曾經，有一款中國車型上過福布斯雜志的封面，標題是《五菱之光：地球上最重要的一款車》。曾經，還有一款中國車型成為人人樂道的秋名山之梗。曾經，在疫情期間，很多人被一句“人民需要什么，五菱就造什么”打動。響亮口號背后，五菱與“人民”這個詞的天然契合，是這家車企三十幾年經營的結果。
第66期《趙福全研究院》邀請到上汽通用五菱負責研發的副總經理練朝春，與趙福全院長深度對話，全方位解析五菱“神車”之路。包括五菱宏光MINIEV和“柳州模式”對電動化的啟示，“場景定義產品”的智能化新造車理念，以及如何打造全場景價值的系統解決方案。
觀點摘要
創新需要長效機制：做好產品創新，首先必須打破組織上的壁壘，讓各部門之間有效融合。并且這不能靠臨時性的舉措，而是要建立長效性的機制。
并行開發模式：并行開發模式助力五菱縮短產品開發周期。在并行開發過程中，必須把各個部分的工作都協調好，企業必須有人能拍板、敢擔當，否則下面的執行人員肯定會爭論不休。
融合之道：某項技術不能只是車輛應用場景中孤立的一個點，而是要盡可能與其他技術一起形成全場景下連續的用戶體驗，從而給用戶帶來整體的價值感。很多新功能往往與車輛的整個使用場景并不匹配。
暢通的使用場景：一定要找到一個暢通的使用場景，這樣才能真正檢驗我們的設計合不合理，產品合不合適。好的產品帶給用戶的用車體驗可以總結為“三個月定律”：第一個月是特權感，第二個月是舍不得，第三個月是離不開。
場景定義產品：相比于思考產品，當前我們可能更需要思考場景?！皥鼍岸x產品”可能比“場景定義汽車”更準確。以汽車產品為載體進行生態化的融合，滿足特定場景下的用戶需求。通過產品在場景中的使用，反過來迭代優化。
智能不是配置：當前的智能汽車有點像早期的電動汽車，總體上尚處于“嫁接”改良的階段。顯然這種方式是不可能開發出真正優秀的電動汽車產品。未來智能汽車也必將出現整車架構層面的全新設計。智能網聯功能在汽車產品上的應用，很可能并不是將外部互聯網的內容引入到汽車上，而是將汽車植入到整個互聯網體系中。
車企負責定義和集成：車企主要負責產品的定義和集成?！白寣I的人做專業的事”，一直是五菱秉承的核心理念之一。五菱的核心工作就是設定場景，然后據此向供應商提出要求，并逐步建立標準。
架構持續變化：軟件定義汽車等，基本上還是傳統汽車產品開發的思維方式。認為做軟件也要涇渭分明，然后再疊加起來。未來汽車產品的架構一定是持續變化的。如果一開始就把它限定在某種框架里，就會失去創新的開放性。
需要系統解決方案：汽車與其所處的外圍環境、所用的服務模式等是相互影響的，唯有系統思考才能得出更合理的解決方案。不從使用的角度去思考，只在車輛本身下功夫是很難解決的。這也是當前一些自動駕駛初創公司面臨的挑戰所在。
買得起的電動車：我們最早研究電動車的時候，就給自己提出了一個目標：沒有國家補貼、老百姓也能買得起并且愿意用的電動車產品。通過車輛小型化來降低電池的使用量。
政府寫下了1：沒有柳州市委市政府的認識和推動，就沒有“柳州模式”的誕生，所以或許應該說是政府寫下了前面至關重要的1。柳州市的新能源汽車占比高達28%左右，位列全國第一，成為了發展新能源汽車的樣板城市。
補貼模式對推廣不利：補貼推動的技術路線恰恰與我們摸索確認的用戶需求相反。目前的補貼政策實際上是鼓勵長續駛里程的，而長續駛里程的電動車很難把成本降下來，在整車能耗上也存在很大的浪費，這反而對電動車的推廣不利。
以下為訪談實錄
趙福全：鳳凰網的各位網友，大家好！歡迎來到鳳凰網汽車“趙福全研究院”高端對話欄目，我是本欄目主持人、清華大學汽車產業與技術戰略研究院的趙福全。今天非常高興請到了上汽通用五菱副總經理練朝春練總，參加本欄目的第66期對話，歡迎練總！
練朝春：趙院長，上午好！各位網友，上午好！
低成本優質產品誕生的三個原因
趙福全：練總，今年我們欄目的主題是“汽車產品創新”?？v觀國內外車企，應該說上汽通用五菱是一家很特別的企業，你們好像也沒有什么非常搶眼的技術，但卻造出了非常熱銷的五菱“神車”。
大家千萬不要以為造低價位的車容易?；貒?，我先在克萊斯勒工作，對國外車企造經濟型汽車有了詳細的了解，后來戴姆勒與克萊斯勒合并，我對奔馳造豪華車也有了比較多的了解；回國后先在華晨任職，當時華晨的產品在自主品牌里處于相對較高的價位，但還是令我感慨，原來成本要控制到這種程度，才能造出十萬元以內的汽車，這在戴姆勒甚至克萊斯勒都幾乎是不可想象的；加盟吉利后，我開始領導研發熊貓等均價在三四萬元左右的車型，這讓我更加體會到了低價位經濟型汽車開發過程中成本精細控制的挑戰。每當我見到美國或德國的原同事時，都會和他們調侃，你看我造出的3萬元的汽車，什么零部件都不比你們造的車少，同樣有四個車輪，還有一個備胎，而且還能賺錢。我這樣調侃既是在向外國同行們展示我回國后的業績，更是在向他們展示中國自主品牌車企獨特的競爭力。
我想表達的是，造好豪華車確實了不起，因為必須研發出高端的技術，實現優越的性能；但是造好低價位的優質汽車，實際上更難。畢竟原材料的成本是省不掉的，汽車的基本功能和性能也不能打折。從這個角度來看，上汽通用五菱真的很了不起，能夠以這么低的成本，造出質量過硬的車型，確保了這么大銷量下的產品一致性，并在市場上建立起良好的口碑。低端車型價格親民，但并不意味著質量差或者價值低，只是品牌定位面向購買力相對較弱的消費群體而已。五菱在這方面做得非常好，你們的產品可以說是入門級汽車的成功典范。
大家知道，一款汽車既需要研發投入、采購投入、制造投入，還需要銷售網絡投入、廣宣和服務投入等等。在汽車產品的全生命周期中，設計開發階段決定了其最終成本的70-80%。練總，您一直擔任上汽通用五菱的技術負責人，請分享一下五菱“神車”究竟是怎樣造出來的？一款產品既要在低端細分市場上形成價格競爭力，同時又要保證質量，還要保證企業能夠盈利，這談何容易！那么，五菱是如何做到的呢？
練朝春：感謝趙院長對上汽通用五菱的認可。的確像您說的，低成本不見得就是低價值，而且相較于高價位的產品，打造低價位的產品在成本控制上的空間要小得多。五菱的產品之所以能在保證質量的前提下把成本控制得比較好，我總結主要有以下三個原因：
第一，形成了企業的基因。五菱從80年代初開始造車時就以“艱苦創業、自強不息”為指導思想，后來一直延續下來，使精打細算逐漸成為整個公司的內在基因。也就是說，我們打造低成本產品更多的不是一種技術方法，而是一種骨子里的思維方式。就像日本人對精益求精的追求，是社會大環境下造就的一種自覺心理，讓大家從一開始就朝著這個目標不停努力。很多人都問過我，五菱到底是怎樣把產品成本降下來的？其實，我們并沒有為了實現低成本而不斷采取降成本的措施，而是在產品最初設計的時候就充分考慮了如何實現低成本。
第二，以用戶為中心，以市場為導向。這是我們一直強調和堅持的目標及原則。例如，我作為技術中心的負責人，同時還負責銷售部門，因為我們必須充分了解用戶對低價位產品的需求究竟是什么，進而在產品設計中滿足用戶的這些需求，避免出現堆砌配置造成的不必要浪費，這是實現低成本的基本保障。
第三，規?；M一步造就了低成本。要實現低成本，只靠產品減配置是不行的，因為這樣最終無法滿足用戶的需求。在目標市場中，企業應通過把產品做得更適用來不斷擴大用戶群，獲得更大的銷量以分攤成本。五菱就是在實現了產品銷量的規?；?，隨之實現了供應商的體系化，以及產品的平臺化和標準化，從而使產品制造及零部件采購的成本大大降低。規?；M一步提升了五菱的成本控制能力，我認為這也是最合理的降成本方式。
趙福全：雖然低端車消費者的購買力相對較弱，不過他們對汽車產品的質量以及可靠性、耐久性等同樣也有需求。要在這一細分市場上形成競爭力，低成本是產品創新必備的前提條件。但低成本絕不是一個簡單的概念，而是涉及到企業經營的方方面面。為了打造出符合質量要求的低成本產品，企業在技術、采購、制造等方面的投入，在產品平臺、車型數量以及配置組合等方面的選擇，每個環節都需要做出富有智慧的正確決策。事實上，所有車企無不希望做好成本控制，即使是豪華車企業也希望盡可能降低產品成本，但這不是想做就能做得到的。
剛才練總提到了很關鍵的一點，五菱從誕生至今，已經在骨子里形成了精打細算或者說成本控制的基因。說起來很多企業在起步階段都比較困難，提倡艱苦奮斗并不奇怪，但能夠一直堅持這種精神甚至固化為企業基因的卻不太多見。而事實證明，五菱做到了這一點，你們一直堅持艱苦創業的理念，從沈陽總經理到核心管理層，都沒有因為產品銷量的增長和企業規模的擴大而忘卻初心，而是將這一理念深深地融入到了企業文化中。每一個五菱人都知道自己必須努力把成本控制做到極致，并從中找到自身的價值和成就感。
練朝春：最初的時候確實是因為公司實力弱、家底薄，為了生存我們必須艱苦奮斗。而現在控制成本已經成為我們根深蒂固的追求。就像通用前總裁斯隆所說的，企業要想贏得市場無外乎兩點：要么成本領先，要么與眾不同。
對用戶需求的準確判斷能力至關重要
趙福全：汽車產品創新是一項復雜的系統工程。產品創新的最終目的是為了滿足市場需求，得到消費者的認可，所以研發人員必須了解客戶的心聲。剛剛您提到自己作為研發領軍人也兼管銷售部門，就是為了讓研發部門能更好地了解市場情況。那么如果您不負責銷售部門，研發部門就不能獲悉市場反饋了嗎？這種同時管理研發和銷售的做法有什么特別的好處呢？
練朝春：不同的企業有不同的情況，我覺得不能簡單地評價這種做法是好或是不好，在此只能談談個人的體會。我們的工程師總是希望給用戶展現出更好的一面，但有時卻忽略了用戶的真正需求，等到產品投放市場以后，才發覺用戶的需求并不是這樣的。不過，這個問題不是靠市場調研就能解決的。市場調研的缺陷在于預設性，調查內容都是調查者預先設計好的，有很大的指向性，在某種程度上甚至可能是一種誤導。而我們需要的是直接面對用戶，與用戶充分交流，開放性地獲得用戶反饋。從這個意義上講，由我同時管理銷售部門是有價值的，這讓我更加深刻地認識到打通研發與市場需求的重要性及其瓶頸所在。
對于新寶駿這個品牌，我們是把智能網聯作為基因的。我認為，未來智能網聯將成為所有汽車的標準配置，這樣的前景將給車企帶來一種新的可能，即我們可以通過大數據更加精準地了解和判斷用戶的需求。我一直在想，現在的汽車產品是整車企業設計好后“強加”給用戶的，今后為什么不能反過來讓用戶指導整車企業進行產品開發呢？這樣才能讓創新真正為需求服務。
趙福全：這是一個極為重要的問題。之前我在企業主持研發工作多年，離開企業后又經常與很多企業的老總進行深度交流，可以說，跳出企業的角色后，我看問題的視角變得更加廣闊了。當前企業普遍存在一個非?，F實的困惑，那就是產品必須滿足市場需求，但市場的真實聲音到底是什么呢？是靠企業決策者個人的判斷，還是靠市場調研的結果？是不是企業高層親自去做市場調研獲得的VOC（客戶之聲）就是準確的？就像您剛才說到的，汽車企業以前主要依靠市場調研獲取用戶需求，這種方式往往受限于企業自己擬定的內容，具有很強的指向性。此外，市場調研選擇的樣本終究是有限的，并不能代表用戶全體。如果選錯了目標樣本，所做的調查就毫無意義；即使選對了目標樣本，還有樣本量是否充足的問題。在產業格局全面重構的轉型期，市場調研墨守成規的局限性就更加凸顯了。
所以，您一直在思考如何準確地將市場需求反饋到企業內部。而您現在兼管銷售部門，對銷售一線反饋的信息有了更加深刻的認識。其中有一些確實反映了消費者的真實需求，但也有一些可能是銷售人員的誤讀；有一些對指導研發很有價值，但也有一些可能涉及的是銷售體系自身的問題。而產品研發團隊必須獲知真實的需求信息，然后努力滿足其中呈現高斯分布的中間核心部分。那么，您如何確保自己得到的市場信息能夠有效指導產品研發呢？
練朝春：趙院長問得好，這確實是我這段時間一直在思考的問題。銷售部門提供的信息，其實并不能代表需求的實際情況，更不能代表需求的變化趨勢。因為任何個體的感受都不足以代表整個群體的需求，何況五菱的用戶數量很大。從這個角度來講，即便我去走訪市場也不可能完全了解用戶。
那么，為什么我還要走訪市場呢？這也是在培養和鍛煉自己對市場的判斷能力。在汽車產品開發方面，中國自主品牌原來的打法通常是對標某家車企賣得好的車型來開發自己的產品，認為這樣也一定會受到認可。但這種方式明顯帶有臆斷性，因為等到自己的產品量產已經是兩三年之后了，誰能擔保用戶的喜好沒有變化？同時，別人的產品也早已升級了，必然領先于你。何況各家車企的用戶群體肯定有所差異。所以，對標開發產品的模式使企業根本無法做到領先，已經越來越行不通了。而要正向開發產品，就必須有自己的判斷能力，能夠準確把握幾年后的市場需求。特別是在產業全面重構、變化接踵而至的今天，對未來用戶需求的判斷能力就變得更加重要了。
另一方面，我走進市場的目的也是為了思考和摸索如何優化現有的產品創新體系，使其更適應企業未來發展的需要。當我了解了銷售部門的情況并走訪了市場以后，就提出要改變技術中心的組織架構和工作模式。例如其中有一點是，今后技術中心要長期安排工程師去銷售汽車，直接與用戶交流，以更好地了解用戶需求。尤其是五菱的新產品，更要采取這種模式。
像宏光MINIEV等熱銷產品，我們從一開始就是工程師賣車，完全采用自己研發、自己銷售、自己了解用戶的新模式。專職銷售員與工程師賣車是不一樣的，工程師在賣車時往往有一種特殊的心理，哪怕自己倒貼錢，也希望消費者能把車買走，因為這是自己的勞動成果，他們很想得到消費者的認可。同時為了后續可以更好地開發產品，工程師也更加關注消費者的體驗和感受。當然，我們不能真的讓員工貼錢賣車，但工程師在銷售汽車時能更有效地與用戶互動是毋庸置疑的，因為他們對用戶反饋的信息重視程度更高、理解能力也更強，這反過來也有助于促進銷量的提升。
不過話說回來，用戶反饋的信息就一定正確嗎？也不見得。一方面，任何產品都不可能十全十美，我們只能盡可能滿足大部分用戶的需求；另一方面，很多反饋都是“產品配置越多越好”，這恐怕未必是用戶的真實需求，至少不是用戶考慮了價位差別后的真實需求。所以，在工程師把用戶反饋信息收集匯總上來之后，我們還需要站在全局的戰略高度進行系統的分析和判斷。
從這一點來看，未來網聯化將是一個巨大的優勢。因為網聯化意味著我們可以很方便地獲得海量的樣本數據，基于此，我們對用戶需求的判斷將更加精準。而且網聯化使車企能夠與用戶直接交互，這樣我們產品的迭代優化效率將大大提高。因此，我相信今后汽車產品創新的改變會愈來愈快。未來很可能車企要做的只是一個“毛坯房”，在這個“毛坯房”上可以根據用戶的實時數據演繹出完全不同風格的汽車，并且能夠不斷優化。如果用戶對哪些產品屬性更感興趣，車企就在這方面進行更多的演繹和強化，慢慢地整個產品的畫像就描繪清楚了。這就是產品定制化的最高境界，車企可以直接獲取用戶需求，為其量身打造出最適合的個性化汽車產品。
趙福全：您講到了很重要的一點，企業研發負責人深入了解市場，主要不是為了收集一些具體的用戶需求，而是為了培養一種洞見能力。因為在一線的親身感受，與在后方分析競品或者看調研報告是完全不同的。反過來，研發負責人在觀察市場時的所見所思也和銷售人員不同，除了自己的產品之外，研發負責人還關注其他車企在賣什么、在做什么、甚至在想什么。在我看來，如果技術領軍人或者品牌負責人不能站得高、看得遠，沒有想到消費者還沒想到的層面，企業是不可能引領市場需求走向的。在這方面，研發負責人和普通工程師到市場一線體驗的意義完全不同，兩者捕捉到的信息本身就不一樣，即使同樣的信息也會有不一樣的解讀和使用。這就像某條政策新聞，在普通人聽來就是一條新聞而已，但在企業家或投資者聽來，卻可能是影響企業決策或投資方向的重要信息。
打破組織壁壘，實現部門之間的有效融合
趙福全：練總剛才提到，您走訪市場的主要目的之一是思考產品創新如何更有效地滿足市場需求，并為此進行了研發組織架構和工作模式的調整。畢竟產品創新不是單一的，而是全方位的，既包括技術創新，也包括支撐技術創新的組織創新、管理創新等。所謂生產關系必須適應生產力的進步，否則就會束縛生產力的發展。那么，您認為怎樣才能把新時期的汽車產品創新做得更好？多年來您一直負責研發工作，現在又兼管銷售工作，直接走訪了市場，不知道您有什么新的感觸和心得？
練朝春：我覺得要做好產品創新，首先必須打破組織上的壁壘，讓各部門之間有效融合。并且這不能靠臨時性的舉措，而是要建立長效性的機制。比如讓技術中心的人員參與銷售公司的市場調研，哪怕是CEO親自安排的也只是一次性的行為，這樣是不行的，必須在制度上做出明確規定，建立相應的規范。在這方面，五菱雖然也沒有完全做到位，但這絕對是我們未來努力的方向。
只有在機制上打破組織壁壘，研發人員才能夠與銷售人員充分交流，深入了解市場。如果研發人員還是按照“我認為或我估計用戶可能會喜歡”來開發產品，是不可能真正滿足用戶需求的。反過來，如果銷售人員與研發人員溝通不足，總是認為自己的產品這不好、那不行，這樣也很難贏得用戶的認可。研發與銷售之間的相互割裂與制約，對雙方的工作都不利。所以企業必須打破組織壁壘，在機制上實現跨部門的融合，讓大家都能朝著共同的目標，即為了滿足用戶的需求，而共同努力。
當然，產品創新的目標也是分層級的。我想一是要滿足用戶不斷升級的需求；二是要對用戶需求實現引領。而在引領方面，工程師往往更關注技術配置上的引領，思考的是如何增添技術讓產品更炫酷。但這樣用戶會不會滿意呢？很多時候答案是否定的。因為工程師雖然給汽車產品增添了很多新配置，或者說增加了很多新功能，然而這些新功能往往與車輛的整個使用場景并不匹配，只是在場景中間的某一個點有可能用到，在這個點之外就用不到了，同時前后也沒有其他可以銜接的功能，這樣對用戶的幫助就不太大，用戶也就不一定愿意使用。比如現在一些智能駕駛配置就存在這個問題，在駕駛過程中系統需要反復開關，用戶的體驗并不好。如果增添了功能后，用戶的用車體驗反而變差了，那這樣的配置就沒有實際價值，只是企業賣車時的一個宣傳點而已。
趙福全：是的，如果使用體驗不好，消費者花錢買了這個功能，反而感覺總被打擾，那肯定不會滿意。很多老總和我交流時也談過類似的問題，企業拼命宣傳自己研發出了L2或L3級自動駕駛功能，可是消費者聽不懂。消費者在意的就是把車買回去后，用起來怎么樣，結果發現這些功能很麻煩，索性關掉不用好了。還有一些企業開發的怠速啟停系統也是一樣，雖然能夠節能，但使用體驗不好，結果就被消費者擱置不用了。
關于自動駕駛的問題，我們后面再詳談，還是回到組織創新的話題。您談到企業要打破組織壁壘，但是研發和銷售本來就是不同的業務，研發的工作是畫圖紙、做試驗等，而銷售的工作是銷售汽車、維護渠道等。即使讓研發和銷售人員坐在同一間辦公室里，他們從事的工作依舊是不同的，成立一個跨部門的市場小組似乎也未必能解決根本問題。然而正如您剛才所說，為了更好地滿足市場需求，企業必須設法調整兩方面的業務分工，使其充分打通和融合。那么具體來說，您認為應該怎樣實現這種融合打通呢？
練朝春：實話實說，我們也在嘗試和探索中，不能說已經成功地做到了。之前我們一直謀求建立某種新組織，希望把各方面的人才匯聚到一起，在一個團隊里工作，并為大家設定一個統一的清晰目標。這個目標不同于各個業務部門的小目標，更應該是整個產品的大目標或者說是滿足用戶需求的大目標。不像以前研發中心只負責將汽車開發出來，生產部門只負責將汽車制造出來，銷售部門只負責把汽車銷售出去。如果還是那樣，各個業務領域之間的聯系就仍舊是割裂的。我們希望能給所有人都設定一個共同的目標，讓大家一起為之努力，并且這個目標是最終目標，而不是中間目標。這樣一來，各部門之間的彼此融合和相互支持就會變得更有效。
并行開發模式助力五菱縮短產品開發周期
趙福全：汽車產品的開發周期很長，而且在產品研發過程中，團隊也可能會有變動。如果只為大團隊設定一個最終目標，并按此進行員工評價和績效獎懲會不會有問題？比如等到產品開發結束甚至取得了一定的銷量業績之后再核定績效，是不是太晚了？另外如果只考慮最終目標，在產品開發的長周期中，確定中間的績效會不會很困難？畢竟造車不像編軟件，一個項目大家一起干三個月就完成了，項目結束后再一起評定績效即可。汽車研發通常至少需要兩三年的時間，同時除了研發，還需要制造、采購、質量等部門以及供應商伙伴的共同參與。事實上，新造車企業目前也在思考類似的員工評價問題，有的企業就不設KPI（關鍵績效指標），而是采用了一些互聯網公司常用的OKR（目標與關鍵結果）方法。不知道五菱是如何評價員工貢獻、激發員工動力的呢？
練朝春：從管理的角度出發，企業不能只在最后給員工一張大餅，而是必須在工作進程中就不斷給員工激勵。剛才我說要給團隊設定一個最終目標，不過這個總目標一定要向下分解成若干子目標，并且必須覆蓋汽車產品的整個生命周期。說到底，管理主要就是管人。通常員工在項目剛開始時激情最高，做了一段時間之后，激情就會慢慢降下來。在這個時間點上，企業就要激勵員工，讓他們重新燃起激情。所以，并不是只設定一個最終目標就萬事大吉了。
當然，五菱造車還有一個特點，那就是我們的產品開發周期比較短，這對于按照最終目標來評價員工是有利的。通常我們的產品開發周期只有10個月左右，我想這應該是全球最短的汽車開發周期了。
趙福全：我們都知道，汽車產品開發的各個環節都不能缺省，之前有的企業宣稱自己的產品開發周期是18個月，但這并不是從零起步的，而是在已有平臺以及相應的供應商配套體系下來實現的。舉個例子，我們可以說廚師只用5分鐘就能把菜做好，但那是把買菜、洗菜、切菜的時間都刨除在外的。練總能否和大家分享一下，五菱究竟是怎樣做到10個月完成產品開發的呢？
練朝春：我明白您的意思，我們所說的10個月的開發周期是自造型凍結后開始算起，您是這方面的專家，肯定知道這是非常短的時間了。之所以能夠做到這一點，是因為在產品開發過程中我們的各項工作高度并行，這同樣涉及到團隊融合的問題。比如我最早的時候也曾負責過制造部門，當時就努力把產品研發和制造環節融合起來，目的之一就是為了縮短開發周期。例如如果一款新產品與此前產品的底盤類似，那開發過程中時間主要就是花在車身設計上了。在此情況下，我們在產品開發前期，就把車身模具、裝備的開發人員和車身的研發工程師聚到一起，包括供應商也要適時提前進入，各方相互溝通、充分交流，商定后續的解決方案，這樣就可以最大限度地節省時間。
我們也了解其他企業的模式，例如我們的股東之一美國通用汽車，其產品開發周期大約是36個月?？傮w上，通用的產品開發過程是串行的。串行的好處在于每一部分都可以充分做好自己的工作；相比之下，并行可能也有一個潛在的缺點，那就是開發過程中必須把各個部分的工作都協調好，否則并不能節省時間，因為后期必然會出現反復。實際上在并行開發過程中，企業必須有人能拍板、敢擔當，否則下面的執行人員肯定會爭論不休。
趙福全：并行開發的挑戰確實不小，尤其是需要做大量艱難的協調工作，所以很多企業寧愿采取串行主導的開發模式。我想，最終還是要以成敗論英雄，五菱產品在市場上大獲成功，說明你們的并行開發模式走通了，跨部門的融合能力形成了。
融合之道：改變思維方式，建立溝通機制
趙福全：產品創新方向即產品賣點在很大程度上源自市場需求的輸入，由此就產生了一個核心問題——市場需求到底是什么？可以說，在這方面每家企業都難免糾結，內部各部門之間也常有相互爭論、埋怨、甚至甩鍋的現象。例如銷售部門認為研發部門不了解消費者的需求，沒有在產品上搭載消費者真正需要的配置；研發部門則認為銷售部門提供的市場需求信息有誤，一味要求增加各種各樣的配置。尤其需要注意的是，以前汽車產品是以硬件為主，用戶主要關注基于硬件的功能，配置高幾乎就等同于功能多、賣點多；然而未來汽車產品將以軟件為主，用戶越來越關注基于軟件的體驗，這并不是單純增加硬件配置就能滿足的。也就是說，當前市場需求正在發生改變，導致需求確定變得更加復雜。
無論如何，產品最終能否被市場接受，只能是企業為此負責。所以不管是研發人員不了解市場需求，還是銷售人員的反饋不準確，又或者是兩者之間的溝通出現問題，都需要企業自己有效解決。練總，您現在既負責研發又負責銷售，您認為這個問題應該如何有效解決呢？
練朝春：我認為這里沒有誰對誰錯的問題，關鍵在于大家看問題的角度不同。銷售和市場部門直接與用戶接觸交流，他們更關注用戶當下的需求；研發部門了解技術趨勢，他們往往希望采用先進的技術引領用戶的需求。在我看來，主流車企研發團隊目前存在的主要問題并不是技術能力，而是思維方式。所以我們才要求工程師走進市場，目的就是要改變大家的思維方式。正如我剛才講到的，某項技術不能只是車輛應用場景中孤立的一個點，而是要盡可能與其他技術一起形成全場景下連續的用戶體驗，從而給用戶帶來整體的價值感。如果各項技術彼此之間不能打通，就會成為可有可無的配置，用戶根本不愿意使用，更不愿意為此買單。
趙福全：這個觀點非常重要。企業中每個人都有自己的業務分工，但要想把本職工作做好，還必須清楚自身工作的最終目的。比如研發人員的分工就是開發產品，但是開發產品是為了讓人使用，最終產品要進入市場，去滿足用戶的需求。也就是說，工程師不能簡單地為了畫圖而畫圖，為了試驗而試驗，而是要考慮用戶真正需要什么。否則開發出來的汽車連自己都不想買，又怎么能贏得消費者的青睞呢？從這個意義上講，五菱讓研發人員直接走進市場，即便接觸到的用戶量有限，也會大有幫助，因為可以驅動研發人員轉變思維方式。一旦研發人員有了用戶意識，他們就會認真傾聽銷售和市場部門的意見，同時邊傾聽邊做出自己的判斷。如此一來，工程師們就會越來越意識到，不能一味追求把技術做到極致，更不能將產品做成藝術品，因為這樣是很難得到消費者認可的。
練朝春：是的，一方面必須改變思維方式；另一方面，還要建立起有效的溝通機制，確保研發和市場部門之間信息傳遞的暢通和準確。舉個例子，市場部門反饋產品某些地方有異響，如果研發部門沒有去現場了解實際情況，就據此做出整改，很可能并不能解決問題。因為市場人員并不了解汽車結構，他們對于異響產生部位的描述和判斷很可能是錯誤的。
至于不同部門之間如何打通，我的建議就是確定一致的目標。比如五菱一直以來都將低成本作為全員的方向性目標，這個目標覆蓋了各個部門的工作，從而有利于不同領域的員工在溝通中達成一致。尤其是在我們的品牌溢價力有限的情況下，保持產品的低成本無疑是滿足用戶期待的關鍵要素之一。當然，目前我們也在嘗試適當做一些品牌向上和引領創新的工作。
五菱“神車”的誕生源自創新需求、能力與勇氣
趙福全：對于產品創新而言，無論企業的技術能力有多優秀、組織架構有多高效，最終的成敗還要看市場是否認可。上汽通用五菱先后打造出令世界矚目的兩款“神車”，之前有五菱之光，現在有電動車宏光MINIEV，你們用實際行動證明了自己產品創新的成功。我覺得這絕不是運氣好的問題，如果是因為運氣，那為什么其他企業就碰不上這種運氣？誰都希望運氣好，但是“神車”的誕生不能寄希望于運氣，所以很多企業都想向五菱學習、取經。今天請您先回顧一下，您認為當年五菱之光為什么會如此熱銷？你們在市場、技術、產品等方面都是怎樣做的？能否與廣大網友分享一下你們的經驗？
練朝春：我可以談談個人的觀點。五菱從上世紀80年代開始制造微車，而我是在1994年來到五菱的。最初五菱并沒有汽車的“準生證”，我們屬于偷偷摸摸地造車。這反而在一定程度上造就了五菱的奮斗基因，因為我們什么事都得靠自己，尤其是在技術層面。
現在回顧起來就會發現，當年在微車產品市場上，改動最多、膽子最大的就是五菱，其他車企不敢改的地方，五菱都改了。微車最早來自日本，在那個年代日本的微車以其實用性強而獨霸該細分市場。不過日版微車也有局限性，那就是日本的《輕四輪車法》對微車車身尺寸等做出了明確限制。當這些微車產品被引入中國以后，雖然中國沒有類似的法規，但中國車企都不敢改動原來的設計，只能原封不動地對標沿用。而五菱進行了大膽的改動，這就使我們的產品更加貼近中國市場的需求。
五菱之所以下決心改動產品，主要有兩個原因。第一，我們認為在技術上就應該進行變革和創新；第二，我們一直在思考如何讓產品滿足市場需求。微車是工具性產品，很多用戶都用微車運送貨物，所以在儲物空間、載貨能力等方面有很強的需求。而中國用戶的這些需求未必是日版微車能夠滿足的。
五菱在合資后推出的第一款產品是五菱之光，就是您剛才提到的那款“神車”。這款車甚至上過福布斯雜志的封面，記得標題是《五菱之光：地球上最重要的一款車》。實話實說，我們開發五菱之光時對標的是長安之星，其原型也是日本的一款微車。等我們造出樣車之后就發現不行，這樣模仿出來的產品只能跟在別人后面跑，不可能做到領先；同時，這款車也并不能完全滿足中國用戶的需要。為此，我們從微車的工具屬性出發，決定加大車內儲物空間，大膽地將整車尺寸加寬了100mm。最終，大空間成了五菱之光的最大賣點之一。銷售人員在賣車時，告訴消費者這車一次可以多拉多少箱貨物。用戶都會算賬，多拉貨就意味著多賺錢。而且五菱之光的整體性能也很過硬，是國內第一款不安裝氣囊也能通過國家安全碰撞法規的自主車型。所以，五菱之光的銷量增長得特別快，到2006年五菱微車的名氣就已經很大了。
此后，我們進一步思考產品改進的問題。當時沈陽總帶隊前往日本取經，結果發現日本的微車沒有太大變化，基本還是原來的狀態。于是，我們就決定自己做產品升級。所謂大微客時代，就是五菱榮光開啟的。因為在其他車企都還沒有改變的時候，五菱第一時間開始求變，將車型進一步加長加寬，把空間優勢發揮得更加極致，再次搶到了大微客的市場。
隨后就到了五菱車型升級的一個重要轉折點，即五菱宏光。大家知道，之前微車的發動機都是在駕駛座下面，屬于中置布局。我們當時也有造乘用車的夢想，所以率先將微車的發動機放到了車輛前端，轉變成前置布局。同時，產品外觀造型的改變也比較大。實際上，宏光參考的原型車是日本的森雅。之前日本設計師限于日本法規沒有設計第三排座位，而我們為了滿足用戶對產品功能性的需求，特別為宏光設計了第三排座位。此外，我們還升級了安全等各方面的性能。正是這些工作，使五菱宏光的單月銷量一舉達到9萬輛，成為了當時全球車型銷量排行榜的第一名。
這就是五菱之光、五菱榮光、五菱宏光即所謂“三光”車型的誕生歷程。如果要總結一下經驗，我認為在產品創新中車企必須自己掌握核心技術，并以此為基礎，面向用戶需求進行大膽探索，勇敢嘗試其他車企不敢做出的創新。比如當時有些車企也想拉長車身，但在軸距不變的情況下，整車性能會大受影響。而五菱因為掌握了相關技術，就敢于進行車型尺寸的大幅調整。多年以來五菱一直堅持技術創新和產品創新，哪怕有些技術和產品創新的挑戰非常大，我們也沒有退縮。像把發動機由中置改為前置，就是異常艱難的工作。這個項目當時就是我負責的，那個時候也是年輕，無知者無畏，毫不猶豫就接下了任務。后來越做越感到困難，好在我們最終順利完成了任務。對此我的體會是：當企業面對創新難關之際，很多時候真的需要一股勇往直前的勁頭。
趙福全：這段對話充分體現出我們這個欄目的價值所在，練總用這么短的時間把這么復雜的問題講得這么透徹，相信廣大同仁都會深受啟發。實際上，一款車型的熱銷肯定有很多個理由，包括戰略機遇、市場定位、產品定義、技術路線以及銷售渠道等，所謂細節決定成敗，任何環節出現問題都會影響最終的銷量表現。但這其中總還會有一些重點，是決定產品受到用戶認可的核心要素，而來自一線成功操盤者的總結，恰恰可以為我們指出這些最核心的要素。
聽了練總的分享，我感覺五菱之所以能造出“神車”，主要有三點原因：一是對市場需求做出了準確判斷。五菱從一開始就是緊跟用戶的實際需求來開發產品的。二是形成了支撐產品創新的技術能力。了解了用戶需求之后，還要有能力做出滿足用戶需求的產品。三是具有敢于創新突破的勇氣。有的企業雖然有創新的能力，但卻沒有創新的勇氣，而五菱敢為人先，甘冒風險。彼時中國汽車產業剛剛把外資引入進來，自主品牌車企尚處于模仿合資品牌車型的發展階段。這種模仿是確保產品質量穩定、快速量產的捷徑，并且通常也能獲得相對不錯的市場銷量。如果非要在國外成熟產品上進行改動，企業要面臨很多風險。但是五菱不滿足于模仿，而是要追求引領，所以在消化和吸收對標車型的基礎上，大膽地進行了再創新，并且取得了成功，這確實難能可貴。
大家可不要誤以為再創新比較容易，事實上再創新的基礎是充分掌握之前的創新成果，要把原來的產品徹底“吃透”，進行再創新才有意義。因為創新一定要解決問題，要創造價值，切不可盲目創新，更不能為了創新而創新。我認為，如果產品創新不能解決用戶的實際痛點，那就產生不了價值，也就失去了創新的意義。不過在了解到用戶痛點之后，并不是每家企業都有創新的勇氣，而創新勇氣的背后還要有創新能力的支撐。所以，正如剛剛練總提到的，核心技術一定要掌握到自己手里，這可能是最根本的一條經驗。
打造沒有補貼也買得起并愿意用的電動車
趙福全：五菱現在又推出了另一款“神車”，就是被稱為“人民的代步車”的宏光MINIEV。老實說，這款車銷量的飆升出乎業內很多人的意料，此前大家普遍認為低速電動車這類產品沒有未來，宏光MINIEV雖然不是低速電動車，但是在價格上卻與低速電動車相近。當然，與低速電動車不同的是，宏光MINIEV可以上車型公告，拿到正規的車輛牌照。結果你們用這款車的實際銷量證明了，這一價位區間的電動車市場有著廣闊的前景。此前中國電動車市場是“一頭熱”，即高端車型熱銷；現在則表現出“兩頭熱”，即高端車型和低端車型均熱銷。
在五菱剛推出宏光MINIEV的時候，業內很多人都覺得，把電動車的價格做得如此低，你們肯定要虧損。當時我的觀點是，有可能虧損，也有可能盈利，關鍵在于能否上量，如果規模增大到一定程度，成本得到有效分攤，企業就能盈利。練總，下面就請您具體談談，宏光MINIEV為什么能成為電動車領域的新“神車”？這款車的創新過程是怎樣的？
練朝春：我們對于宏光MINIEV的定位，不是低價格或者低成本車型，而是微型電動車，強調電動汽車的小型化。五菱從2014年就開始研究這類產品，判斷其應該會成為中國未來電動汽車中很大的一個品類，也是電動汽車的發展方向之一?？赡芎芏嗳苏J為，五菱這款電動產品的成功就是因為售價便宜。其實遠不是那么簡單，宏光MINIEV也不是從天而降的，這背后有我們在新能源領域漫長的探索歷程，而宏光MINIEV只是最后的成果落地而已。
當然，如果非要說簡單倒也簡單。當初我們最早研究電動車的時候，就給自己提出了一個目標：沒有國家補貼、老百姓也能買得起并且愿意用的電動車產品。一句話，造最便宜的電動車，就是五菱最根本的邏輯。
那么，怎樣才能造出最便宜的電動車呢？其實大家都知道，電池成本在電動車成本里占了很大的一部分，三電（電池、電機、電控）成本也主要在于電池。所以，我們就考慮通過車輛小型化來降低電池的使用量。同時，電池的使用量與車輛的續駛里程直接相關，適當減少續駛里程也是降低成本的一個基本邏輯。但是車輛小型化到什么程度、續駛里程減少到什么程度，都不能隨意確定，而是必須結合市場需求來思考。實際上，目前電動車的市場推廣有兩個尚未解決的棘手問題，一個就是續駛里程，另一個則是充電焦慮，兩者又互為因果。
為此，我們首先要研究確定合適的產品尺寸和續駛里程，我們的工程師開始進行市場調研。那個時候如果安排銷售人員去做調研，恐怕不會有多大作用，因為他們對電動車根本不了解。說起來，五菱的工程師們真的很可愛，他們拿著本子和筆，在路邊對駛過的車輛逐一觀察和記錄，包括車內有幾個人等信息。最后我們發現，在日常使用中80%的私家車上只有一個人。所以我們最先提出做兩座的電動車，這樣既能滿足大部分日常出行的需要，又能顯著節省成本。像我們之前在柳州運營的寶駿小E（E100和E200）就是兩座電動車，也開創了所謂的“柳州模式”，這些嘗試幫助我們識別出很多可行的創新方向。后續我們在宏光MINIEV上采用了2+2的四座布局，以更好地兼顧使用需求與產品成本。
在續駛里程方面，五菱自知此前沒有太多的技術積累，所以我們最初的目標就是先按國家標準把車造出來。大家知道，電動車的最低門檻是“雙80”，即續駛里程80公里，最高車速80公里/小時。五菱就以“雙80”為基礎來進行開發，并根據市場調研確定了大約130公里的續駛里程。而國家對電動車的補貼門檻是續駛里程150公里，當時的補貼額度還比較大。所以我們索性再加上一點電池，把續駛里程做到了150公里，這樣既沒有增加很多成本，又可以拿到國家補貼。
與此同時，智能化的不斷發展也為信息產業巨頭們進入汽車領域提供了戰略契機。不過練總覺得整車企業對此沒有必要過于擔心，因為汽車產品始終是各種“新”技術集成應用的核心載體，而車企在幾十年甚至上百年發展歷程中積累起來的整車集成能力，是信息產業巨頭們所不具備的。這部分基礎性、支撐性的關鍵能力，是車企參與新時期產業競爭的最有利條件之一。
從這個意義上講，練總認為只要車企不斷強化整車集成能力，就可以應對產業重構帶來的挑戰。至于在汽車上“新”出現的某項核心技術，車企是掌控得多一點還是少一點，都只是戰術層面的問題。真正屬于戰略層面的問題是，車企一定要把汽車產品這個集大成的平臺打造好，充分滿足未來千人千面、千車千面的各種使用需求，這才是車企的核心競爭力所在。當然，能力強、規模大的車企，也要努力掌握更多的“新”核心技術。然而未來汽車涉及到的核心技術將日益復雜、日益多元、日益交織，沒有任何一家企業能夠獨自掌握所需的全部核心技術。因此，練總強調企業必須充分聚焦、有所取舍，選準最核心的部分掌握在自己手里。
實際上，與傳統汽車產品不同，未來汽車產品或將進一步成為創新創業的載體性平臺。就像練總所說的，車企只提供一個“毛坯房”，不同的使用者可以根據自己的需求和喜好進行不同的“裝修”，從而使汽車產品更適用于不同的場景。在這個過程中，供應商也將獲得直接為用戶服務的機會，幫助用戶完成或更新相應的“裝修”。由此，我們對未來汽車產品的應用可以有無限的暢想。例如，自動駕駛的汽車把車主送到單位上班之后，完全可以自行出去載人或運貨，從而成為車主的盈利工具。
今天聽了練總的分享，我感到上汽通用五菱能夠不斷推出“神車”并不是偶然的，在成績的背后既有深度的思考，更有持續的探索。你們敢于創新、勇于創新、精于創新，最終在與很多車企都不相同的道路上，取得了驕人的創新成績。尤其是你們把成本控制真正打造成了企業骨子里的基因和文化，并以此形成了自身獨特的優勢。大家不要把低成本和低價格混為一談，這是完全不同的兩個概念。價格高的產品同樣有降成本的需求，成本低的產品未必不能以相對較高的價格出售，最終產品的價格是由市場供需決定的。對于企業來說，利潤永遠等于產品價格與成本之差，所以成本越低越好，同時必須確保有可靠的質量和特色的亮點，這樣產品才能以合理的價格銷售出去，使企業獲得利潤回報。而上汽通用五菱的成功證明，基于卓越的成本控制能力，車企憑借低價位的產品一樣可以贏得用戶的高度認可，并得到可觀的利潤回報。在此過程中，你們還積累了龐大的用戶群，這是企業最寶貴的財富。未來通過持續的產品創新，五菱可以更好地滿足廣大用戶對汽車產品不斷升級的需求，讓他們愿意繼續擁有和使用五菱的產品，從而為企業長期持久的成功奠定堅實的基礎。
最后，祝愿上汽通用五菱在未來的征程中越走越好。謝謝練總！
練朝春：謝謝趙院長！
來源：鳳凰網汽車
