創業這件事，真的是一會兒在天堂，一會兒在地獄。但我沒有后悔，因為愛馳一直在既定的道路上向前邁進，走過的路、獲得的成果，就是我們繼續前進的最大動力。
核心觀點摘錄
【時而天堂時而地獄】
創業這件事，真的是一會兒在天堂，一會兒在地獄。但我沒有后悔，因為愛馳一直在既定的道路上向前邁進，走過的路、獲得的成果，就是我們繼續前進的最大動力。
【單純講情懷是沒有意義的】
不是說不能與消費者產生共鳴，但是必須先滿足消費者的基本需求，這種需求一定是實實在在的產品和服務，因為消費者掏錢就是要買這些，而不是要買企業的情懷。
【喜歡最重要】
新一代消費者做出購車決定的原因，主要并不取決于這款車是電動車還是燃油車，而是取決于車企提供的產品是不是讓他們喜歡，是不是達到了他們的心理預期。
【別給消費者添麻煩】
現在消費者需要的是不會給自己添麻煩的汽車產品和服務，要圍繞消費者構造生態、確保信息充分對稱，并提供實時在線的產品和高度便利的服務。
【新創車企不是在開辟新行業】
新創車企經營的仍然是車企，要在汽車產品基礎上尋求變革，注入新元素，而非開辟一個全新的行業。因此，行業基本規律必須尊重，基礎能力必須具備。
【“想與不想”】
愛馳汽車是真的想往前跑，而傳統車企未必想跑。而且競技狀態有別，我們沒有任何負擔，而傳統車企身上還有包袱，不能義無反顧，而且他們也沒有完全聚焦在一條跑道上。
【“新四化”拉近了起跑線】
在電動化領域，傳統車企之前雖然沒有起跑，但起跑線是在我們前面的?！靶滤幕敝徊贿^使我們這些新創車企的起跑線距離他們近了一些而已。
【瞄準的是2500萬輛的汽車市場】
我們所做的嘗試是汽車行業供給側結構性改革，即用我們全新的產品打動新一代消費者，所瞄準的并不是當前120萬輛的新能源汽車市場，而是2500萬輛的整個汽車市場。
【市場驅動的真實狀態】
從汽車產品結構上看，新能源汽車今后仍將是汽車市場增長的強驅動力；另一方面，未來新能源市場將會逐步進入市場驅動的真實狀態。
【取決于短板】
雖然每家企業都有自身的優勢，但是最終的競賽成績取決于企業的短板?，F在來看，一些較早進入新能源汽車領域的企業，可能未必有效彌補了自己的短板。
【創新的代價】
伴隨著“新四化”產生的新問題，在某種程度上也是創新的代價。
【不能靠英雄主義】
汽車產業更強調團隊作戰，而不能靠個人英雄主義；要把車做好，我們需要方方面面的優秀人才。
對話正文
趙福全：鳳凰網的各位網友，大家好！歡迎來到鳳凰網汽車“趙福全研究院”高端對話欄目。我是本欄目主持人、清華大學汽車產業與技術戰略研究院的趙福全。今天非常榮幸邀請到愛馳汽車聯合創始人兼總裁付強先生。
付強：各位網友，大家好！我是付強，非常有幸與趙教授在這里對話。
趙福全：付總，我們本季欄目的主題是“汽車產業創新”。新一輪科技革命正在驅動汽車產業發生深刻變革，正是在此大背景下，一批像愛馳汽車這樣的初創企業涌現出來。作為愛馳的領軍人，請您先為各位網友簡單介紹一下，愛馳汽車創建的背景、目前的規模以及發展的情況。
初創企業的團隊需要有良好的組合
付強：可能網友們對愛馳汽車還比較陌生，因為我們是一家初創企業，不過我希望再過兩三年，愛馳汽車能夠成為一家比較知名的企業。
愛馳汽車創辦于2017年2月，誕生在汽車行業向“新四化”轉型的大背景下。2016年下半年，我們開始組建團隊。早期的創始成員對未來汽車行業的認識基本趨同，大家一致認為“新四化”一定會到來，這將是難得的創業機會。實際上，對于我們這些原本在傳統汽車企業打拼的人來說，能夠認識到并且敢于進入新變局，這本身是有一定難度的。
愛馳汽車早期創始團隊中的很多人原來都在傳統車企擔任要職，應該說，我們擁有一個比較好的組合。我作為聯合創始人，汽車專業研究生畢業之后就進入汽車企業，曾經長期負責市場一線的管理工作；另一位聯合創始人谷峰，此前是上汽集團的副總裁和CFO（首席財務官），他在汽車金融和財務管理方面有很強的背景；早期創始人當中還有研發、供應鏈以及制造等方面的資深人才；除此之外，我們也有來自于人工智能、互聯網行業的專業人才。
目前，愛馳汽車的團隊匯集了傳統汽車、人工智能以及互聯網等行業的頂尖人才。因為我們深知，汽車產業更強調團隊作戰，而不能靠個人英雄主義，要把車做好，我們需要方方面面的優秀人才。
趙福全：愛馳汽車成立以來做了哪些工作？現在你們達到了什么規模？有多少員工？其中研發人員占多少？
付強：從2017年2月到現在，我們用了將近三年的時間打造了一個全新平臺，完成了第一款車型的開發，建成了一座現代化工廠，構建了上游供應鏈體系，并進行了海外布局。目前，愛馳的第一款產品馬上就要上市了，同時我們還有兩款產品在研發中，對于未來的技術路線，我們也做了儲備。特別值得一提的是，愛馳在創建之初就立志借助汽車“新四化”的契機走出國門，完成幾代中國汽車人的夙愿，我們的首款產品就有歐版車型，屆時將在歐洲和國內同步交付。
今年8月，愛馳通過混合所有制改革成為一家老國企——江鈴控股的大股東，持股50%。如果不考慮江鈴控股的人員，愛馳汽車的員工總數目前約為1500人，其中一線研發人員有600人；服務于一線產品研發的人員有800人；還有一些市場和客戶端的一線人員?？傮w上，輔助人員比較少，全員都要創造效益，這是我們在創立企業的過程中一直堅持的理念。相比于其他新創車企，愛馳汽車的人數可能是最少的，但是我們的工作效率是很高的。
趙福全：愛馳汽車是在汽車產業變革的大背景下，源自于“老”汽車人的“新”夢想，致力于抓住空前歷史機遇、實現產業創新發展的一家新創車企。創立至今近三年的時間，愛馳完成了很多實實在在的工作，近期首款產品很快就要投放市場了。
當前，汽車產業涌現出一批造車新勢力，也經常有一些新舊車企比較之類的討論。其實按照我的理解，一方面新舊只是一個相對的概念，只要之前沒有造車、現在開始造車的企業都可以稱為造車新勢力。就像20年多前剛進入汽車行業的自主品牌車企一樣，當時它們也是新勢力。任何企業總要經歷一個由“新”到“舊”的發展歷程。因此，從產業角度講，我們大可不必把“新舊”的劃分看得那么重。
另一方面，最近才加入賽道的造車新勢力，盡管誕生在產業變革的歷史機遇期，必須具有創新元素，但是作為車企首先還是要把車造好。因此，從企業角度講，“新舊”還需要有效結合。剛剛付總也談到，愛馳汽車有很多來自傳統車企的骨干，您本人就是傳統車企的代表性人物之一，汽車科班出身，精于市場和銷售；谷峰也來自傳統車企，強項是金融和財務管理，而造車正需要龐大的資本支撐。同時，愛馳也招攬了大批互聯網、人工智能領域的優秀人才，從而實現了團隊的良好組合。
當然無論如何，新創車企還是要抓住汽車“新四化”的機會，否則也就沒有必要選擇在此時造車了。那么，新一輪科技革命究竟會給汽車產業帶來哪些變化？汽車產業變革到底會產生哪些機會？作為新創車企的領軍人，請您分享一下自己的認識和判斷。
“新四化”拉近了新舊車企的起跑線
付強：關于汽車“新四化”，有不同的說法，目前業內比較有共識的是電動化、智能化、網聯化和共享化?？偟膩砜?，汽車“新四化”是相互關聯、互為支撐的，例如電動化為智能化提供了很好的基礎，網聯化又為共享化創造了便利的條件。如果這四化只有一化發生，對汽車行業會有一定影響，但不會產生太大的沖擊?，F在是四化一起發生，就會產生顛覆性的改變。
首先是電動化，一方面降低了造車的門檻，另一方面又拉近了新選手和老選手的起跑線。當然，不能說二者目前已經在同一起跑線上了。我來自于傳統車企，非常清楚傳統車企在電動化方面的技術積累不是今天才開始的，它們早有儲備，只是用不用的問題。也就是說，傳統車企之前雖然沒有起跑，但它們的起跑線是在我們前面的。電動化只不過使我們這些新創車企的起跑線距離它們近了一些而已。
智能化也是同樣的情況。不過，在這方面我認為可能兩類企業的起跑線差距更小，距離更近。傳統車企過去對這些技術也沒有太多關注，因為之前大家普遍認為，做智能不應該是汽車企業的工作。
再到網聯化和共享化，新舊車企之間的差距就更小了。應該說，“新四化”的這幾方面內容，越是往后，大家的起跑線就離得越近。而傳統車企由于體量大、轉身難，剛跑起來的時候往往速度不快，這就給了新創車企一定的機會。
我們之所以選擇創業，原因就在于此。當初我們認識到了產業變革的發展趨勢，然而盡管也在企業身居要職，但我們還是沒有辦法付諸實踐。因為對于大企業來說，要真正邁出變革性的腳步必須非常謹慎，需要觀察很長的時間。既然認識到了變革必然發生，而在原來的企業內又無法行動，那就不如自己出來嘗試。
而愛馳能夠在這么短的時間內把汽車行業各方面的人才聚集在一起，也證明了業內不少有識之士都對“新四化”的發展趨勢有著相似的認識。比如我與谷峰走到一起，也是在一次偶然的交流中發現彼此的看法完全一致，最終一拍即合，決定一起出來創業。實際上，我們倆原來的工作軌道可以說是平行的，并沒有什么交集。
趙福全：其實并不是傳統車企對于“新四化”完全沒有認知，只不過要真正采取行動確實并不容易。說到底，這還是一個認知程度的問題，對變革的認識深度決定了企業決策的堅定性，進而影響投入資源的力度以及最終取得的成果。
由于在傳統車企中，您感覺企業的行動比較緩慢，又不想失去這個千載難逢的機會。所以唯一能做的事情，就是自己來當老板，把所有需要的資源組織起來，沿著變革的方向加快行動。這就是您出來創業的初衷。
同時，造車不是一個人就能完成的事業。您在籌劃階段就要思考能否找到足夠多的志同道合者。結果您發現很多傳統汽車人可謂“英雄所見略同”，大家對未來的判斷總體上是一致的，只是在細節上略有差別。您和谷峰能夠一拍即合，就充分說明了這一點。這進一步增強了您創業的信心。
當然，您對新舊車企的能力差距有非常清醒的認識。很多傳統車企在電動化方面都有技術儲備，包括電池、電機、電控，而在智能化、網聯化方面，起點也比新創車企高。不過這種差距并沒有其他領域那樣大，電動化使造車門檻大幅下降，而網聯化、智能化和共享化也并非傳統車企的強項。更重要的是，面向未來的產業變革，您認為新創車企在認知和決心的程度上超過傳統車企，因此投入的資源會更多，行動的速度會更快，這樣在起跑線相距不遠的情況下，新創車企跑得快一些，就有機會搶占未來的戰略制高點。
我之前曾經講過，變革的能力來自于變革的行動，而變革的行動來自于變革的認識。反之，如果沒有認識，即使有能力也不會行動，那就等同于沒有能力。從一開始創業，您就深知新創車企還不具備和傳統車企同樣的能力，但是基于對未來趨勢的深刻認識，您相信可以通過投入資金、搭建平臺、聚攏更多的有識之士，一起努力來形成所需的能力。
付強：是這樣的。我們還是以賽跑來類比，并不是說愛馳汽車的起跑線在傳統車企前面，而是說兩者之間的距離很近。實際上，對于一些互聯網背景的新創車企來說，可能某些方面的起跑線還在傳統車企前面。此外，大部分傳統車企都是鍛煉多年的老運動員，從體格上看，肯定也比愛馳汽車這樣的新運動員好。如果說傳統車企已經是國際頂級選手了，那么愛馳目前可能還只是一名業余選手。
不過重要的是，愛馳汽車是真的想往前跑，而傳統車企不一定想跑；而且，我們跑起來沒有任何負擔，而傳統車企跑起來身上還背著包袱。也就是說，我們和他們的競技狀態完全不同，第一，他們不是義無反顧地往前跑；第二，他們也沒有完全聚焦在一條跑道上。我認為，這樣的描述至少對愛馳來說是完全適用的。對于其他新創車企，比如一些互聯網背景更強的企業，可能情況有所不同。這些企業在造車方面，起跑線要遠遠落在傳統車企后面，而在互聯網方面，可能卻是在前面的。
新能源汽車將是中國汽車市場的強驅動力
趙福全：面對產業變革，每家企業由于能力和背景不同，都有各自不同的優勢。像您來自傳統車企，對造車本身有很深的理解。與傳統車企相比，您領導下的愛馳汽車沒有歷史負擔，是清零之后再出發，在創業之初就下定了擁抱未來、誓死一搏的決心。而對于那些互聯網背景的新創車企來說，其網聯化能力可能比愛馳強，但是造車能力就不一定趕得上愛馳，至少對造車的認識跟您相比會有一定的差距。
無論如何，要想真正把握住未來產業變革的機遇，首先必須把車造好，然后還必須加入新基因和新元素，兩者缺一不可。造好車是傳統車企多年積累形成的優勢，而注入新基因和新元素，也就是智能和網聯等內容，則是傳統車企亟需彌補的部分。相比之下，擁有互聯網背景的新創車企，亟需把造好車的功課補足，而在注入新基因和新元素方面，這些企業可能具有一定優勢，但很多內容同樣需要新的投入。所以，每類企業都應該把自己的優勢用足，同時加緊彌補劣勢。當然，在這個過程中，最終還是要看企業擁抱未來、投入資源的決心。
下面一個問題，經過三年的努力，愛馳汽車的首款產品很快就要上市了，然而現在正好遭遇到中國汽車市場的整體下滑。2018年是中國新車銷量28年來首次出現負增長，2019年的情況也沒有好轉。有人說中國汽車市場正在經歷嚴冬，還有人說這還只是初冬，真正的嚴冬還沒有到來。不管怎樣，汽車市場整體形勢不太景氣是客觀事實。在這種情況下，您如何看待新創車企的市場環境？愛馳會因此調整原有的銷售計劃嗎？
付強：關于市場形勢，我是從兩個方面來看的。第一，汽車市場整體增長與否，與新能源汽車市場增長與否是兩回事。今年從汽車市場的整體情況來看，1-10月的汽車銷量仍在繼續下降，但是新能源汽車相較去年同期，仍然有所增長，特別是純電動車的增幅最大。這一減一增，從市場結構的角度看，對專注于新能源汽車的新創車企更有利。
當然，進入到8月后，新能源汽車的銷量也出現了同比下降，而且降幅達到兩位數。不過我認為，這種情況主要是由短期性因素造成的，例如國V轉換到國VI、新能源汽車補貼退坡等，在這些政策變化的時間節點前，都會造成市場的虹吸現象。即有些消費者把購車計劃提前了，需求提前釋放，之后的市場就會出現疲軟，這種現象是很普遍的。所以，還是應該從更長的時間段來審視新能源汽車市場的發展。
第二，財政補貼進一步退坡之后，新能源汽車的消費結構正在發生很大變化。其中受退坡影響最大、減少比較多的車型是A00級的純電動微型車。而從整個汽車市場的情況來看，微型車的需求本來就不強。這說明以前A00級電動車的銷量高，是由于政策驅動或者說補貼驅動造成的。目前，汽車市場總體上銷量最大的是A級車型，包括A級轎車和A級SUV。在新能源汽車補貼完全取消之后，我相信其市場需求也將會回歸自然狀態，即與汽車市場的總體需求相類似。
也就是說，一方面，從汽車產品結構上看，新能源汽車今后仍將是汽車市場增長的強驅動力；另一方面，未來新能源市場將會逐步進入市場驅動的真實狀態，屆時很可能與汽車市場總體需求一樣，A級車將大行其道。所以，未來幾年，真正符合市場需求的新能源汽車產品仍將有廣闊的發展前景。對于中國的新能源汽車市場，特別是愛馳即將切入的A級車細分市場，我非常樂觀、充滿信心。
發揮長板優勢的同時必須有效彌補短板
趙福全：目前一些新創車企遇到了不少困難，對此您是怎樣看的？后續愛馳會不會遇到類似的困境？
付強：實際上，所有企業在經營過程中都會遇到各種困難，問題的關鍵在于導致一些困難出現的內在原因是什么，可不可以規避？我認為，雖然每家企業都有自身的優勢，或者說長板，但是最終的競賽成績并不取決于企業的長板，而是取決于企業的短板。長板很長不是問題，這說明優勢明顯，但是短板太短肯定不行，因為劣勢過大必然會拖后腿?，F在來看，一些較早進入新能源汽車領域的企業，可能未必有效彌補了自己的短板。
當然，并非所有的新創車企都是真正按照“新四化”的方向在發展，如果沒有按照這個方向發展，那就不會形成長板，也談不上彌補短板了。而如果新創車企確實堅定不移地朝著“新四化”的方向前進，那就要分析，是不是短板太短導致它們陷入了困境。比如，A公司可能在互聯網方面有優勢，但在造車基本能力方面存在明顯不足；或者B公司可能在服務客戶方面是長板，但在運營管理層面短板明顯。這樣企業的最終表現都會受到很大的影響。因此，新創車企必須充分認識到，我們經營的仍然是一家汽車企業，我們要做的是在汽車產品的基礎之上尋求變革、注入新元素，而不是去開辟一個全新的行業。對新創車企來說，汽車產業的基本規律必須尊重，汽車產業所需的基礎能力必須具備。這就要求新創車企從創業之初，就要有實現長短板平衡的戰略認識，并始終為之努力。
對于愛馳而言，在造車基本能力方面我們是合格的，因此應該不會像前面一些企業那樣遇到這方面的問題?，F在，我們著力解決的是如何把自己的長板做得更長。為此，我們在戰略規劃、未來布局和技術儲備等方面已經開展了一系列工作。
趙福全：我認同您的觀點，企業既要把自身的優勢發揮到極致，又要把自己的短板有效彌補，畢竟制造業遵循的不是長板效應而是短板效應。如果車造不好，其他方面的體驗再好也沒有用。那么，基于此前一些新創車企的經驗與教訓，您覺得愛馳汽車的短板可能在哪里？又應該如何盡快補足呢？
付強：其實所謂的長板和短板，并不是企業自己認為的，而是要由消費者來認定。從消費者角度看，汽車市場整體銷量為什么下降？很多人講，是因為經濟原因造成消費者購買力下降。我個人不太贊同這種觀點。我認為，汽車銷量的下降是結構性問題，或者說是供給側的問題。
當前市場上出現了一種趨勢——購車人群老齡化，這是不合邏輯的。因為年輕一代，也就是獨生子女的一代，本應成為汽車增量市場的主要消費人群，他們已經陸續成年，且家庭經濟條件遠好于父輩。然而現實情況是年紀較大的消費人群在更換舊車，年輕一代的消費人群卻沒有購置新車。這導致汽車市場只有存量置換部分，而增量部分卻增長乏力，整體銷量自然就會下降了。
那么，為什么本應購置新車的消費人群不愿意出手呢？我覺得，并不是他們的購買力不足，更不是他們不需要汽車，主要還是因為現有的產品和服務與他們的期待不符。新一代消費者與我們這代人完全不同，他們對汽車產品的要求不僅僅是代步，也不像之前消費者那樣以汽車作為身份、地位的象征。除了代步功能外，他們更在意的是“有趣”。也就是說，汽車一定要符合他們的生活方式，產品要互聯、要智能、要“酷”，服務要透明、要便捷、要“簡單”。反觀現在的絕大多數汽車產品和服務都并非如此，因此新一代消費者的購車意愿就下降了。
新一代消費者需要“簡單”的產品
付強：回到剛才的問題，愛馳汽車必須把新一代消費者不愿購車的問題解決掉，這樣我們也就解決了最大的短板。說到底，現在消費者需要的是不會給自己添麻煩的汽車產品和服務，這也是企業必須為之不懈努力的方向。
趙福全：這是最高境界，消費者希望可以享受到毫無任何擔憂的出行服務。
付強：是的，今天的消費者需要的就是這樣的產品和服務。他們青睞“簡單”，無論是快消品還是附加服務都是如此，最好一鍵就能解決問題。新一代消費者覺得，商家就應該給我提供所需的產品和服務，而不是讓我自己去尋找和判斷產品和服務。這就給企業提出了更高的要求，但我們別無選擇，必須全力解決這個問題。對此，愛馳汽車有如下思考。
第一，在商業模式上要圍繞消費者來構造生態，而不是把產品放在一個地方等消費者過來看。這個地方就是現在的汽車4S店。曾經4S店在汽車銷售及售后服務中發揮了重要作用，但是我們認為，今天4S店的存在已經逐漸不再合理了。愛馳汽車不建4S店，我們一定要直接面對客戶，即“愛馳-客戶”，而不是“愛馳-4S店-客戶”，這是完全不同的商業邏輯?；谶@樣的邏輯，我們會把“朋友圈”逐步建立起來，然后以愛馳為核心，組隊來為消費者提供各種服務。
第二，信息要充分對稱。過去在汽車銷售過程中信息是不對稱的，實際上那時候只有讓信息不對稱，才能給中間商更大的盈利空間。今天，消費者已經習慣了互聯網時代的去中間化交易，所有的互聯網電商，在本質上都是一種去中間化的商業行為。我們汽車產業也應該給消費者提供這樣的環境，讓汽車消費變得非常透明。
第三，產品要實時在線。今天的消費者需要實時在線，比如我們都有這樣的體會，離開手機一會兒就會產生焦慮感，而如果一兩個小時處于不在線的狀態，那簡直就是一種煎熬，甚至會有不太安全的感覺。所以，今后汽車產品必須要實時在線。
第四，服務要高度便利。新一代消費者中絕大多數是獨生子女，他們是在改革開放后的大好環境下成長起來的，而且是互聯網的“原住民”，早就習慣了各種生活上的便利。讓年輕一代消費者花時間去學習如何使用產品，是不現實的。他們已經習慣于，你推送給我看到的就是我想看的，而不是我去尋找自己想看的內容；如果推送給我看到的不是我想看的，那我就要換掉你。當然，汽車目前還達不到這個層次，但最終我們必須把產品和服務做到這個層次，才能真正滿足新一代消費者的需求。
趙福全：付總的這些觀點實際上說明了很重要的一點，新創車企唯有秉持新理念、實踐新打法、推出新產品、提供新服務，才有后來居上的機會。如果樣樣都和現有的汽車產品及服務類似，是不可能滿足消費者的新需求的，那樣創業造車也就失去了意義。三年前，很多新創車企正是通過描繪自己的新理念，來說服投資者注入資本，并吸引志同道合者一起開始造車的。在這個過程中，行業也曾有過所謂“PPT造車”的擔憂。而三年后，一批新創車企的產品開始陸續進入市場，而且一些車型初步得到了市場的認可。應該說，新創車企已經正式成為汽車產業的參賽選手了。
實際上，在通向“新四化”的道路上，目前傳統車企也在不斷加快前進，努力挖掘各種商機。我想，如果沒有新創車企，傳統車企的轉型步伐恐怕要比現在慢得多。從這個意義上講，新創車企已經為產業創新做出了巨大的貢獻。且不論新創車企最終可能創造出的實際產值，僅就目前階段而言，你們在轉變汽車產業發展理念和推動汽車產業整體轉型方面的貢獻，就會被歷史銘記。
努力解決創新過程中產生的新問題
趙福全：當前，新創車企的產品不斷進入市場，這其中也出現了一些問題，如質量、服務或者“新四化”等方面做得不太到位?，F在愛馳的產品即將投放市場，那么您剛才提到的這些新理念，有哪些愛馳已經做到了，又有哪些做得還不夠好？另外，針對其他新創車企此前上市的產品遇到的一些問題，您覺得愛馳可以借鑒什么？又應該做哪些調整？
付強：這兩年新創車企上市產品出現的問題可以分成兩大類：一是傳統部分沒做好，在這方面我認為愛馳汽車不會有問題，我們對此有百分之百的信心；二是創新部分沒做好，包括由于電動化、智能化、網聯化帶來的一系列新問題，例如里程焦慮、充電便利性、電池安全、電磁干擾、電磁輻射以及車輛網絡安全等。這些都是伴隨著“新四化”產生的新問題，在某種程度上也是創新的代價。但不能說為了實現汽車“新四化”，這些問題就不解決了，這肯定是不行的，消費者也不會接受。
因此，我們既要以創新來解決行業原本存在的痛點，又要解決在創新過程中帶來的新問題。針對這些新問題，愛馳汽車一直在努力。例如對于里程焦慮問題，愛馳汽車目前已經在電池系統能量密度指標上做到了行業領先，在輕量化指標上也做到了行業領先，由此我們的產品在NEDC工況下續駛里程達到503公里，如果再加上后備廂里的增程電池包，總續駛里程可以達到623公里，我想這可以在很大程度上化解消費者的里程焦慮。即便如此，我覺得也不能說這樣的里程就一定能夠滿足消費者的需求了，我們還要在續駛里程方面繼續探索。為此，我們對甲醇重整制氫燃料電池技術進行了開發和儲備，以此作為電動車的增程器，可以成為解決消費者里程焦慮的終極方案之一。
而充電便利性問題，不只是愛馳汽車面對的難題，也是整個行業面對的難題，這不是車企能夠完全解決的。對此，我們只能趨利避害。我們調研發現，各地充電設施的情況差異很大，所以我們決定在充電基礎設施比較充分的市場優先切入，這也是愛馳汽車選擇一、二線城市作為主攻市場的重要原因。同時，我們并不是被動等待充電設施的逐步普及，而是努力做一系列嘗試，來改善充電便利性。例如，愛馳的自動充電機器人就是為公共停車場和老舊社區打造的充電解決方案。當然，這還需要與相關方進行合作才能實施。
還有車輛網絡安全的問題，在這方面，我想誰也不敢講能夠徹底解決，今天世界上沒有哪個網絡是絕對攻不破的。但是，我們必須高度重視車輛網絡安全，持續降低車輛被網絡黑客攻擊、給消費者帶來危險的可能性。
此外，在控制車輛電磁輻射方面，我們做得也很不錯。目前，愛馳已經通過了中國和歐盟的相關標準。愛馳汽車的輻射水平與電冰箱相當，是手機通話時電磁輻射的1/40。
當然，解決新問題的征途是沒有盡頭的，所有這些方面都需要我們持續努力。特別是在智能化方面，愛馳汽車雖然已經取得了一些進展，但是距離未來真正的汽車智能化，還有很長的路要走。實際上，對整個行業而言，未來的汽車智能化也需要一個逐步探索、迭代遞進的過程。
趙福全：付總對于汽車“新四化”的到來以及由此導致的產業變革深信不疑。而純電動車的逆勢增長，更讓您對自己選擇的方向堅定不移。實際上，新創車企也沒有退路，必須對新能源汽車市場的未來前景充滿信心，而大家如果都充滿信心，也會促進市場向好發展。
剛才您談到，新創車企的產品問題主要有兩個方面。一是傳統造車應該具有的技術訣竅沒有完全掌握，導致一些車企在造車方面沒做到位。您認為把車造好是基本的前提，而基于團隊的背景，愛馳在這方面非常自信。
二是對于“新四化”帶來的新問題沒有有效解決。任何新生事物在初始階段總會有缺陷，其發展完善需要時間。但至少要在現有條件下努力做到最好，包括續駛里程、網絡安全等一系列問題，企業都應該有相應的解決方案。在這方面，愛馳進行了大量的探索，特別是在延長續駛里程和改善充電便利性等方面，開展了富有成效的工作。
愛馳汽車瞄準的是2500萬輛的汽車市場
趙福全：不過，新能源汽車市場的增長還需要一個爬坡的過程。盡管目前新能源汽車仍保持著增長，但是畢竟總量有限，而且參與競爭的車企越來越多。特別是在NEV積分政策的壓力下，傳統車企也必須導入新能源車型，這恐怕會加劇“僧多粥少”的局面。
簡單測算一下，假設2020年新能源汽車的銷量達到200萬輛，屆時參與競爭的產品種類估計不會少于300種，那么平均每款產品的銷量就不足1萬輛了。您曾經長期擔任車企高管，肯定非常清楚規模對汽車企業的重要性。如果一款車型的銷量還不到1萬輛，這意味著單車的成本會非常高。
而寄希望于靠智能網聯致勝，恐怕挑戰會更大，這其中成本也是一個核心瓶頸。曾經業界希望發展單車智能，但這樣車輛的成本實在太高了，消費者很難承受。所以現在明確了車路協同的發展路徑，不過這又需要政府在交通基礎設施升級方面進行大量投入。顯然要實現汽車智能網聯方面的全面突破，還需要一個較長的過程。
一方面，新能源汽車市場“僧多粥少”，面臨激烈的紅海競爭；另一方面，智能網聯汽車的發展有賴于基礎設施和法規體系建設，走向成熟尚待時日。那么在這段時間內，新創車企要如何度過這個“冬天”呢？
付強：我感覺您提的問題當中有一個預設，就是以目前新能源汽車的市場規模為基礎，考慮這么多車企如何在其中分一杯羹。比如2018年中國新能源汽車的銷量是127萬輛，2019年原本預計可以達到150萬輛，現在看來達到這個目標比較困難，可能最終會在120萬輛以內。當前，新能源汽車的市場總量確實還不大。不過我認為，我們對于新能源汽車市場的判斷不應僅僅基于其現有的銷量規模。
第一，消費者在購買汽車時，并不是預先界定了一定要買新能源車或者燃油車，而是要選擇最滿意的產品。當然，有些市場是受政策影響的，例如在北京，燃油車的指標非常少，消費者想要購車基本上只能選擇電動車；而在上海，除了電動車之外，插電混動車型也可以享受到優惠政策。在這些地區，消費者確實要先決定動力種類，然后再選車，不過這些地區的政策都是有利于新能源汽車的。
除了這些地區之外，大部分消費者尤其是新一代消費者做出購車決定的原因，主要并不取決于這款車是電動車還是燃油車，而是取決于車企提供的產品是不是讓他們喜歡，是不是達到了他們的心理預期。所以我認為，只要你的產品在同級產品中更優秀、更有競爭力，那就會被消費者選中。
就愛馳來說，我可以很自信地講，我們的電動車產品完全具備了與傳統燃油車競爭的品質和性能。除此之外，愛馳汽車還有傳統汽車不具備的特性，比如更智能、更有趣以及實時在線等。從這個意義上講，我們所做的嘗試實際上是在解決汽車行業供給側結構性改革的問題，即用我們全新的汽車產品真正打動新一代消費者來購車。所以，我們所瞄準的并不是當前120萬輛的新能源汽車市場，而是2500萬輛的整個汽車大市場，其中A級以及A+級、B級SUV的銷量規模很大。愛馳汽車考慮的是，我們能在這里面占據多大的比例。
第二，我不否認，短期內如此眾多的新能源汽車產品集中到中國市場上來，競爭會非常激烈。不過，愛馳汽車還有另外一個策略，那就是進軍歐洲市場。從一開始的產品規劃，到后續的設計開發，再到最后的采購制造，愛馳汽車都提前進行了布局，充分考慮了歐洲標準。正因如此，前不久我們才能順利通過歐盟的認證，現在愛馳汽車已經可以在歐盟上牌了，這也是目前中國新創車企中唯一的一家。最近我們還打通了中歐鐵路的運輸渠道，第一輛愛馳汽車已經在歐洲終點站順利卸載。這樣愛馳的目標市場就擴大了很多，我們要努力做到“東方亮，西方也亮”。
所以，愛馳汽車瞄準的市場并不是目前120萬輛的新能源汽車市場，而是2500萬輛左右的整個中國汽車市場，我們要在其中相應的細分市場里占據較大的份額。同時，愛馳汽車瞄準的市場還不僅僅限于國內，我們已經擴展到海外市場了。
趙福全：在這個欄目中，我不是您的辯論對手，而是要通過我的提問，激發您把內心的想法都充分講出來，與行業分享。剛剛付總談到，愛馳汽車并不是只在新能源汽車市場中瓜分份額，而且要到傳統燃油車市場中搶占地盤，甚至還要創造需求，通過優質產品打造新的增量市場，讓原本持幣待購的消費者都能出手購車。這部分人群不是購買力不足，而是還沒有看到令其心動的汽車產品。按照此前國家的產業規劃，2020年新能源汽車的銷量應該達到200萬輛左右。愛馳汽車也會爭奪這個市場，但并不將其視為主戰場。
付強：愛馳汽車也會為這部分市場做出貢獻。我相信，隨著越來越多像愛馳汽車這樣優質的新能源汽車產品不斷投放市場，國家關于新能源汽車未來發展的規劃目標一定可以更快實現。
進軍歐洲市場投入小、產出大
趙福全：如果新創車企都能開疆拓土，新能源汽車市場肯定就不是現在這個規模了。反過來講，如果新創車企不能成功擴展市場，銷量規模始終無法提升，結果肯定會大幅虧損。
您剛才談到，愛馳汽車即將出口歐洲，這就引出下一個問題。我們知道初創企業在起步之際有很多事情要做，即使只專注于一個市場，也會面臨資源和能力上的巨大挑戰。在這種情況下，為什么愛馳汽車要去開發另外一個市場？這樣做的必要性究竟有多大？企業的寶貴資源和能力不會因此分散嗎？
付強：要回答這個問題，先要想清楚為了進軍歐洲市場，我們需要做哪些工作，然后再來分析這些工作是不是需要額外投入很多。為了開發歐洲市場，愛馳需要按照歐盟標準來開發和制造產品，這就涉及到產品多樣性的問題，要有中國版和歐洲版車型，畢竟中國和歐盟的技術標準和配置要求是不同的；此外，還需要在歐洲建立銷售及服務渠道。
不過根據愛馳的規劃和定位，其實這些并沒有多少是真正額外要做的工作。比如產品的制造，并不是說我們原來已經有了一個面向中國標準的工廠，現在需要另外投建一個面向歐洲標準的工廠。實際上，作為初創企業，愛馳本來就是一張“白紙”。所以，應該是我們希望產品達到什么樣的品質，就按照什么樣的標準建廠。而愛馳的思考是，直接按照歐洲標準來建設工廠，這樣產品在國內市場的品質也會更有競爭力?，F在，我們可以很自豪地和消費者講，愛馳汽車是具備全球市場品質的產品。當然，并不是說按照中國標準制造的產品就一定不好，但是和歐洲標準相比差別是存在的，不承認這一點也不客觀。所以，從制造的角度看，我們并沒有多做什么工作，愛馳就是要建立一個高標準的工廠。
趙福全：看來愛馳汽車是按照90分的標準來要求自己的，這樣即使做得不夠好，也能拿到85分，比按照70分標準起步要好得多?？陀^上，這等于提高了投放中國市場產品的起點。
付強：是的，起點提高意味著產品的溢價能力也會提高。再從產品開發的角度看，情況也是類似的。既然是從零開始，為什么我們不采用更高的歐洲標準，這等于是提前抵達了未來。因為中國汽車技術標準的演進過程，實際上就是不斷逼近歐洲最新標準的過程，像油耗、排放等方面都是如此。既然在后續的標準升級中，企業早晚都要付出相應的成本，那么愛馳也不過就是提前支付了一些時間，但因此我們就可以只投入一次，而不必承擔二次投入的代價了。所以，從長遠的角度看，我們應該還節約了資金。
趙福全：目前愛馳的制造工廠和采購體系都是在國內吧？是否有計劃在歐洲新建工廠？另外，在歐洲的銷售網絡及售后服務方面，有沒有較大的投入呢？
付強：目前銷往歐洲的產品都是在國內生產的，至于是不是要在歐洲建廠，那是將來再去考慮的事情。
在銷售及服務方面，我們在歐洲的模式真正體現了共享的理念，即最大限度地利用存量渠道資源，而沒有投建授權經銷商。愛馳在國內都不建授權經銷商，在國外更不會這樣做。實際上，發達國家的汽車配套體系更加完善，車企需要的各種服務，如金融保險、汽車租賃、維修養護等，可謂應有盡有，就看你有沒有能力把這些資源整合起來。
而愛馳汽車的團隊恰恰具備這樣的整合能力。我們的團隊是標準的國際化團隊，擁有大批外籍和海歸人才，他們都在境外企業以及國內的外資、合資企業工作過多年，這一點決定了愛馳整合海外資源的能力。所以，從銷售及服務方面看，愛馳的付出也并不多，海外部門的人員加起來也沒有多少?？梢哉f，愛馳汽車進軍歐洲市場，是做了一件“四兩撥千斤”的事情。
趙福全：我相信很多企業的高管原本都會心存疑慮，進入歐洲市場究竟需要付出多大的成本？而通過今天的交流，我們了解到愛馳汽車是認認真真算過賬的。一方面，新創車企必須努力以最小的投入、最快的速度實現產品上量來攤銷成本，而開辟歐洲市場顯然有助于這個目標。另一方面，愛馳汽車從一開始就有明確的定位，不會走低端路線，因此進軍歐洲市場并不需要太多的額外投入。
首先，進入歐洲市場確實需要提升技術標準，像安全、油耗、排放以及材料回收等方面，歐洲標準都比中國更嚴。但是今天中國汽車技術標準已經越來越與國際接軌了，像國Ⅵ與歐Ⅵ排放標準的難度基本接近，油耗法規也逐步向歐洲靠攏。因此，按照歐標開發產品其實并沒有大家想象得那么難了。這與十幾年前的情況完全不同，那時候中國與歐洲的技術標準差距很大，中國汽車產品要進入歐洲市場，需要進行很大幅度的技術升級。與此同時，作為新創車企，按照歐標開發產品，等于提前滿足了中國幾年后的技術標準，從而節省了二次投入的資金。
其次，不僅技術標準，制造標準的情況也是如此。作為更加成熟的汽車市場，歐洲對產品的制造品質有更高的要求。但是愛馳原本就給自己設定了很高的目標，所以按照歐洲標準建設工廠就成了很自然的事情。而打造出高品質的產品后，既能覆蓋歐洲市場，增加銷量規模；又能反哺中國市場，讓中國消費者從中受益。顯然，這樣的投入產出比是很高的。
最后，由于不在當地制造，所以也就不會有在歐洲的工廠及供應體系投入。而通過整合借助現有的資源，企業在銷售及售后服務方面的投入也并不多?；蛟S還能幫助當地的渠道攤銷成本、創造利潤，從而實現雙贏。所以，付總認為愛馳汽車進軍歐洲完全不需要擔憂，這看起來是用略大于1的投入、獲得遠大于1的產出的合理決策。
愛馳和陸風有不同的市場定位
趙福全：下一個問題是關于愛馳入主江鈴控股的，這也是汽車產業混合所有制改革的一個代表性案例。想請您談談，愛馳作為一家新創車企，為什么要參與非常復雜的混合所有制改革呢？另外，江鈴是具有傳統燃油車生產資質的，將來愛馳也準備制造燃油車嗎？
付強：在這里我們還是用陸風來代替江鈴更合適，因為江鈴有很多業務板塊，容易造成混淆。這個問題實際上涉及到愛馳和陸風兩個品牌各自承載的任務。剛才我講到，愛馳汽車即將進軍歐洲市場，后續韓國、日本、美國等標準較高的成熟汽車市場，也都在我們計劃開拓的范圍之內。相應的，愛馳產品的價位區間可以比較好地覆蓋中國最有潛力的市場區域，即一、二線城市的細分市場。
這就帶來一個問題，雖然愛馳汽車充分考慮了規模效應，謀求中外市場聯動以產生協同作用，然而我們的產品并沒有完全覆蓋中國本土市場。愛馳進入的是20-30萬價位的市場，而10-20萬價位的市場卻沒有產品。從中國汽車市場的消費結構來看，這兩個價位區間都很重要。恰恰陸風可以在10-20萬價位的市場上有所作為，這是我們增資江鈴控股的重要原因之一。
同時，愛馳汽車的戰略定位很明確，我們一定要在電動化、智能化、網聯化和共享化方面尋求突破。因此，未來陸風的產品規劃也將充分體現這些元素，只不過其表現形式和方法會與愛馳略有不同?，F階段我們正在對陸風進行盤點和重整，我想后續無非有兩種策略：一是保住現有存量，未來增量朝著“新四化”的方向前進；二是存量就不保了，全力以赴直接進入到“新四化”，這兩種方案都有可能。
實際上，我們已經考慮得比較成熟了，很快就會做出最后的決定，只不過具體情況暫時還不能公布。從大方向上來講，能夠選擇的就是兩條路：從存量起步，逐漸走向“新四化”；或者放棄存量，直接邁入“新四化”。
趙福全：既然這么相信“新四化”，似乎應該放棄存量，以加快進軍未來的腳步。
付強：也不是不可能，但是現在還沒有最終定論。畢竟混改在今年8月底才完成，目前我們還不能很清晰地回答您這個問題。
趙福全：國有企業進行混合所有制改革是非常不容易的探索，愛馳敢于邁出這一步，這本身就值得敬佩。我們知道，雖然愛馳汽車此次一舉成為江鈴控股公司的最大股東，但并沒有完全控股。目前，江鈴控股公司還有江鈴集團和長安汽車這兩個不同的國企參股方。那么，愛馳將如何處理與兩個伙伴之間的關系？它們能為愛馳提供哪些支持？三方怎樣進行資源優化重組以實現企業利益最大化？這直接關系到愛馳能否真正把陸風的資產盤活。
付強：是的，江鈴控股有限公司是一家合資企業，現在有愛馳汽車、江鈴集團和長安汽車三個股東。在合作過程中，一方面當然會有彼此磨合的問題，也會有工作效率的問題；不過另一方面，三方各有不同的優勢和資源，所謂“人多力量大”，我們也可以產生協同效應。
未來，陸風和愛馳的產品線在底層技術上肯定要接軌，不可能各自為戰，這是整車層面的協同；而在供應鏈層面，愛馳更可以與股東方相互協同，擴大采購規模及話語權；甚至在營銷渠道等層面，愛馳也可以和其他股東方進行協同。其實合資合作本身就是一個整合資源的過程，愛馳選擇了這一發展方向，就一定會沿著這條路好好走下去。
趙福全：愛馳增資入股江鈴控股公司時間還很短，所以您還不方便透露太多細節。作為旁觀者，我認為愛馳參與混合所有制改革符合國家發展大方向，也適應當前政策環境，不過在操作層面恐怕會有很多困難。合資公司的優點是三方股東可以共享很多資源，但是如果各方在一些重大決策上意見不一致，就會導致企業行動滯緩，反而把合作的優勢消耗掉。作為合資公司的最大股東，愛馳汽車既要把自身在“新四化”上的理念和能力用到極致，也要把陸風原有的資源充分盤活、有效利用，最終使陸風形成面向未來的品牌定位和全新能力。不能不說，這是一大挑戰，期待愛馳汽車能夠交出令人滿意的答卷。
付強：客觀來講，挑戰確實比較大。當然，我們肯定會全力以赴。
準確預測未來消費需求需要科學方法
趙福全：付總，您是汽車專業科班出身，又曾主管過多家知名企業的銷售工作，可以說，您是最了解中國汽車市場和消費者的車企高管之一。剛才我們在交流中也談到，新一代消費者有完全不同的需求，接下來請您再展開來講一講。當90后、00后成為中國市場的消費主力之后，他們對汽車的需求究竟會有哪些變化？車企又應該怎樣滿足新一代消費者的需求？這恐怕不只是汽車“新四化”的問題，也是未來年輕一代將會如何選擇出行的問題。
付強：我過去的從業經驗的確集中在市場端，但是如果因此說我最懂消費者，那真的不敢當，最多只能說我可能是最懂經銷商的汽車人之一吧。在傳統的銷售體系中，車企實際上并沒有太多機會直接面對消費者，因為中間還隔著經銷商這一層。所以，之前作為車企銷售高管，其實我對消費者的理解也是間接的，基本信息來自于經銷商或者調研機構，當然我會有自己的判斷，我很清楚他們說得到底對不對。過去的工作確實練就了我這方面的判斷力。至于對消費者的了解，我只能說略知一二。
趙福全：您不必謙虛。我覺得，很多業界同仁之所以看好愛馳，就是因為他們覺得付總帶領團隊造出來的車，會更貼近消費者的需求。
付強：可能確實有這方面的因素。事實上，我和團隊也一直沒有停止過對消費者需求的研究，特別是自己創業以來，我們更可以直接面對消費者，不再有中間環節?，F在，消費者看到的就是愛馳，愛馳面對的就是消費者，這就給我們提供了更多機會去接觸消費者。這種直連的方式，讓我們越來越了解消費者的需求。正如我在前面談到的，新一代消費者或者說潛在增量市場消費者的需求是，要“簡單”，追求一鍵式操作；要方便，必須實時在線、定制推送；要透明，消費信息完全對稱；要“有趣”，充分彰顯個性化。我認為，所有這些都是未來汽車消費的剛性需求。
由于新一代消費者目前還沒有真正成為市場消費的中堅力量，我們必須提前了解他們的需求。實際上，消費者的需求與技術的進步是相互作用的。過去企業經常以各種形式對消費者進行調研，比如組織焦點小組對消費者進行訪談，了解消費者想要什么產品。這就是先掌握消費者需求、再用技術加以滿足的傳統思路?，F在看來，這種模式有其局限性。因為消費者對新技術的理解有限，在新技術沒有實際應用前，消費者很難想象到未來的產品可以是什么樣子。
趙福全：是的。蘋果公司創始人喬布斯就不相信這種調研方式，他認為，企業家應該以自己的直覺來引領未來的消費趨勢。
付強：我認為，更科學的辦法是把未來科技進步的可能性充分傳達給消費者，讓他們能夠真正想象到新科技帶來的變化，而不是憑空猜想。喬布斯之所以能夠預見未來，是因為他把自己當成一名消費者來進行思考，同時他又了解科技進步的現狀和趨勢。但并不是每個人都擁有像喬布斯一樣的天賦。所以，我覺得應該讓更多的消費者參與進來，把每一項重要技術將會帶來什么變化，都梳理清楚、表達明白，再讓他們去考慮未來的需求。
我們分析后發現，未來科技進步主要會在這樣幾個方面直接影響汽車消費體驗。一是5G技術；二是自動駕駛技術；三是電驅動技術，這些都將是2025年前后影響汽車市場的關鍵要素。當然，這些技術都沒有脫離“新四化”，像5G技術與網聯化相關，自動駕駛技術與智能化、網聯化都相關，而電驅動技術是電動化的一部分。此外還有商業模式的改變，如汽車共享等，也就是共享化。未來這幾個方面既各自平行地影響消費者的需求，又彼此相互作用，共同改變市場的走向。
由此我預計，未來汽車消費需求將出現“兩極分化”的現象。一部分消費需求是更加個性化的汽車產品。企業需要通過大數據分析，基于智能制造體系，為消費者提供定制化的產品。例如愛馳在上饒的智慧工廠就可以滿足消費者的個性化需求，我們的柔性生產線正是為此準備的。今天說定制化生產似乎略早了一些，但是毫無疑問，未來消費者對于個性化的需求肯定會越來越高。
另外一部分消費需求則是無差異化。這主要是針對共享汽車，消費者個人并不需要擁有這類汽車。例如未來人們出行時，出門就有共享汽車乘坐，下車就上高鐵，等到從高鐵下來，又有共享汽車來接，這樣就可以得到完美的出行解決方案。顯然，消費者對于共享汽車的要求不會像私人汽車那樣多。
也就是說，按照我的理解，未來消費者對汽車產品的需求將呈現出完全不同的兩極：一極是更通用化的產品，即共享汽車，要求沒那么“講究”，但性價比極高；另一極則是個人擁有的汽車，消費者一定會要求極強的個性化，各個方面都非?！爸v究”。
趙福全：如何滿足汽車消費者的需求，這確實是一個很難回答的問題。之前您在工作中是通過經銷商或調研機構來間接了解消費者的，而現在愛馳為了搶占未來市場的制高點，決心直接和消費者互動。所以，愛馳不設經銷商這一中間環節，從技術手段到商業模式，都直接面對消費者。因為您認為，經銷商雖然曾經在汽車產業發揮了重要作用，但同時也阻礙了車企和消費者的連接。
未來消費者究竟想要什么樣的產品和服務？您提到了很重要的一點，問題的答案不應該由企業自己閉門設想，也不應該讓消費者憑空猜想。傾聽消費者的心聲是有前提的，畢竟產品和服務必須由技術提供支撐，而消費者并不擁有汽車技術方面的專業知識，特別是在新一輪科技革命正在到來之際。例如人工智能，消費者可能知道這個名詞，懂得一點概念，但是人工智能將給汽車使用和出行服務帶來多大程度的質變，這是非常專業的問題，普通消費者很難有全面的理解。
因此您認為，為了讓消費者產生更加精準的想象力，必須先與他們互動，把相關知識都傳遞給他們，然后再傾聽他們的想法。這樣的消費者反饋應該比企業自己預測需求更為有效。雖然企業的高管也是消費者，可以進行取樣，但這僅僅是一個樣本，而且有先入為主的可能。所以，還是應該努力獲取盡可能多的、精準的消費者樣本，以推斷出更準確的結論。也就是說，在目標細分市場選定一群消費者，企業與他們互動，讓他們對未來技術進步有充分的了解，然后再進行有效的調研訪談。對于像愛馳汽車這樣直接面對消費者的車企來說，這是一種非常好的模式。
針對未來汽車消費需求，付總認為產品定制化將是一個重要的方向。盡管其實現還需要一個過程，可能更是一個遠景的目標，不過愛馳汽車已經在為此進行準備。不久前我到愛馳上饒工廠看過，柔性化的制造機器人以及各種智能化裝備確實不錯，這說明愛馳已經為產品定制化做好了制造能力上的儲備。
創業的感受就是時而天堂時而地獄
趙福全：下面想請您分享一下自己的創業體會。您擔任企業高管多年，負責過奧迪、斯柯達、奔馳以及沃爾沃等品牌的銷售工作，從經濟上來說，我想您肯定并不缺錢，生活很舒適。那么，是什么因素讓您下定決心辭職創業？剛才您也談到了自己的夢想，比如不想錯失產業變革的機會，并且希望有一天能把中國的汽車產品賣到發達國家去，這其實是很多汽車人共同的夙愿，而現在愛馳汽車從起步階段就做到了，這可能是一個重要的理由。但是另一方面，初創企業肯定會遭遇到一系列困難，想必您也不得不面對一些煎熬。如果原來的工作狀態可以稱得上日理萬機，那么現在創業的繁忙程度是不是遠超從前？不知道對于出來創業，您后悔過嗎？
付強：說實話，有時候也會后悔。創業這件事，真的是一會兒在天堂，一會兒在地獄。有的時候感覺非常好，因為覺得自己是在做一件偉大的事情；有的時候又會覺得很不值，特別是當所有的挑戰和壓力一起襲來的時候。我想，這可能是創業者共有的感受。
如果始終感覺自己在天堂，這樣的創業者恐怕對困難還沒有正確的認識，是不可能成功的；而如果始終感覺自己在地獄，有這種心態的人也不可能出來創業了。所以創業的過程也是一個調整心態的過程，創業者需要時刻提醒自己保持一顆平常心。不管遇到什么情況，都能吃好飯、睡好覺，以飽滿的熱情投入到工作當中。人不能總是在不正常的心理狀況下工作，每天都很亢奮或者很沮喪，這樣的狀態是做不成任何事情的，我們更應該在一種平常的狀態下堅持不懈地努力。
趙福全：不過也有人說創業者就是要每天都很亢奮才行，否則就會失去創業的動力。不知道在您說的平常狀態下，還能保持創業的激情嗎？
付強：我覺得情緒飽滿和情緒亢奮是兩回事，且不說亢奮的狀態難以持久，而且人在亢奮的時候所做的決定常常是錯誤的。例如很多醉酒者就處于典型的亢奮狀態，實際上這是不理智的狀態。如果用喝酒來類比，我認為創業者需要不時喝點“小”酒，充滿激情，但是不能暴飲，太過亢奮是有問題的。
趙福全：創業需要面對很多未知的情況，有些時候真的不好判斷走哪條路更好，做決定時就像是在下賭注。遇到這種情況，難道不需要“酒壯英雄膽”嗎？創業者是不是在亢奮狀態下，更容易做出最艱難的決策？
付強：如果我們要靠酒來壯膽，那就根本不會出來創業了?；氐侥懊娴膯栴}，雖然我剛才說，有時候也會后悔，但是總體來說我沒有后悔。不后悔的原因是，愛馳一直在既定的道路上向前邁進，而這條路本來就是自己深思熟慮后選擇的。過去三年來，愛馳汽車從零起步，從完全不被大家了解，到逐漸被行業認知，再到下一步要讓廣大公眾和消費者充分認可，在這個過程中，我能真切感受到創業的成就感。這些走過的路、獲得的成果，就是我們繼續前進的最大動力。
當遇到困難的時候，我們確實也會想，做這件事到底值不值？但這其實是一種階段性的反思，是為了把工作做得更好。試想如果遇到困難時，我們不加思考就認為肯定沒有問題，那就是盲目樂觀了。而在階段性的反思之后，我們會更加堅信，自己做這件事是非常值得的。
趙福全：創業需要遭遇很多現實的困難和挑戰，包括資金、人才、技術等，每一個細節都需要創業者關注。當企業從無到有、從有到好不斷發展時，創業者固然會欣喜，但更需要冷靜。唯有肩負使命，繼續前行，才能獲得令人期待的更大成果。所以，創業的過程就是一個痛并快樂的過程。如果只有痛，恐怕任何人最終都會放棄；而如果只有快樂，人就很難保持平常心，結果也無法成功。所以，優秀的創業者無論面對困難還是成績，都要時刻保持冷靜，并且始終充滿信心。
不管怎樣，經過過去三年的努力，一批真心造車的新創車企已經從描繪夢想的PPT階段成功走到了實車交付階段，好幾家企業的產品正在市場上銷售，愛馳的新車也即將交付客戶，這是一個良好的開端。更重要的是，新創車企給汽車產業帶來了變革性的思想和實踐，這本身就是很大的貢獻。當然，在后續的競爭中，新創車企還要面對更多的挑戰，這是很正常的，其實傳統車企當前的壓力也非常大。我相信，只要堅定地行進在正確的道路上，任何企業都有最終脫穎而出的希望。
新創車企是產業創新的重要實踐者
趙福全：付總，像愛馳這樣的新創車企目前正在產業創新的道路上進行探索。實際上，產業創新是一個系統工程，需要方方面面的支持，包括全社會、行業以及政府，并不是只要企業自己努力就夠了。借此機會，您有什么話想對全社會、行業和政府說嗎？您希望廣大社會公眾、行業同仁以及政府如何理解和支持新創車企？
付強：首先，我們面對的最大社會公眾群體就是消費者，消費者是企業的衣食父母，他們的選擇直接決定企業的成敗。不過對于消費者，我認為企業單純講情懷是沒有意義的。當然不是說消費者沒有情懷，也不是說我們不能基于共同的情懷與消費者產生共鳴，但是必須先滿足消費者的基本需求，這種需求一定是實實在在的產品和服務，因為消費者掏錢就是要買企業的產品和服務，而不是要買企業的情懷。所以，企業不應該對消費者提期望，而是應該全力滿足消費者對企業的期望，即把產品和服務真正做好。做到了這一點，消費者自然會用錢包來選擇你、支持你。
其次，行業離我們的距離最近，我們確實希望行業能夠更多地理解新創車企。以前我們從業于傳統車企，在不同的公司工作，包括私企、國企和跨國公司。如今雖然我們出來創業，但其實扮演的角色并沒有本質差別。只不過原來是在別的公司做事，現在是在自己的公司做事而已，從全局看我們還是在為行業做事。
我希望全行業都能認識到，新創車企已經是汽車行業重要的組成部分，特別是在深刻變革的時間節點上，行業迫切需要新的活力，需要新的實踐者去做一些開拓性的嘗試，不管他們最終會成為先驅還是先烈。人類歷史一再證明，如果沒有闖在前面的探索者，就不會有未來最終的成功者，而且一些成功者就是從探索者中產生的。所以，請大家一視同仁地看待新舊車企，我們都是行業的一份子，都在為行業的創新發展而奮斗。
最后，政府是行業以及企業的最大管理者。一方面，如果沒有政府的支持，愛馳汽車絕對走不到今天。所以借此機會，我想由衷地感謝所有關愛和支持過愛馳的各級政府。政府才是真正意義上的天使投資者，助推“大眾創業、萬眾創新”，助推汽車行業向“新四化”轉型發展，也助推像愛馳汽車這樣的初創企業從無到有地快速成長。
另一方面，我希望政府能夠創造更加寬松的創新創業環境，進一步放開產業準入，給初創企業更多創新嘗試的機會。同時，對投放市場的產品設定高標準和高門檻，嚴格進行監督檢查，真正做到“寬進嚴出”。最終要讓那些渾水摸魚、鉆政策空子、謀取短期盈利的企業越來越少，讓致力于長期發展、推動行業不斷進步的企業獲得更好的政策空間。
趙福全：付總認為，消費者就是上帝，他們是在用自己辛辛苦苦掙來的錢購買企業的產品和服務，因此企業對消費者不應該有任何要求，更不應該有絲毫抱怨。對于消費者，企業唯一能做的就是提供超越消費者期待的優質產品和服務，讓消費者感受到物有所值甚至物超所值。
對于行業，新舊車企同樣都是業內的耕耘者，不應該強分彼此。事實上，只有大家共同努力、相互借鑒，一起把汽車產業這個“蛋糕”做大，整個行業才能更快地進步，各類企業也才能獲得更大的發展空間。
而對政府來說，新創車企和傳統車企都在為國民經濟發展和汽車產業創新做貢獻，尤其是新創車企，創業者是把個人的夢想和資金都投入了進來，只為博取一次嘗試的機會，這樣的創新勇氣是值得欽佩的。所以，國家應該努力營造鼓勵創新、保護創新、尊重創新的大環境，不斷出臺切實支持創新的相關產業政策。
未來要成為全球出行產業的重要參與者
趙福全：最后一個問題，請您展望一下，在您的帶領下，五年乃至十年之后的愛馳將會是什么樣子？到那個時候，愛馳將在汽車產業中占據怎樣的地位？
付強：作為初創企業，首先我們要全力以赴，確保愛馳汽車到那個時候還能活下來，能活下來本身就說明我們取得了階段性的勝利。
當然展望未來，我們確實為自己描繪了一個長期發展的戰略路線圖。近期目標是在2022年之前使愛馳成為新創車企中的頭部企業，頭部企業的內涵不僅僅是指產銷量，也包括利潤，還包括社會影響力等方方面面。
中期目標是在2025年之前使愛馳成為汽車行業中以科技見長的優秀企業，即通過努力把汽車“新四化”相關的科技創新真正做成愛馳的強項。為什么以2025年作為分界線？因為我們判斷到2025年之后，與汽車“新四化”相關的新技術將會迎來質的飛躍，如自動駕駛、5G技術等。
而遠期目標則是在2025年之后，我們希望愛馳汽車能夠逐漸成為全球出行行業中的一個重要參與者。屆時我們會選擇什么切入點以及如何參與出行生態，將取決于我們在中期目標階段取得了哪些創新突破、形成了哪些特色優勢。
我們判斷未來可能單獨的第二產業將不復存在，第二和第三產業會緊密融合成為一個混合型的新產業，比如出行產業就是這樣一個橫跨二產、三產的混合產業。這也是從趙教授那里學到的理念。所以，愛馳如果想要長期生存下去，一定要成為全球范圍內出行產業的重要參與者，但這并不意味著我們要成為滴滴那樣的公司，未來整個出行產業會有更加明確細化的分工，愛馳汽車希望在其中的某個核心環節，發揮比較重要的作用。
趙福全：時間過得很快。我和付總是老朋友了，不過坐在演播室里，靜下心來一問一答，既有切磋，也有交流，更有頗具挑戰性的互動，應該說這還是第一次。通過今天的對話，我深深感受到，作為來自于傳統車企的新創車企領軍人，付總對于本輪汽車產業變革即汽車“新四化”的認識非常深刻。
在付總看來，“新四化”既有區別又有關聯，既涉及技術又關系到商業模式，這樣復雜深刻的產業變革為創新創業提供了千載難逢的歷史機遇。這也是像付總這樣的一批人下決心離開傳統車企、自己出來創業的根本原因。付總認為，相比于傳統車企，新創車企可以更聚焦在“新四化”方向上投入更多的資源，這是新創車企的最大優勢和機會所在。
同時付總認為，盡管產業正在發生空前劇變，不過造好車仍是必要條件；而做好“新四化”，則是充分條件，兩者缺一不可。在這個過程中，企業既要把自己的長板發揮到極致，又要把自身的短板盡快補齊。比如愛馳汽車具有很強的傳統車企基因，對于造好車的認識很深，從研發到制造都做了大量投入，甚至可能比一些傳統車企的標準更高，所以，付總對愛馳能夠造好車充滿自信。不過只是這樣還遠遠不夠，作為新創車企，捕捉“新四化”的機遇，在新領域內實現突破才是愛馳汽車追求的長板。為此，愛馳在打造團隊時不僅延攬了傳統車企的優秀人才，而且還聚攏了資本運作、海外擴展、商業模式打造以及互聯網、人工智能技術等方面的優秀人才，并致力于將這些人才有效組合、凝聚合力。
當然，每家企業的長板和短板是不同的，例如一些互聯網基因的新創車企可能在“新四化”的某些領域內擁有優勢，但是在造車方面就存在欠缺。因此，不同的企業首先要認清自身的長板和短板，然后努力彌補短板，在此基礎上再把長板做得更長。對此企業既要有戰略上的認識，更要有戰術上的行動，真正想到做到，才有可能勝出。
展望未來，汽車企業既要關注把車造好，也要關注把車用好。因為進入萬物互聯的時代，第一、第二和第三產業的區分很可能將不再分明，屆時每一個產業都同時包含著產品和服務，形成緊密交融的整體。例如出行產業就將把汽車產品和出行服務融為一體，很難簡單地將其歸入二產或者三產。也就是說，未來可能只有所謂的A產業、B產業和C產業，而三產的概念將不再適用。
面對這樣的前景，愛馳的遠景目標非常明確，就是一定要成為全球出行產業的重要參與者。當然不是要成為滴滴那樣的企業，而是要在大出行中找到適合自己的關鍵環節，打造自己的特色優勢。實際上，很難有哪家企業能夠成為未來出行產業獨一無二的龍頭，大家都是大出行生態的參與者和建設者，共同提供優質的出行產品及服務。無論是更好的交通工具，還是更好的出行體驗，以及更好的出行服務，都是必不可少的要素。而在這其中，初創企業如能找準定位，將會大有作為。
談到愛馳汽車的創新發展，令我印象深刻的還有兩點。一是積極參與到國有企業的混合所有制改革中，這既符合國家發展大勢，又有望發揮整合資源的優勢。二是產品直接按照歐洲標準打造，目前已經通過歐盟認證，即將同步進入中國和歐洲市場，這得益于愛馳對自身的高標準定位，以及由此為進入發達國家市場所做的一系列戰略布局。
我認為，在擁抱汽車“新四化”的征程中，無論傳統車企，還是新創車企，都有最終獲勝的機會。關鍵看誰有更深刻的認識，以及更有效的實踐。也就是說，既要“走在正確的道路上”，又要“正確地走在道路上”，兩者缺一不可。傳統車企有機會，因為它們掌握著造好車的技術訣竅，并且也在朝著“新四化”邁進；而新創車企也有機會，因為它們也有自己的獨特優勢，沒有歷史包袱就是最大的優勢之一。特別那些產業發展需要而傳統車企并不掌握的新能力，正需要新勢力將其引入進來并發展起來。
針對消費者、行業和政府，付總也分享了自己的心聲。他認為，企業沒有資格對消費者提任何需求，而是必須最大化地滿足消費者的需求。只要為消費者提供真正優質的產品和服務，企業就一定能夠獲得消費者的認可和支持。而在汽車行業內，新舊車企應彼此尊重、相互支持，大家共同參與、一起努力，才能把產業的“蛋糕”做大。所謂“一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園”，只有一兩家企業獨占鰲頭，汽車產業是沒有未來的。大家齊心協力、分工合作，汽車產業才能發展得更好。最后，任何企業的發展都必須依靠創新，而創新有賴于適宜的外部大環境。希望國家能夠給初創企業提供更多機會，努力打造并不斷優化有利于創新的政策環境，鼓勵大家都能投身到創新中來。只要做好了創新，產業轉型和經濟發展也就有了保障。
再一次感謝付總。希望您能堅守自己的創業夢想，帶領愛馳汽車不斷前進。雖然創業是一個痛并快樂的艱辛過程，就像您說的，一會兒在天堂，一會兒在地獄。但正是勇往直前的創業者們，為我們的產業創新注入了新的活力。
付強：謝謝趙教授！謝謝各位網友！
來源：鳳凰汽車網
