安卓操作系統進行開發，我估計有80%-90%的座艙操作系統都是如此。

至于您提到的將來汽車會連接更多的要素及主體，屆時應該用什么操作系統？我認為，那時候汽車上的控制單元一定是更多了，而不同的控制單元仍然需要不同的操作系統，每家車企可以根據自身情況做出相同或不同的選擇。

趙福全：最終大家會殊途同歸，都使用統一的一個或幾個操作系統嗎？還是說在廣義的汽車操作系統之下，永遠涵蓋著各個部分的操作系統，而這些操作系統的底層內核始終各不相同？那這樣會不會制約汽車產業的未來發展呢？

朱江明：所謂操作系統，就是針對處理器的。未來汽車上肯定有多種不同的處理器，因此應該還是會有多個操作系統并存。即使是中央集成式域控，幾個域控制器里也有多個處理器，而每個處理器各自有匹配的操作系統。正如我前面講到的，有些處理器需要相對簡單的高實時性操作系統，比如電驅系統就是這樣，控制時延要限定在毫秒級，甚至是微秒級，不過并不需要很復雜；有些處理器需要實時性和復雜性均衡的操作系統，比如智能駕駛，基于Linux開發的操作系統會比較合適；還有些處理器需要復雜性高的非實時性操作系統，比如智能座艙，基于安卓開發的操作系統會比較合適，可以有效連接各種應用軟件，而對實時性的要求不高。所以我認為，未來智能電動汽車仍將是多處理器、多操作系統并存的。

以整車架構、智能座艙和智能駕駛作為自研的核心技術

趙福全：您剛才談到，零跑汽車在電動化核心技術方面是全域自研的，實際上是既自研也自制。那么在智能化核心技術方面，比如智能駕駛等，全域自研的理念也同樣適用嗎？

朱江明：零跑在智能駕駛上也是全域自研的，當然在具體執行中我們也有過一些調整。在公司成立之初，我們對于智能駕駛是全部都自己來做的，包括攝像頭和毫米波雷達等，也包括控制器、算法軟件等。后來我發現這樣戰線過長，于是我們就把攝像頭、雷達等傳感部件從零跑汽車剝離出來，合并到大華的一家子公司中。因為那家公司做這些傳感部件更專業，規模也更大，每年要做上億個攝像頭。

之后零跑汽車主要聚焦在控制器上，對其核心部分進行全域自研，包括控制器硬件、底層驅動軟件和智能駕駛算法等，其中智能駕駛算法是我們的自研重點。而周邊那些可被算法調用的功能單元，如攝像頭、激光雷達等，直接采購即可。

趙福全：在我們交流的過程中，我感覺朱總有一個貫穿始終的基本理念，那就是必須自己掌握核心技術，以有效控制成本，進而打造出性價比更高的產品。畢竟零跑汽車的品牌定位是好而不貴，所以成本競爭力是你們高度重視的。當然，成本競爭力并不是簡單的便宜，而是要在確保產品良好性能的前提下，盡可能做到價格低，同時企業還能實現一定的盈利。這是非常困難的。而在朱總的帶領下，現在零跑已經做到了由虧損到毛利轉正，這說明零跑汽車的成本競爭力是實實在在的。說到底，企業最終是一定要賺錢的，即便短期不得不虧損，那也是為了長期更好的發展，絕不能一直沒有利潤，那樣企業終將被市場淘汰。

從這個意義上講，零跑的全域自研其實并不是強調什么都自己做，而是要通過掌握核心技術，確保自己能夠有效主導產品的成本和主要性能。那么回到智能化核心技術上來，朱總覺得真正的核心是什么？未來五年，零跑汽車會把側重點放在哪里？

朱江明：我認為，零跑汽車最核心的技術是剛剛講到的整車架構，還有就是智能座艙和智能駕駛相關的部分核心技術。而對于芯片，我們暫時是不會做的。我想至少要等零跑的年銷量達到幾百萬輛時，我們才會考慮自己做芯片。

趙福全：那么操作系統呢？現在車企基本上還是借助已有的主流操作系統來為自己的產品賦能，今后是不是應該自行開發。另外，和操作系統相關的中間件以及應用層軟件，零跑又是怎么做的？

朱江明：操作系統是非常專業的領域，零跑主要是在成熟的操作系統上進行開發，并在此基礎上自研控制器，同時重點把應用層軟件做好。而硬件和操作系統之間的中間件，以及核心功能的算法軟件等，我們也是自己做的。

全域自研也要有明確邊界和有效合作

趙福全：這就引出了下一個問題。我認為，電動化讓汽車產業的邊界顯著拓展，而智能化則讓汽車產業涉及到更為廣闊的不同領域，以至于必須采取全新的生態化發展模式。當前，有太多的新要素已經成為汽車產業不可或缺的組成部分，在這些新要素的背后，是掌握不同資源、具有不同優勢的各類參與主體，其中有做新硬件的，有做軟件的，還有做軟硬融合的；有做技術的，有做運營的，還有做服務的。而未來新汽車要與路、能、網、云、圖等充分打通，其產業范疇將更加寬泛，涉及到信息、通訊、大數據、云計算、人工智能等諸多前沿領域，像大模型上車就是當前的一個熱點?？梢哉f，與汽車相關的要素之多前所未有，這些要素背后的主體之多也前所未有。同時，很多要素及其組合又不是整車企業能夠和應該掌握的，這就讓不少企業感到困惑：對于智能電動汽車來說，這么多的要素都非常重要，缺了哪一個都不行，但是車企又不可能什么都自己來做。這就要求車企必須重新梳理內外部創新資源，有效構建技術生態，并通過協同共創來獲得所需的全部核心技術。

朱總本人是一位技術控，對技術情有獨鐘，并且始終把核心技術視為企業發展的根本。但技術控也不意味著一定會把所有核心技術都抓在自己手中。事實上，這在今后的汽車產業發展中也是做不到的。在我看來，車企必須摒棄原來追求一家獨大的研發理念和模式，在自研部分核心技術的同時，與不同領域的供應商建立戰略伙伴關系，以獲得相關的核心技術。這正是生態化的發展模式。

不過換位思考，供應商恐怕也會對您這種技術控類型的企業家感到擔憂，覺得您與之合作只是暫時的，等到自身能力提升后，就會選擇自研自制，而將供應商棄置不用。所以，供應商可能不會全力合作。這樣一來，技術創新生態恐怕也就難以建成并發揮預期的作用了。不知道朱總是如何界定零跑全域自研的邊界的？又是如何既堅持全域自研，又與外部資源有效合作的呢？

朱江明：的確如此，現在汽車核心技術涉及的領域實在太廣泛了，所以任何車企都需要審慎決定自研的范疇。而我對零跑汽車全域自研的邊界界定是很清楚的：我們只參與和電子相關的部分，不參與和電子無關的部分，這是一個總原則；同時和電子相關的部分我們也不是全部自制，而是只會自制其中的核心部件。在這樣的原則下，我們首先要做的就是整車架構，這一定是我們自己投入、自己研發的，因為架構直接關系到未來產品的規?；俺杀窘Y構。正如我前面講到的，我們要實現關鍵軟硬件的一體化、標準化，從而把產品的性能做得更好、成本做得更低。

趙福全：那么在與供應商合作的過程中，您怎么給它們劃定邊界呢？零跑的供應商會不會擔心，等到有一天零跑汽車的銷量到了一定規模，很多零部件就都自己研發、自己制造了。

朱江明：即使銷量上來了，能力提升了，有些零部件我們肯定也是不會去做的，比如攝像頭、激光雷達等等。另外，我認為未來5-10年內，零跑也不會去做芯片，因為沒有足夠大的規模支撐，是沒辦法做芯片的。

趙福全：朱總的這段分享很重要。朱總是技術控，一直堅持全域自研，又是從安防行業殺入汽車行業的所謂“顛覆者”?？赡懿簧偃硕紩虼擞X得，零跑汽車的目標一定是盡可能多地自研核心技術，有些核心技術現在不做，也只是暫時還不具備足夠的能力或者規模而已。但聽了朱總剛才的分享，我覺得您對汽車技術創新的規律有著自己獨特而深刻的認知，很清楚整車企業就應該更重集成；同時，零跑全域自研的邊界也很清晰，并不會盲目擴展。

簡言之，零跑首先要把核心的整車架構掌握在自己手里，這相當于是搭平臺、打地基，我覺得這也是技術創新生態建設的關鍵所在。其次要自行掌握部分硬件和軟件的標準，以及核心算法等軟件，這樣才能有效打通硬件和軟件，并讓軟件更好地賦能硬件。最后，對于芯片、激光雷達等，都是直接采購成熟的產品。只有達到了較高的銷量規模之后，才會考慮涉獵部分芯片的設計。而對于車上的各種操作系統，也都是基于已有的操作系統內核來開發。

全方位施策以有效控制研發成本

趙福全：汽車產品的電動化、智能化，讓產業變得更加復雜，也讓企業不得不進行更多的創新投入，否則就不可能在新汽車的賽道上占據優勢。換句話說，車企對新技術、新產品投入的多少決定了其轉型的速度?，F在一些跨國車企由于智能電動汽車尚難盈利，就決定暫緩或減少相關投入，我認為這在戰略上是短視的。與之相反，即便多數企業現在還不賺錢，但中國車企仍義無反顧地不斷加大對電動化、智能化技術的投入，我覺得這是一種極具戰略眼光的前瞻性投入。實際上，技術創新都要經歷一個從積累到突破的過程，前期的投入是必不可少的。當前，中國車企面向新汽車的持續投入，就是在做這種必要的積累，只要堅持下去，終會迎來由量變到質變的一刻。而且這一刻未必非常遙遠，我們看到，目前有幾家中國新能源車企已經開始或接近于實現盈利了。

零跑汽車的成長歷程也印證了這一點。由于前期進行了大量投入，所以一開始時，即使加上國家新能源購車補貼，零跑也是虧損的；但是八年之后，雖然國家補貼已經退出，零跑卻實現了毛利率轉正。這是因為隨著產品銷量的不斷增長，企業的前期投入已逐漸被有效分攤了。如果產銷量能繼續提高，那零跑的盈利就只是時間問題而已。

當然，就汽車產業整體而言，市場全面轉型還需要較長的時間，新能源汽車不可能很快就占據三千萬輛大市場的絕大部分份額。這意味著整車企業必須繼續進行研發投入，努力確保技術領先；同時還要有足夠的耐心，因為在可預見的未來，智電汽車產品投放的速度都會高于市場總量增長的速度，企業將面臨更加激烈的競爭，要實現盈利并不容易。那么在產業越來越“卷”，可謂價格、技術、品牌、商業模式等無所不“卷”的狀態下，朱總覺得企業究竟怎樣才能有效控制成本呢？這也是當前困擾很多企業家的一大難題。

朱江明：企業經營成本是多方面的綜合成本，所以，我們在成本控制上也需要進行全方位的系統管控。這其中，研發投入的占比通常是最大的，因此對所有車企來說，控制好研發成本都至關重要。接下來，我就談一談零跑在這方面的實踐與心得。

首先，不少媒體和投資人都曾表示，零跑汽車的研發投入太少了。一是人少，現在我們的研發人員大約有5000人，這還是慢慢增加到的規模，以前人數還沒有這么多。二是資金少，從2015年至今，我們總共投入了大約50億元。

可能有人會覺得不可思議：創辦一家整車企業，并且已經完成了四五款車型的量產上市，怎么可能只投入了50億元？這是因為零跑汽車并不是從零做起的。我們的研發之所以如此高效，一方面源自于大華創立三十多年來的豐富經驗，另一方面也得益于大華原有技術積淀的有力支撐。我本人一直把在大華時的研發管理和企業運營理念應用于零跑；同時，我始終把零跑汽車視為大華公司的一條新產品線。也就是說，我們是在大華原有產品線的基礎上另外做了一條新能源汽車的產品線。為此，增加了動力電池管理、電子電氣架構、智能駕駛和智能座艙等核心技術，另外還有不少技術，如信息、互聯等都是大華原有的技術，這就幫零跑節省了研發投入。

其次，我們保持了很高的團隊穩定性。目前，零跑汽車全部6個技術方向的團隊負責人都是在2015年就進入公司了，期間沒有一個人離職或調崗。隨著公司持續投入技術研發，他們的能力也在八年多的歷練中得到了很大的提升。在他們的帶領下，無論是研發團隊整體，還是工程師個人，產出都非常高。這就為零跑的技術創新帶來了高效率，也為公司控制成本做出了重要貢獻。

最后，我們的研發組織乃至整個公司的運行效率也比較高。我自認為內部是分工明確、決策快速的，基本上沒有無用的員工，也沒有拖泥帶水或者互相扯皮的情況?？梢哉f，良好的組織管理也提升了零跑研發投入的效益。

趙福全：最近我曾多次講過：在此前中國汽車市場持續快速增長之際，成本是重要的競爭力，它決定了企業盈利的多少，因為那時候企業普遍都是賺錢的，成本控制弱一點，無非就是賺得少一些；而在當前市場增速放緩、產業越來越“卷”之時，成本就成為了企業的第一競爭力，甚至可以說是企業的生存力，直接決定著企業能否存活下去，因為面對如此激烈的競爭，不能把成本控制做到極致的企業是很難盈利的，而不能盈利的企業最終只能走向消亡。正是在這種背景下，我才問朱總，零跑汽車是如何控制成本的。而朱總認為，最重要的是有效控制研發成本。

然而研發投入是企業最不能“節省”的成本，因為這事關企業產品開發與技術創新的核心能力，而且這種核心能力還在很大程度上影響企業整體的成本控制力。我加入清華大學后，結合自身實戰經驗，開設了兩門特色的專業管理課程，現在已經講了10年了。其中必講的一個定律，那就是設計階段決定了80%的產品成本，而后續的制造、銷售階段只決定了20%的產品成本。產品采用什么樣的技術方案、用什么樣的工藝及裝備等等，都是在設計階段確定的，且與企業的研發能力息息相關。正因如此，企業要做的是盡可能以同等的投入獲得更多更好的研發產出，而不是以研發產出縮水為代價來減少投入，否則所謂的研發成本控制只會導致企業競爭力的下降。

與此同時，有些車企沒有精準掌握產品的成本結構，也不了解各個領域技術的最新進展，更沒有在產品設計過程中進行系統前瞻的策劃，卻在產品投產后，對著BOM（物料清單）一再要求供應商降價。我認為，這樣做是行不通的。畢竟供應商也不能沒有利潤，采購價格過低，很可能會使供應商不得不偷工減料，最后導致整車產品的質量失控，反會影響車企的銷量及信譽，并帶來更大的風險成本。事實上，車企要做的是與供應商緊密協同、科學降本，而這也需要企業有足夠的研發投入，以形成較強的技術能力?？梢?，要有效控制研發成本是非常困難的。

而在朱總的領導下，零跑對研發成本的控制是全方位的：既包括應用此前的研發管理經驗，并借用大華母公司的相關核心技術；也包括保持一支穩定的研發團隊，穩健擴大規模，并通過實戰歷練，持續提升其產出能力；還包括高效的組織分工與體系流程，通過運營管理進一步增加研發效益。而這些有效措施都源自企業領軍人的正確理念，比如零跑完全可以在短期內高薪延攬一大批技術“高手”，但如果這些人只做了一兩年就跳槽了，那企業在人力上的投入產出比恐怕并不會很高。

新汽車產品開發的領導者需要擁有更多、更大的權力

趙福全：由研發成本控制，自然就想到了研發管理，這也是目前行業高度關注一個重要問題。朱總，您在零跑既是董事長，又是CEO（首席執行官），同時您又是一位對研發情有獨鐘的技術控，我很想知道您與CTO之間是怎樣分工的，還是說您實際上兼著CTO的職責？

說起來，企業一把手直接參與研發管理，這到底是好還是壞呢？在傳統汽車的時代，大家對此有不同的看法；而在新汽車正加速到來的今天，不少人都認為一把手直接主導產品開發是企業獲得成功的關鍵之一。比如埃隆·馬斯克既是特斯拉的CEO，同時也被譽為特斯拉最大的產品經理。又如理想汽車的董事長、CEO李想，也是直接領導產品開發的。還有蔚來汽車的董事長、CEO李斌，他之前參加我們欄目時就曾說過，蔚來沒有嚴格意義的CTO，分管產品策劃、動力總成、智能駕駛及芯片開發等業務的各個負責人，都直接向他本人匯報，并由他統籌和決策；或者說，李斌就是蔚來汽車的CTO，在他下面的是多個專業領域的小CTO們。事實上，這種情況在新車企中非常普遍。

相對而言，很多傳統車企，尤其是跨國車企，其研發管理模式還是一如既往，從董事長到CEO，再到CTO，再到其麾下的產品開發與技術創新團隊，逐級向下、涇渭分明。然而如果企業的一把手對當前的技術進步、產品變化及市場轉型等沒有充分的理解，特別是不清楚什么樣的產品才能給用戶帶來更好的體驗，他能支持CTO做出前瞻而正確的產品決策嗎？反過來講，越來越多的汽車核心技術已經不是車企能夠和應該掌握的了，必須經由外部資源來獲取，這就涉及到創新生態建設、戰略伙伴選擇以及商業模式設計等關鍵問題。這些問題都超出了傳統CTO的權限，但不將其有效解決，產品的競爭力就沒有保障。如此看來，要么是CEO給CTO充分授權，要么是CEO和CTO合二為一，這似乎是整車企業的合理選擇。

此前我就曾提出，今后車企的CTO需要擁有選擇核心供應商的決策權。舉例來說，如果CTO無權決定自動駕駛相關技術及部件的合作伙伴，他又怎么確保自動駕駛功能的有效落地呢？同時，CTO還需要擁有調配企業內部資源的決策權，以集中力量，加快在關鍵領域的重點推進。當然，CTO也需要具備洞察市場的能力，以把握、挖掘甚至創造用戶需求，精準定義產品及服務。所以，當前車企需要的是大號的CTO，是CTO的Plus版，這個新型的CTO在很大程度上類似于CEO或COO（首席運營官）的角色。

那么，朱總作為技術出身的董事長、CEO，您在零跑汽車技術路線選擇與產品策劃決策的過程中扮演什么角色？您是所謂的新型CTO嗎？或者說，您是公司最大的產品經理嗎？

朱江明：現在的確是一個產品為王的時代，可以說產品是前面的1，其他所有要素都是后面的0。企業如果不能把產品做好，講什么都沒有意義。正因如此，幾乎所有車企的一把手都比以往更重視產品開發，其中不乏直接參與產品開發的情況。當然，您剛剛說到的特斯拉、理想汽車等，其實也是有CTO的。但這幾家目前比較成功的新車企，其創始人和領軍人確實都非常關注技術和產品，也都非常懂技術和產品，他們都是深度參與技術創新與產品開發的。

對于零跑汽車來說，我們目前有4條產品線，即整車線、汽車電子線、電驅線和電池線，分別有一個負責人。這四個人不是小CTO，我給他們的職責定義是端到端的全面負責。在縱向上，產品線涵蓋了從產品定義到研發、再到制造和質量管理、直至產品交付的完整閉環。無論整車線，還是零部件產品線，都是如此。在橫向上，產品線也是全覆蓋的，例如汽車電子產品線，大到整車架構、智能座艙和智能駕駛，小到車燈等，都是由負責人來管理的。

同時，我個人也把至少一半以上的時間都用在產品上。我本來就是做研發出身，對技術一直很有興趣，也比較能關注到技術細節，所以，我會參與各條產品線上主要產品的定義，以及解決方案的確定。比如確定智能座艙的解決方案，要做哪些功能？靠什么資源實現？使用哪家的芯片？又如何使這顆芯片物盡其用，以實現更多的功能？最終怎樣確保零跑的產品能與其他車企形成顯著的差異化？在這些方面，我確實做了很多貢獻。

我舉兩個例子：一是CTC即電池底盤一體化技術。我在很早的時候就提出了這個想法，然后與產品線的同事們一起探討，很快就下定決心去做。到目前為止，零跑搭載CTC技術的產品已經交付超過五萬輛了。

二是高通8295芯片的應用。我們用這顆芯片同時實現了智能座艙和智能駕駛兩方面的功能，并用其中的音頻DSP（數字信號處理器）來完成調音功能。零跑汽車沒有搭載單獨的功放，我們是在座艙控制器里放了幾顆功放芯片，配合音頻DSP來進行調音。也就是說，盡管多數車企使用的都是一樣的芯片，但零跑通過中央集成式的域控代替了多個分散的控制器，從而以相同的芯片實現了更多的功能。所以，零跑才能把產品的成本做得更低，正是技術為我們帶來了成本優勢。此外，我們設定的毛利率也低于很多車企，這就使我們的產品在性價比上極具競爭力。像零跑C11的配置完全可以與BBA（奔馳、寶馬、奧迪）那些三四十萬元的車型媲美，而我們的售價只有15萬元。

趙福全：的確，如果沒有對技術的深度理解和掌握，是很難做到朱總說的這種程度的。聽了朱總的分享，我感到首先您對產品非常重視，這是您作為董事長和CEO的一種基本認知。雖然大家一直在講，企業要靠產品生存，但是今天的“產品為王”與之前是不一樣的，因為汽車產品本身正在發生顛覆性的改變。此時，哪家車企能夠做出用戶體驗更好的智電汽車產品，哪家車企就能贏得先機。同時您強調產品的競爭力來自于技術，而您對技術既有濃厚興趣，又有洞察力，所以您有能力深度參與到產品的定義及其方案的制定中來，直接帶領團隊解決了很多關鍵問題?？梢哉f，朱總在產品技術方面是一位集認知、興趣、能力于一身的車企領軍人。

在我看來，領軍人的認知確保了企業會對技術創新進行持續投入；領軍人的興趣決定了其個人會對技術不斷思考和學習，并反復琢磨；至于能力，即便原本有所缺失或不足，但只要有認知和興趣的驅動，也能實現從無到有、從有變強。而人生的最高境界或許在于，因為興趣而工作，這樣面對工作的艱辛和困難，才會怡然自得。這可能是朱總在財富自由之后，還要自我挑戰、再次創業的原因之一吧。在認知、興趣及能力的加持下，朱總在產品技術創新上同時發揮著企業CEO和CTO的作用，領導著各條產品線的負責人。

朱江明：是的，我也覺得興趣才是最高境界。另外我想說明的是，我們每一條產品線的負責人都是技術人才，所以，他們既是該業務的領導者，也是該領域的CTO。

趙福全：這樣看來，各條產品線的負責人可以稱為小CTO或者領域CTO，最終各種技術集成起來，匯總到您這里決策。所以，您才是零跑真正的大號CTO（CTO Plus），這一點可能您自己都沒有意識到。

事實上，這種“集權”符合本輪產業變革的需要，因為今天的汽車產品已經完全不同了。車企的任務不再局限于把產品打造出來和銷售出去，而是要在汽車開發與使用的全過程中不斷對其進行優化。這不僅需要車企在內部建立新型的組織架構與運行體系，也需要車企在外部與供應商重塑新型的商業模式與合作關系。

一方面，企業必須從產品全生命周期的視角綜合考慮產品方案。在開發時就要考慮使用，在使用中也要考慮開發。這已經不再是傳統開發模式中簡單地將客戶調研信息反饋給研發，而是要以數據打通企業的研產供銷服，特別是要基于車輛使用過程中的相關數據來進行產品的迭代優化。同時，新時期技術路線的選擇也遠比之前復雜。比如電動車型是以充電為主、還是以換電為主？這不僅需要深度理解不同類型的車端技術，更需要構建兩種不同的補能系統。又如企業是做純電產品，還是做增程產品？如果兩者都做，是先純電，還是先增程？這也不只是技術方案的決策問題，還涉及到企業的品牌定位、產品特色以及目標用戶。

另一方面，企業必須徹底改變單純買賣交易主導的傳統整供關系。例如，軟件供應商不能再采取A、B點供貨，而是要選擇合適的供應商成為長期戰略合作伙伴，這樣供應商才能與車企相互伴生，助其產品不斷迭代優化。又如，一些特定的“內容”，像地圖等，如果只有少數車企使用會面臨成本壓力，并影響更新速度，因此絕不是定哪家供應商的簡單選擇，而是涉及到商業理念和模式的創新。再如，對于一些關鍵領域的供應商，車企要考慮簽署利益共享、風險共擔的戰略協議，或者直接入股甚至控股，以強化彼此之間的生態協同。

顯然，在傳統的管理權限下，CTO是不能對上述事務直接決策的；而在新汽車時代，這些決策又將直接影響企業的產品競爭力。所以我才提出，新時期車企CTO的角色和責任正變得愈發重要，要么應對其賦予更多、更大的權力，使其成為CTO Plus，要么就應由CEO或COO來統括新汽車時代的產品開發。

依托全域自研和云平臺能力做好產品迭代升級

趙福全：這就引出了下面的問題。當前軟件在汽車上的作用日益凸顯，有人預測未來汽車產品的競爭力將有70%來自于軟件，只有30%來自于硬件。而汽車原本是以硬件為主導的，其研發組織、體系流程、質量標準等也都是與硬件匹配的，這就涉及到如何面向軟件進行調整的轉型問題。應該說，多數車企都越來越重視軟件，紛紛延攬相關人才，成立軟件中心、數據中心。但是這些軟件部門與硬件部門常常意見相悖、彼此爭執；同時這些軟件及數據部門到底應該設置在研究院內部，作為其下屬的一個單元，還是設置在集團層面，與研究院平行，也還沒有定論。

此外，剛才我們談到，汽車研發已經擴展到傳統的產品開發之外，包括獲取市場輸入、確定相關供應商，也包括產品投產后的OTA升級。所以，汽車研發不再是原來那樣一次性的工作，而是在產品全生命周期內始終處于持續的迭代開發狀態。為此，我專門提出了SOP-X的概念，即今后汽車產品會有多次的SOP。在此過程中，車企的研發組織必須和相關的供應商一起，基于數據、通過軟件來實現產品的不斷迭代優化。

那么在軟件定義汽車的新時代，朱總覺得，整車企業的研發組織需要如何調整？究竟怎樣才能做好OTA升級？在這方面，汽車產品與安防系統有沒有相近之處？或者說，您借鑒了多少安防行業的軟件研發經驗呢？

朱江明：首先，汽車與安防系統是完全不同的產品，安防系統是沒有OTA的。因為安防系統絕大多部分是2B業務，只有小部分是針對家庭用戶的2C業務，而兩者都不需要進行在線升級，這本身也是為了安全。但是對于汽車產品來說，現在OTA已經成為一種常態了。

說起來，OTA確實給傳統車企帶來了很大的挑戰。從根本上講，這主要還是軟件的問題。畢竟傳統車企原來沒有做過軟件，也不太了解軟件。而零跑汽車最大的優勢就是前面提到的全域自研，這涵蓋了幾乎所有的軟件。從底層驅動到上層應用，從座艙系統到智能駕駛，各種軟件都是我們自己開發的。當然，地圖我們是用高德的，作為一種應用來調用。這種全域自研具有得天獨厚的升級優勢，使零跑既可以對上層功能控制軟件，也可以對底層硬件驅動軟件進行OTA升級。比如電池管理系統的算法完善了，又或者電驅控制改進了，我們都可以通過OTA來實現升級。

另外，零跑還有一個優勢就是云平臺的能力，我個人覺得，目前業內還很少有車企能把云平臺做到我們這種水平。這是因為我們原來做的安防系統，就是通過云平臺管理著幾十萬個攝像頭，像平安城市和大型工廠等的安防監控系統，數據量都非常大，每個攝像頭每秒都在以兆為單位進行數據傳輸、存儲、分析和處理。整個運行過程需要完善的系統架構、流程標準以及核心技術，包括基座、中間件等，還需要團隊多年的歷練。而這些對零跑汽車來說都是現成的能力，可以直接應用?；谶@樣的云平臺進行OTA時，我們更新的數據量就可以比別人更多，通常零跑每一次OTA至少是幾十線，甚至是五六十、七八十線數據傳輸的功能迭代及性能優化。

在企業內部的組織架構方面，零跑的OTA是由汽車電子部門負責。本來相關的軟件就是這個部門開發的，他們在此基礎上進行OTA升級，也比較方便。

反向合資是中外汽車企業的雙向奔赴

趙福全：朱總講得非常好。由于時間關系，我最后問一個問題。不久前零跑汽車和Stellantis集團官宣合作，這確實讓人眼前一亮，因為這是一種新型的合資合作方式。一直以來，中外合資車企都是外方帶著技術來到中國，在中國生產和銷售其產品。而現在你們的合作方式卻正好相反，是外資車企看中了中國車企的核心技術，不僅注資入股，還計劃成立合資公司，在海外市場銷售中方的產品。所以，這也被稱為反向合資。

當然，對此業內也有不同的看法。有人擔心中國的技術不足以支撐這種反向合資的持續發展；也有人覺得，一旦我們把前瞻投入獲得的智電汽車技術共享給外方，我們就不再有優勢了，這豈不是等于幫別人養兒子了嗎？

不過在我個人看來，你們的合作是一件好事，說明零跑這些年來的積累和成長得到了外資車企的認可。Stellantis之所以要和零跑合作，肯定不是因為零跑的品牌，人家作為跨國車企巨頭，擁有原標志雪鐵龍、菲亞特和克萊斯勒旗下的眾多知名品牌；也不是因為零跑的資金，Stellantis是花錢來買你們的股份的；更不是因為零跑的規模，雙方在產銷量上還差得很遠。在此情況下，你們能夠聯姻恰恰說明了零跑擁有Stellantis不具備的優勢，而零跑也希望獲得Stellantis的有力支持。說到底，企業開展合作都是為了價值交換和優勢互補。那么我想問問朱總，零跑和Stellantis各自看中對方的是什么呢？

朱江明：我覺得，這次合作是雙方各取所需的一次雙向奔赴。

對于零跑來說，我們主要有三個訴求。第一，不可回避的就是資金。因為新能源汽車已經度過了起始階段，進入到競爭日趨激烈的下半場，此時要獲得投資比之前難得多。同時，新能源車企仍然需要巨大的投入，才能確保未來的可持續發展。所以，資金是最重要的。Stellantis注資15億歐元，這基本解決了零跑未來兩年的資金問題。

第二，海外市場對我們來說也很重要。面對越來越卷的國內市場，開拓海外市場已成為中國車企的必然選擇。更進一步來說，中國車企要成為真正的全球化強企，也必須在海外市場上有所作為。Stellantis在海外擁有眾多資源，有上萬個汽車銷售網點遍布全球，這正是我們需要的。Stellantis可以為我們提供海外的經銷網絡、服務網絡以及汽車貸款、保險等金融支持，從而提升零跑汽車的出海優勢，加快我們在全球市場的擴展速度。

第三，擴大零跑汽車零部件的應用規模。前面提到，零跑除了整車產品線之外，還有汽車電子、電驅、電池等零部件產品線。Stellantis在全球有14個品牌、將近700萬輛的年銷量，這些產品今后都有可能采用零跑的零部件，從而擴大這些零部件的產銷規模。

對于Stellantis來說，在2021年合并之前，標致雪鐵龍與菲亞特克萊斯勒兩家汽車公司的業績都不算好；合并為Stellantis之后，在CEO唐唯實的帶領下，近三年實現了大幅盈利，2023年凈利潤高達186億歐元，成為全球最賺錢的汽車企業之一。我覺得這主要得益于Stellantis內部的產品平臺整合，目前4個整車平臺覆蓋了14個汽車品牌，每個平臺的產銷規模都很可觀，從而帶來了成本的下降和效率的提升。

不過，Stellantis在新能源汽車方面的投入相對較少，發展也比較慢。所以Stellantis才找到零跑開展合作，其目的主要有兩方面。第一，希望可以借助零跑在新能源產品上的一些技術及零部件，來降低自身新能源汽車產品的成本。第二，希望通過零跑重返中國市場。目前Stellantis旗下的幾個品牌在中國做得都不成功，而中國是全球最大的汽車市場，任何全球化車企巨頭都不愿意置身于中國之外。為此，Stellantis選擇以一種輕資產的模式重新進入中國市場。即不在中國建廠運營，而是通過投資成為零跑的股東，來接觸和了解中國市場，同時也相當于通過零跑獲得了中國市場的銷量份額。

趙福全：正是基于各自的強烈訴求，雙方才最終達成了合作。在我看來，這種合作可以實現兩家企業的優勢互補，同時解決彼此的某些短板，是一種很好的戰略協同模式。從根本上講，我認為，還是因為中國車企在本輪產業變革中積極創新、大膽投入，一舉搶占了先機，才贏得了反向合資的資格和機會。

時間過得很快，已經與朱總談了兩個小時了，我相信各位觀眾朋友們一定都大有收獲。最后，我來做個總結。

今天我首先與朱總交流了創立零跑汽車的初衷。說起來，朱總已經有過一次成功創業的經歷，也到了可以享受生活的年齡，但還是決定自我挑戰，開啟了自己的第二次創業。朱總說，這是因為此前在安防領域雖然做得很好，但產業整體規模有限，而汽車產業擁有廣闊的發展空間，又正趕上新能源汽車起步的歷史機遇，所以2015年才下定決心，轉換行業、重新創業。這既是為了把企業做得更大，也是想挖掘自己的人生潛能。其實那個時候，汽車產業的發展趨勢遠不像現在這樣明朗，這體現了企業家對未來方向的洞見和判斷，也體現了企業家敢于行動的果斷與魄力。由此，零跑汽車也就應運而生了。

接下來，我們圍繞業內普遍關注的一些關鍵問題，進行了深入的探討。

第一，所有車企特別是新車企都必須面對的資金難題。朱總分享了過去八年來艱辛創業的心路歷程，期間遇到了很多挑戰，而朱總覺得最大的挑戰就是資金。尤其是在零跑上市后融資未達預期的時候，企業面臨難以為繼的壓力。而朱總經過反復思考，認為還是要從技術入手，在確保產品品質的同時，不斷降低產品成本，因為高性價比的產品最終一定能獲得市場的認可，進而得到資本的認可。也正是通過技術降本的持續努力，零跑的銷量得以快速增長，并且實現了從虧損到毛利率轉正，這也讓朱總對未來更有信心，開始帶領零跑沖擊年銷量30萬輛的目標。

事實上，創業之路從來都不會平坦，企業也總會遇到各種挑戰。此時如果就此躺平，是不可能獲得成功的；反之，如果想活得精彩，就要直面挑戰，傾盡全力，攻堅克難。從這個意義上講，創業并不只是年輕人的事情，只要有夢想、有激情、也有相應的能力，創業者年齡多大都不算晚。在這方面，朱總為創業者們樹立了一個榜樣。

第二，車企需要掌控哪些核心技術以及應該如何掌控。當前，汽車產業正變得越來越復雜，汽車核心技術也變得越來越多元。一方面，電動化帶來了電池、電機、電控等新核心技術；另一方面，智能化、網聯化帶來的新核心技術就更多了。這些核心技術中有很多都是傳統整供車企不曾涉獵的，也不是其今后就能夠以及應該擁有的，而是掌握在不同領域的各類主體手中。由此就帶來了一個關鍵問題：整車企業需要自己掌握哪些核心技術，以形成特色優勢來參與競爭；同時又該如何獲取其他所需的核心技術，以確保全面的產品競爭力。顯然，車企并不是做得越多越好，而是要有明確的選擇和取舍。

通過今天的交流，我感到朱總一直有著自己清晰的判斷，包括電動化與智能化、近期與長期、自研與合作等的策略。首先，朱總認為最關鍵的核心技術是整車架構，車企一定要自研自控。在此基礎上，朱總特別強調了平臺化的理念——即車企應以能夠實現平臺化來作為技術開發的目標之一，同時也作為決定自研程度的標準之一。零跑的各種核心部件，像電池、電驅系統等，都努力做到了平臺化，以實現更好的質量、更低的成本和更小的風險。

其次，在電動化方面，零跑的做法是自己做電池包，包括CTC電池，自己做電驅，自己做電池管理系統；但是不做電芯。因為朱總認為，電芯是重資產和高成本的業務，車企很難攤平研發和產線的巨大投入；同時自研電池包，也可以確保產品性能和采購規模。

最后，在智能化方面，朱總認為智能座艙和智能駕駛核心技術是未來汽車的“靈魂”，為此，車企應該自主完成座艙的功能定義和整體設計，并自研智能駕駛的算法。至于各類雷達和攝像頭等新硬件，則無需自研自制，采購過來直接使用即可。此外，關于芯片，盡管朱總有著豐富的開發經驗，但卻堅定地認為，沒有足夠規模的車企不宜自研芯片。至少零跑要等到年銷量達到三四百萬輛之后，才會去考慮自己做芯片。

在上述分享中，讓我感觸最深的是：朱總是技術出身，又是一位技術控，但他并沒有從個人興趣出發，盲目要求各種核心技術全部都要自研，而是從產品核心競爭力的角度出發來進行思考及決策。在這個過程中，朱總一直強調的全域自研，始終是以確保產品性能并降低產品成本為目標的。為此，零跑才不去做電芯，也不去做芯片；同時把一些執行層面的硬件陸續剝離出去，或交給母公司大華，或交給供應商來做。實際上，這種全域自研的策略融入了“有所為，更有所不為”的戰略思想，符合企業經營的客觀規律。至于朱總所說的理念以及對一些關鍵技術的決策，我們無需討論其中的對與錯，每家企業都可以根據自身情況和發展目標來做出適合自己的最佳選擇。畢竟我們今天也不是要作為局外人來評判，而是要了解朱總決策背后的深思熟慮和親身實踐，從中獲得某種借鑒和參考。

第三，對未來全球汽車產業發展方向的判斷。雖然現在有些國外車企宣布要放緩電動化的腳步，但是朱總認為電動化、智能化是產業發展的大趨勢，這一點并沒有也不會改變。因為智能電動汽車能夠給用戶帶來更加愉悅的駕乘體驗，所以無論中國人，還是外國人，最終都會認可和青睞智電汽車產品。如果那些國外車企真的放緩了電動化和智能化技術的研發，反而會給中國車企提供絕佳的發展機會。正因如此，朱總認為中國車企一定要保持定力，零跑也會堅定地在新賽道上不斷加大投入，以擴大電動化和智能化的競爭優勢。

第四，企業怎樣才能有效控制成本。面對越來越“卷”的市場競爭，我認為，成本已經成為企業的第一競爭力，或者說是企業生存的根本和前提。在這方面，朱總也分享了零跑的做法。在朱總看來，企業的成本控制是綜合性的，其中，控制研發成本最為重要。零跑一直高度重視技術，但并不盲目追求研發團隊的規模，而是始終強調研發人員的效率，致力于把有限的人力物力財力都投入到產品的核心競爭力上。同時，零跑還努力保持團隊穩定，并持續優化運營管理，以進一步提高研發的投入產出比。

第五，車企如何開發新汽車。我一直在講，新汽車是截然不同的新物種，需要融合各種不同的資源和主體進行協同共創，這就要求企業在內部調整組織和分工，在外部創新商業模式。由于新時期的產品開發既涉及到技術方向的判斷與投入決策，也涉及到技術資源的選擇與戰略合作，還涉及到產業生態的構建與長遠發展，所以傳統CTO的角色已不足以擔此大任了。未來我們需要由大號的CTO，或者CEO、COO，來擔任大產品經理。事實上，很多新車企也正是這么做的。對零跑來說，朱總作為董事長和CEO，同時也是富有技術經驗和廣泛興趣的創始人，深度參與了產品定義及開發的全過程，通過領導四條產品線的小CTO，直接解決各種關鍵問題，以確保零跑產品的競爭力。

同時，新汽車的一個重要變化就是由軟件定義，這必將引發汽車硬件與軟件關系的重塑，并要求企業建立相應的組織架構、流程體系和運行機制。在這方面，朱總針對從硬件主導向軟件主導的組織變革、OTA的有效實施及團隊分工等話題，分享了很多真知灼見。

第六，中國車企為什么需要深度開展國際合作。八年多來的清晰定位和持續努力，使零跑取得了不錯的成績，也讓零跑的成長潛力受到了不少外資車企的關注，最終零跑選擇了與Stellantis牽手。這是一個非常典型的反向合資案例。在此，朱總和大家分享了兩家企業各自的合作訴求。朱總坦誠地表示，零跑一是需要資金；二是需要發展海外市場，而直接借用外方的制造、銷售和服務能力乃至品牌影響力來“借船出?！?，為零跑賦能，這無疑是一條捷徑；三是零跑自研自制的核心技術及關鍵部件，也將通過合資伙伴獲得更多的整車產品應用，以進一步擴大規模、降低成本。

而對Stellantis來說，一是想通過零跑，以輕資產的方式重返中國市場；二是想獲得零跑在智能電動汽車方面的技術支持。此外，Stellantis在助力零跑汽車走向海外市場的時候，也可以通過自身資源的投入，獲取相關收益。說到底，天下沒有免費的午餐，企業的聯姻都是為了雙方各自價值的最大化。

確實，電動化、智能化的新汽車為我們帶來了前所未有的戰略機遇，中國車企一定要抓住這一難得的歷史性機會。從這個意義上講，中國需要更多像朱總這樣的創業者和企業家，為了實現自己的夢想，帶領企業大膽創新、積極實踐、不斷前進。也只有大家共同努力，整個產業才能取得更好的發展，直至實現我們所有人的汽車強國夢。最后，祝愿零跑汽車在朱總的領導下，能夠走得更好、更遠！謝謝朱總！

朱江明：謝謝！

《趙福全研究院》欄目簡介

《趙福全研究院》欄目于2014年4月創立，以“搭建汽車業領袖專家高端對話的專業平臺”為宗旨，以內行問答的深度對話、打造汽車界“老友記”的形式，由國際著名汽車技術、企業管理及產業戰略研究專家，世界汽車工程師學會聯合會終身名譽主席、清華大學教授、汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全教授創辦并擔任主持。每期節目邀請一位行業內重量級嘉賓，在老友暢談、不吐不快的交流過程中，深入討論行業最根本、最重要的問題，深刻剖析中國汽車產業現狀，共同探討未來發展之道、做強之路，為國家、產業和企業建言獻策。本欄目至今已舉辦10年，共計73場高端對話，成為中國汽車行業最高端的對話節目。

《趙福全研究院》欄目由蓋斯特管理咨詢公司贊助，由專業團隊制作播出，通過網絡直播、音視頻、文章以及書籍等多種形式廣泛傳播，深受業界好評。不僅在“蓋斯特汽車戰略咨詢”、“趙福全研究院”等多個平臺上發布節目的原音原像和精心修訂的文稿，而且對話內容也被深度加工和系統編撰，匯總整理成“趙福全研究院· 汽車產業戰略”系列叢書，并由機械工業出版社付梓刊印，以銘記歷史、永久流傳。目前系列叢書已出版8本著作，后續也將每年出版一冊，既匯聚各方專家的智慧和見解，為行業和企業發展提供參照和指引的同時，更記錄汽車產業做強的艱辛征程，見證中國汽車人上下求索的奮斗史！

受邀參訪嘉賓名單（為其參加對話時的職務）

政府及行業領導、專家、學者：

付于武，中國汽車工程學會名譽理事長

郭孔輝，中國工程院院士、吉林大學汽車學院名譽院長

蘇萬華，中國工程院院士、天津大學機械工程學院教授

李駿，中國工程院院士、中國汽車工程學會理事長、清華大學教授

歐陽明高，中國科學院院士、全國政協常委、國家863“新能源汽車”重大專項總體專家組組長、清華大學教授

李克強，中國工程院院士、國家智能網聯汽車創新中心首席科學家、清華大學教授

王堅，中國工程院院士、阿里巴巴集團技術委員會主席、阿里云創始人

劉世錦，全國政協經濟委員會副主任、國務院發展研究中心原副主任

董揚，中國汽車工業協會常務副會長

趙航，中國汽車技術研究中心主任

李慶文，中國汽車報社社長

李開國，中國汽車工程研究院董事長

李萬里，中國汽車工業協會副秘書長、工業和信息化部產業政策司原副巡視員

徐長明，國家信息中心副主任

余卓平，同濟大學校長助理、教授、新能源汽車與動力系統國家工程實驗室主任

徐向陽，國家乘用車自動變速器工程技術研究中心常務副主任、北京航空航天大學汽車工程系教授

吳衛，國家發展改革委產業協調司處長

李鋼，國投創新投資管理有限公司董事總經理

李昆生，北京市環保局機動車排放管理處處長

趙英，中國社會科學院工業經濟研究所工業發展室主任

整車企業領軍人：

魏建軍，長城汽車股份公司董事長

尹同躍，奇瑞汽車股份公司董事長兼總經理

李書福，吉利控股集團董事長

朱華榮，長安汽車股份公司董事長

張興海，賽力斯集團股份有限公司創始人、董事長

李斌，蔚來汽車創始人、董事長

何小鵬，小鵬汽車董事長兼CEO

朱江明，零跑汽車創始人、董事長&CEO

陸群，長城華冠董事長、前途汽車董事長

左延安，安徽工業經濟聯合會常務副會長、江淮汽車原董事長

夏珩，小鵬汽車聯合創始人兼總裁

藍青松，上汽集團副總裁、上汽大通公司董事長

廉玉波，比亞迪股份公司高級副總裁

祖似杰，上汽集團副總裁、總工程師

古惠南，廣汽新能源汽車有限公司總經理

練朝春，上汽通用五菱汽車股份有限公司副總經理兼技術中心總經理

盧放，東風嵐圖汽車科技公司CEO

供應鏈企業領軍人：

曹德旺，福耀玻璃工業集團董事長

于勇，河鋼集團董事長、黨委書記

周鴻祎，360集團創始人

韓永貴，北京海納川汽車部件股份公司董事長

黃來興，亞太機電集團董事長

徐小敏，浙江銀輪機械股份公司董事長

王鋒，山東玲瓏輪胎董事長兼總裁

應宜倫，博泰集團創始人、董事長

余平，精進電動董事長兼首席執行官

陳春霖，惠州市德賽西威汽車電子股份公司董事長

楊洪，航盛電子股份公司總裁兼CEO

徐大全，博世中國執行副總裁

鐘翔平，騰訊公司副總裁

余凱，地平線創始人&CEO

張春暉，阿里巴巴集團副總裁、斑馬智行聯席CEO

曹斌，東軟睿馳汽車技術有限公司總經理

程鵬，四維圖新科技股份有限公司CEO