本文根據鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目第60專場，趙福全教授與嵐圖汽車科技公司CEO盧放的深度對話整理而成，共分上下兩集發布，以下為上篇：
要點摘錄
嵐圖品牌定位高端，順應電動化和智能化發展趨勢
“零焦慮”要解決產品全生命周期內用戶的所有焦慮
以“有溫度的科技”支撐溫暖的產品體驗
服務是未來企業實現差異化競爭的關鍵
以組織架構和管理模式創新支撐全新品牌
對話正文
趙福全：鳳凰網的各位網友，大家好！歡迎來到鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目，我是本欄目主持人、清華大學汽車產業與技術戰略研究院的趙福全，今天非常高興請到了嵐圖汽車科技公司CEO盧放，歡迎盧總參加本欄目的第60場對話！
盧放：大家好！
嵐圖品牌定位高端，順應電動化和智能化發展趨勢
趙福全：盧總，我們創辦這個欄目已經是第七年了，每年我們都有一個主題，今年欄目的主題是“汽車產品創新”。我注意到最近東風汽車集團發布了新品牌嵐圖，受到了行業的廣泛關注。東風集團作為老牌國企，在汽車新四化的變局下發布新品牌，這背后肯定有很多戰略思考和深刻內涵。作為嵐圖汽車科技公司的CEO，請您借此機會與大家分享一下，東風此時發布嵐圖品牌的戰略意圖是什么？嵐圖的發展目標、品牌定位和產品定位又是怎樣的？
盧放：東風集團推出全新品牌嵐圖有這樣幾點思考。第一，當前產業正在全面重構，電動化和智能化已經成為汽車產業重要的新賽道，或者說新能源加上智能代表著未來汽車產品的必然趨勢，顯然這對我們東風來說也是不容有失的發展方向。既然東風要發展先進的新能源和智能技術，就需要有一個高端的品牌來承載。
第二，我們一直在思考未來中國汽車產業應該如何發展，特別是中國自主品牌應該如何實現向上突破。這種向上突破不只是為了企業自己，也是為了中國的消費者。因為現在中國消費者對于汽車產品有著更高的需求，我們必須努力滿足這些需求。為此，東風集團在進行規劃時就想到，我們應該推出嵐圖這樣一個全新品牌，來滿足消費者對高端新能源汽車產品的需求，為消費者帶來更好的產品體驗。最終讓汽車驅動夢想，為美好生活賦能，通過嵐圖為廣大中國消費者特別是新中堅力量，提供不一樣的汽車產品、汽車出行和汽車生活。
第三，當前產業出現了不少新造車企業，東風汽車作為一家老牌國企當然是傳統車企。但是我們認為，中國自主品牌無論新舊車企都同樣需要創新發展。作為傳統車企，東風應該在當前的市場環境下積極進行創新嘗試，爭取實現“老樹發新芽”，讓老企業生長出新力量。同時在中國汽車產業的格局中，既有國有企業，又有民營企業，還有合資企業，東風作為大型央企也應努力做出我們應有的貢獻。這些思考支撐我們下決心創建嵐圖這樣一個全新品牌。
趙福全：的確，中國市場是全球最多元化的市場。那么，嵐圖汽車目前進展到哪個階段？你們采用的是全新的電動車平臺嗎？第一款產品計劃什么時候投放市場？
盧放：面對中國這個全世界競爭最激烈的市場，作為一家老牌央企，東風究竟怎樣行動才能獲得成功？我們覺得一方面東風要努力探索新體制和新機制，讓新的體制和機制為企業賦能，從根本上激發企業的創新潛能。另一方面，在現有的體制機制下我們也要積極嘗試創新突破，為企業帶來新的生機和活力。而嵐圖就是東風的重要嘗試之一。
應該說，這兩個方面都很困難，但我們一定會全力以赴。目前嵐圖的各項工作正在有序推進，我們7月17日正式發布了新品牌，29日又發布了品牌戰略，當然在此之前我們已經做了很長時間的準備，特別是產品研發方面。嵐圖的定位是零焦慮的高端智慧電動汽車品牌，這是我們經過深入研究和分析后確定的，我們希望能為用戶提供零焦慮的產品和服務。因為我們在市場調研、用戶訪談和需求分析的過程中發現，用戶在使用電動汽車時會產生各種焦慮，比如里程焦慮、服務焦慮、二手車殘值焦慮、電池焦慮等等。用戶心中存在的焦慮就是最重要的痛點，而嵐圖的目標就是通過努力，用我們的產品和服務真正解決這些用戶痛點。
當然我們深知，這樣的定位給嵐圖提出了很高的要求。一方面在產品上，怎樣通過技術來支撐產品實現零焦慮？另一方面在服務上，如何解決用戶在用車過程中的各種焦慮問題？又如何在車輛全生命周期內為用戶提供服務？這些都是我們需要思考和解決的問題，希望在不久的將來，通過我們的努力，嵐圖能夠真正為用戶提供零焦慮的產品和服務。
目前嵐圖的第一款車型正在緊鑼密鼓的研發過程中，作為新能源汽車品牌下的首款產品，這款車采用了全新的電動車平臺，前段時間已經開始在各地路測，現已接近量產，預計在很短的時間里我們就能把新車提供給廣大消費者。
趙福全：嵐圖是東風集團為了擁抱汽車新四化、尤其是面向電動化和智能化轉型而打造的全新品牌，也體現出中國車企品牌向上、實現高端化突破的愿景。這個品牌的誕生一方面是基于東風集團自身轉型升級的戰略考量，另一方面，面向產業全面重構的前景，東風認為也需要以一張白紙的心態，通過新品牌、新產品、新理念，來參與日益激烈的市場競爭。
您剛剛談到嵐圖要做高端電動車，現在市場上高中低端電動車產品都有，為什么嵐圖一定要做高端產品？這是集團給嵐圖的品牌定位？還是您認為做電動車就應該走高端路線？
盧放：對于東風來說，這個品牌的推出主要是考慮到當前市場的消費升級趨勢，我們希望能夠滿足用戶更高的需求，所以嵐圖品牌定位在高端，我們的目標用戶人群是新中堅力量。何謂新中堅力量群體？我們在嵐圖的品牌發布會上進行了詮釋：我們觀察到社會上存在這樣一個群體，他們可能是醫生，比如抗疫英雄，可能是科研人員，也可能是城市的建設者，或者國家的守護者，他們是這個時代的新中堅，在各行各業支撐著中國的不斷發展、社會的不斷進步。與此同時，他們的生活水平和消費需求也在不斷升級，開始追求更有品質的汽車生活。而嵐圖就是要滿足這個群體的需要，提供與之匹配的產品和服務。
當然，我們并不認為車企做新能源汽車就一定要做高端產品。新能源汽車有高端產品，也有低端產品，各自滿足不同的消費群體。具體做何種產品取決于企業的發展戰略，不同的企業可以有不同的選擇。而嵐圖選擇了走高端路線。
趙福全：為了順應產業向電動化、智能化方向發展的大趨勢，東風決定推出嵐圖品牌。同時任何市場都有高中低不同收入的消費群體，而嵐圖選擇了瞄準高端市場。應該說，近年來隨著中國經濟的快速增長，汽車市場不斷發展壯大，而且汽車消費整體上也不斷升級。記得十七八年前我剛回國的時候，當時講10萬元是自主品牌產品價格的天花板，而現在自主品牌早已突破了這個價位，開始在中高端市場發力?，F在嵐圖品牌也加入進來，重點進攻高端市場。
既然定位于高端市場，那么嵐圖的第一款車將處在什么價位區間？請為網友們介紹一下嵐圖首款產品的情況，這是一款什么車型？是SUV還是轎車？又是一款什么級別的車型？
盧放：您說得對，嵐圖瞄準的是高端市場。嵐圖既然要走高端路線，產品肯定要和高端細分市場相匹配。如果產品比較小，是很難稱得上高端的。以前經常有人講，大家對于汽車的要求總是越來越大，這看似玩笑，實際上也側面反映了人們的消費傾向。所以，我們的第一款車是中大型SUV，希望以這款車來滿足新中堅力量群體的出行及生活需求。
至于價位，我們仍在調研和討論中，目前還沒有確定。當然，我們希望能夠在同等條件下盡可能低一些，雖然產品是高端的，但價位在高端里面要相對便宜，讓用戶感到物有所值。從品牌向上的訴求出發，現在我們不再提性價比的概念了，而是希望做到讓用戶購而無悔，在產品全生命周期里都能享受到良好的體驗。這是我們為之努力的目標，產品的價格必須和這個目標保持一致。雖然還未最終確定，但我想價格肯定不會過高，畢竟嵐圖要為大家提供生活上的便利，所以定價一定會考慮絕大多數目標用戶能夠承受的水平。一款高高在上的產品，即使做得再高端，如果大家買不起、用不起，也沒有任何意義。我們期待有更多的人都能使用嵐圖汽車，都能享受嵐圖汽車為其帶來的生活便利，這是我們的初衷。
“零焦慮”要解決產品全生命周期內用戶的所有焦慮
趙福全：談到品牌定位，既有客戶的選擇，也有價格的確定，而最終還是要落到產品上，產品又依靠技術提供支撐。所以產品創新既涉及到品牌創新，也涉及到技術創新，更涉及到包括品牌建設、產品打造、技術落地等在內的整個管理體系的創新。
同時，高端產品也有價位的區別。過去自主品牌總強調性價比，追求所謂物超所值。而剛剛盧總說，嵐圖的價位目標是物有所值。我非常認同這個提法，這本身就是一種清晰的產品定位。其實不只是高端品牌，在所有中國自主品牌向上的征程中，我覺得都不應該再抱著性價比這個老黃歷不放了，因為性價比本質上就是做相同的產品而價格比別人更便宜，但是未來消費者越來越不會為同質化的產品買單了。我們更應該打造差異化的產品，讓消費者購買了之后覺得物有所值。
下一個問題，我想了解一下嵐圖為目標用戶群體準備了哪些品牌傳播的關鍵詞？這其實也是嵐圖的品牌特征。例如豪華品牌可以講尊貴，科技品牌可以講炫酷，服務品牌可以講讓用戶暖心。那么嵐圖作為高端品牌，要用什么關鍵詞來描述自己？剛才談到電動車現在面臨的問題可以歸納為各種焦慮。這些焦慮可能源自電池技術還不夠理想，也可能源自充電基礎設施還沒有跟上，其中很多焦慮可能只是暫時的。那么您認為焦慮是電動車的永久性問題還是階段性問題？如果只是階段性問題，嵐圖以“零焦慮”作為品牌支撐，是不是會有局限呢？
盧放：我們說的“零焦慮”，不僅是要解決目前充電難即里程焦慮的問題，這只是用戶使用電動車時面臨的眾多焦慮之一，而是要解決用戶各種各樣的焦慮，包括車輛服務焦慮、產品質量焦慮、二手車殘值焦慮等等。由于電動汽車是新興產品，用戶的焦慮是很多的，而且未來肯定還會產生新的焦慮，所以我們必須不斷發現和解決讓用戶焦慮的問題。從這個意義上講，追求“零焦慮”的工作永無止境。嵐圖之所以要提供“產品+服務”，就是因為我們希望能夠在整個產品生命周期內，不斷解決用戶在用車過程中產生的各種焦慮。至于里程焦慮，我也同意您剛才的觀點，這應該只是暫時的問題。
從企業轉型升級的角度出發，未來也不能只把產品賣給用戶就萬事大吉了。過去傳統車企把新車交付給用戶后，和用戶的聯系就只剩下維修保養，而維修保養也是間接的，因為中間還隔著4S店。但是今后嵐圖把新車交付給用戶后，我們和用戶的關系才剛剛開始。后續我們要持續觀察用戶在用車過程中產生了哪些問題，然后全力幫助用戶解決問題，向著“零焦慮”的目標不斷前進。
趙福全：里程焦慮屬于階段性的焦慮，通過技術突破和加強基礎設施建設是可以解決的。實際上，傳統燃油車發展初期也遇到過“里程焦慮”問題。我記得小時候，有車的單位還要在車庫里存放一些汽油備用，因為當時加油站很少，可能整座城市也就幾個，加油非常不方便。后來加油站越來越多，距離越來越近，甚至彼此之間都展開了價格和服務的競爭，人們也就不再擔心加不到油了。
盧放：是的，類似的還有手機，之前每個人都會備上幾塊手機電池，現在已經無需這樣了，因為一塊電池的容量已經足夠用了，而且充電也很方便。未來電動汽車也一樣，隨著動力電池技術的進步和充電設施的普及，里程焦慮終有一天會成為歷史。而嵐圖的目標是持續解決引發用戶焦慮的所有問題，比如電池監控、用車服務、修理養護、預防性維修等。在這個過程中，我們會不斷采集和分析數據，不斷發現和解決問題。
趙福全：這就是這個深度對話欄目的好處。剛剛盧總把“零焦慮”的內涵講得非常清楚，否則大家可能會認為嵐圖主要是要解決電動車的里程焦慮問題，而那其實只是產業轉型期的階段性問題，原因在于技術還沒有完全成熟，基礎設施也沒有完全跟上。實際上我聽下來，您所說的“零焦慮”追求的是讓用戶徹底無憂，為此要解決包括產品、服務、技術、質量、殘值等在內的各種問題，讓用戶在使用電動汽車的全過程中都沒有焦慮，這樣消費者購買了嵐圖汽車之后就會感覺一路順暢，盡享高端品牌的尊貴感與體貼感。
以“有溫度的科技”支撐溫暖的產品體驗
趙福全：那么除了“零焦慮”之外，嵐圖汽車還有哪些關鍵詞？
盧放：在策劃嵐圖品牌的過程中，我們考慮了很多關鍵詞。比如我們提出“淡、靜、雅”，它們代表著嵐圖汽車的設計語言。如前所述，我們的目標用戶是新中堅力量，他們都是很有品位的人。我們希望通過嵐圖的產品和服務，和用戶建立起心理上的聯系。讓用戶能夠感受到我們的產品是有溫度的，感受到在嵐圖汽車上是有安全感的、是被尊重的。通過深入觀察和研究，我們對新中堅力量這個群體的品位特征和價值取向做了描述，那就是“淡泊明志，寧靜致遠”，而我們的設計語言就要與此匹配。
同時，我們的產品應用了很多“有溫度的科技”，希望通過這些科技實現汽車和人之間的情感互動。為此，我們在車內設計中非常重視用戶的感覺，努力向用戶呈現豪華感、尊貴感、安全感、品位感等。感覺其實是一種綜合性的體驗，而嵐圖的目標是通過我們的科技，讓產品給用戶帶去溫暖的感覺。
趙福全：過去，汽車產品追求的主要是功能和性能，比如從動力性角度，消費者會關注發動機有幾缸、零到百公里加速度能達到多少等等；今后，電動車產品的性能相對較為接近，比如動力性能可能差別并不大，畢竟很多車企的電池供應商都是相同的，同時“軟件定義汽車”又給汽車產品帶來了很多新的元素。所以，用戶更加關注的將是產品體驗。體驗實際上是用戶在使用汽車產品時的綜合感受，它當然需要通過很多“硬”科技來支撐，但同時又具有很強的主觀性，比如尊貴、大氣、奢華、寧靜等感覺，都不是依賴某一項科技就能營造出來的。我想，嵐圖汽車要讓用戶感受到溫暖也絕不是定義某個參數就能實現的。此外，溫暖可以有多種體現方式，像家里的樸實也是一種溫暖。那么具體就嵐圖而言，您覺得汽車產品的溫暖是什么，又應該如何體現呢？
盧放：產品給用戶的感覺最終還是要用技術來表達。比如說，尊貴感應該怎樣體現呢？我認為在用戶使用汽車時，一定要在兩者之間進行充分的交互以體現產品對用戶的尊重，而這背后傳遞的就是企業對用戶的尊重。具體來說，汽車產品可以這樣與用戶交互：比如當用戶一走近汽車，車燈就會亮起來，車門就會打開，座椅就會移動到合適位置，車載系統的屏幕就會啟動，所有這些都必須根據場景與用戶進行相應的交互。又如嵐圖的目標用戶群體是新中堅力量，他們上班都很辛苦，下班后肯定希望能夠比較放松，這時候車內就要營造出輕松的環境，包括氛圍燈、音樂以及氣味控制等都可以進行相應的調節，這些都是基于我們車內系統的識別和判斷而自動進行的。接下來，汽車還能幫助用戶規劃好下一步的行程，包括去接孩子或者去購物等。由此，用戶就會獲得良好的體驗。而這些體驗都是在用戶使用汽車的過程中，基于技術支撐，通過汽車與用戶之間的各種交互來實現的。
也就是說，我們希望通過人工智能等各種技術手段，讓嵐圖產品能夠有效識別用戶的需求和意愿，然后盡最大可能予以響應和滿足。要完全實現這樣的目標當然很不容易，但我們現在正在努力嘗試，今后也會一直堅持做下去。
趙福全：這樣汽車就可以由冷冰的機械變成溫暖的伙伴，而更加人性化的汽車將越來越能夠幫助人、解放人、并不斷地去理解人。
服務是未來企業實現差異化競爭的關鍵
趙福全：盧總，您在傳統車企工作過多年，在產業巨變、風起云涌之際，又接手了嵐圖這個代表東風集團對未來期待的新品牌的打造工作。對您而言，承擔這個使命也是一次從零開始的新征程。作為執掌新品牌的老汽車人，我相信這段時間您一定經歷了不少理念碰撞，那么您認為傳統車企的哪些做法應該繼承，又有哪些做法應該摒棄呢？
應該說無論汽車產品如何電動化、智能化，其車身、底盤等系統包括制動、轉向等這些功能始終是非常重要的，這是實現汽車新四化的基礎。不過今后只有這些要素已經不夠了，這樣的汽車產品對消費者來說太過冷冰，缺乏溫度。如何在原有基礎上，進一步賦予汽車產品以新的體驗，使其更具生命力，這是所有車企都高度關注的焦點問題。從大方向上講，答案當然是面向汽車新四化不斷實踐。但這又引出了一個新的問題，現在大家都在談新四化，反而讓人感到汽車產品越來越同質化了，就像您剛才談到的提升用戶體驗的策略，事實上無論新造車企業還是傳統車企，大家都在做類似的思考和嘗試。我很想了解，在這個過程中嵐圖要怎樣做出具有自身特色的差異化，從而在新舊車企中脫穎而出呢？
我之前講過，智能汽車首先要做到幫助人，這一點之前已經部分實現了，比如ADAS（高級輔助駕駛系統）、ABS（制動防抱死系統）、ESP（電子穩定系統）等都是在幫助人；然后要做到解放人，最主要的就是自動駕駛；最后要做到理解人，就像您剛才談到的，讓汽車能夠像伙伴一樣與用戶互動，這是智能汽車的最高境界。但是僅僅實現了幫助人、解放人和理解人可能還不夠，如果車企在這些方面沒有做出差異化，也并不足以支撐品牌。對嵐圖來說，這是一個全新的品牌，但最終會不會產品的大部分技術和配置都與東風的其他產品類似，同時和其他車企的智能電動車相比也沒有太大差別呢？這些問題您是如何思考的？
盧放：首先，東風集團打造嵐圖品牌并不是零基礎起步的。此前東風在新能源方面，特別是三電技術上，已經進行了十幾年的研究和積累。實際上東風內部有一個新五化技術的提法，就是在電動化、智能化、網聯化和共享化這四化之外，再加上輕量化，對于這些技術，我們都有相當的儲備。嵐圖一定要把東風的最新技術都充分應用起來，呈現給我們的用戶，這是我們打造全新品牌和產品的重要基礎。
其次，東風在傳統汽車制造領域有著深厚的積淀，包括品質控制和生產管理等方面的經驗，也包括供應商的資源和管控體系等。這些都是嵐圖向用戶提供優質產品的寶貴支撐。
最后，如您所言，未來機械產品的差異會越來越小，可能只有在造型設計以及對機械的某些理解等方面會有一些差別。而我們要打造的新一代汽車，其產品形態將發生巨大變化，核心是由原來的機械或者機電產品，演變成未來的電動化、智能化再加上服務的產品，這意味著服務將成為產品的重要組成部分。那么服務的基礎又是什么？我想一定是基于車輛本身，即面向用戶在用車過程中所產生的各種不同需求來提供服務。為此，我們必須利用各種技術識別和滿足用戶的需求。目前東風已經搭建起了數字化平臺，就是要利用數字化手段捕捉用戶數據、描繪用車場景，不斷加深對用戶需求的理解。在此基礎上，我們再通過場景切片，完成需求分類，以實現快速精準響應。這樣就可以形成一個完整的閉環：從用戶端得到需求，到研發端快速迭代，形成定制化服務方案，再將其提供給用戶，然后接收用戶的使用反饋，進入到下一輪的閉環過程。我認為，這種能力就是未來產品實現差異化的關鍵所在。
總之，無論是傳統車企，還是造車新勢力，又或者像嵐圖這類企業，我們自己稱為傳統車企與新勢力思維方式相結合的造車“新實力”，都將走上“產品+服務”這條路。而相較于產品，我認為未來車企之間更大的差異可能是在服務上，必須通過服務實現“千人千面”和“千車千面”。一方面，不同企業的用戶群體不一樣，所產生的需求就不一樣，車企提供的服務當然也就不一樣。另一方面，更重要的是，不同車企對用戶需求的理解和滿足能力，包括獲取和處理數據的方法、提供服務的方式等都存在差異，即使面對近似的用戶群體，提供的服務也將是不一樣的。因此對于車企來說，最大的挑戰是如何轉變過去那種單純的“產品”思維，努力把“產品+服務”做到極致。
也就是說，未來企業要通過提供服務有效滿足用戶不斷變化的需求來體現差異化。要做到這一點并不容易，這絕不只是服務本身的問題，而是要對研發流程、運營管理乃至整個組織架構進行變革，以適應“產品+服務”的發展趨勢。在這個過程中，服務的差異化是外在的，而組織的差異化是內在的。我們必須圍繞如何快速滿足用戶需求、持續迭代優化服務，來構建企業的新型組織架構和運行體系，從而不斷為用戶帶來更好的體驗。在這方面，嵐圖將做更多的思考和實踐。
趙福全：面向未來汽車產業的差異化競爭，您認為產品硬件依然非常重要，在這方面東風有多年的積累。但是未來只有好的硬件已經不夠了，還需要通過軟件提供智能化、個性化的服務來提升用戶體驗、實現差異化。就像盧總剛剛強調的，最終要讓每個用戶都感受到車企為自己提供了不同的服務，而且恰恰是自己需要的服務。那么具體來說，嵐圖準備怎樣向用戶提供個性化的服務？或者說嵐圖產品要如何體現出服務的差異性呢？
盧放：我們現在重點在做兩件事。第一件事聚焦于產品本身，我們內部叫“場景定義汽車”。一段時間以來，業界一直在討論，汽車到底是由什么來定義的？最流行的說法就是“軟件定義汽車”，而嵐圖提出的理念是，汽車產品應該根據用戶的使用場景來定義，當然在本質上，這是大同小異的兩個概念。有了基于場景的定義，我們就可以清楚產品開發的努力方向。當前我們正在開展軟硬分離和軟硬解耦的工作，這涉及到整個汽車架構，包括各個系統及相關技術的一系列重大改變。
在此基礎上，第二件事是要建立面向未來的數字化生態系統。數字化生態不是傳統營銷體系的改良，而是要構建一個全新的運營服務體系。該體系充分融入人工智能技術，基于大數據分析，追蹤、識別和響應用戶的需求。嵐圖正在這方面加緊推進，目前數字化生態系統已經初步建成，我們希望能以此為支撐，為用戶提供真正的智能化服務。
按照我們的構想，未來嵐圖汽車產品將成為我們為用戶提供服務的載體，為此必須在車端做一些硬件預留，比如說芯片算力等。就像手機一樣，要能滿足未來軟件升級的需求，我們準備至少按照三到五年甚至更長的時間來預留后續的升級空間。此外，在我們的理解中，汽車應該是耐用性強的電子產品，而不是消費類的電子產品。因為消費類電子產品壽命比較短，而汽車并非如此，用戶不可能像換手機那樣頻繁換車。所以，我們要把汽車打造成耐用的智能終端，使其真正成為會移動的智能機器人、面向未來的新物種。剛才說的軟硬分離和軟硬解耦，目的也正在于此。
未來汽車產品本身只是基礎，或者說是企業為用戶提供服務、與用戶交流的工具和平臺。在產品背后，企業還要通過對用戶及其用車數據進行分析，為用戶提供個性化的用車服務。而在服務背后，為了提供有效支撐，企業還要對組織架構、運營體系和產品開發流程等進行相應的變革。這其中，最重要的是企業要進行全面的數字化變革，未來要讓整個企業都運行在數字化平臺上，真正成為研發、生產、銷售、服務、運營全數字化的企業。要達成這個目標非常困難，但我們覺得勢在必行，因為如果不做，我們就無法為用戶提供常態化的智能服務。
趙福全：就是說您認為企業要提供差異化的服務，就一定要實施數字化變革。這不是指簡單的數字化營銷，而是指在整個產業鏈條的各個環節上，實現企業內部和外部所有資源之間的數字化貫通，最終通過數據的快速采集和深度利用，識別及滿足用戶千差萬別的需求，實現“千人千面”和“千車千面”。與此同時，您還提到產品硬件要做好預留，以適應未來軟件服務不斷升級的需要。目前，嵐圖正是基于這樣的認識來開展工作的，包括組織架構和研發布局等，都在朝著這個目標努力，您認為這將是嵐圖未來區別于其他車企、真正實現差異化的關鍵所在。
在您看來，未來在這方面率先形成能力的企業，就能在日益激烈的市場競爭中占據優勢。而嵐圖要做的是，把理念領先盡可能快地轉變為能力領先。那么您能否和大家分享一下，嵐圖目前做到了什么程度？您在傳統車企干了二十年，對汽車產品有很深的理解。您覺得與傳統汽車產品相比，明年嵐圖第一款產品上市時究竟能給消費者帶來哪些不同的亮點？從而讓消費者購而無悔呢？
盧放：亮點會有很多，我們現在也在進行梳理?？傮w而言，正如我們一直在講的，嵐圖要為用戶提供零焦慮的產品和良好的用車體驗。為了戰勝競爭對手，未來用車服務一定是我們最應該傾注全力做好的。當然，我說的服務不是普通的服務，而是基于數據的服務。實際上在未來“產品+服務”的新形態下，服務對企業來說可能是最重要的事情，我們一定要把用戶充分服務好，讓他們沒有焦慮、非常舒心地用車。而通過產品和服務為用戶提供最佳的體驗，就是嵐圖最大的亮點之一。同時，對于產品本身我們也要做得過硬，因為汽車的本質仍然是滿足出行需求的機械，這一點并未改變。
趙福全：首先要是一個合格的機器，然后才能成為智能的機器，最后才能進一步升華，成為通人性的智能機器人。實際上，嵐圖的競爭對手還不只是傳統車企，像特斯拉、蔚來等也會和嵐圖競爭。那么如果與市場上的其他電動車產品相比，您覺得嵐圖產品有哪些特有的屬性？
盧放：是的，嵐圖要和市場上所有的電動車產品競爭。為此，我們必須努力為嵐圖汽車打造一些其他汽車產品沒有的特殊屬性。比如我剛才提到的里程焦慮問題，盡管這是一個階段性的問題，但卻是短期內消費者最為關注的問題，我們的產品和服務必須消除用戶這方面的焦慮。
又如人車交互的體驗也非常重要，包括在交互過程中可能產生的一些問題，我們都需要提前應對、有效解決。等到大家看到我們的產品時，就會發現我們為用戶提供了更多種交互選擇，而不是僅限于單一方式。像用戶在開車或不開車的時候，就應該有不同的交互方式，以確保人車交互能夠更方便、更便捷、也更安全。
趙福全：我知道產品的亮點有很多時候是不能用一個詞或者一項技術來描述的，同時在產品正式上市前，可能您現在也不便講太多細節。不過我覺得，您已經把嵐圖產品的核心理念闡述得非常清楚了。我們原來講的用戶體驗，主要是指加速性、NVH（噪聲、振動及聲振粗糙度）性能等“硬”屬性，這些屬性仍然非常重要，但只是必要條件了，今后“軟”屬性的服務將逐漸成為充分條件。未來用戶體驗一定是“產品+服務”的綜合值，而盧總認為，服務可能更是企業實現差異化競爭的核心，嵐圖就是要通過服務讓用戶都能無焦慮地使用自己的產品。在這個過程中，汽車要與用戶進行有效互動，最終像朋友和伙伴一樣讀懂用戶，從而真正成為智能的機器。為此，嵐圖在相關科技上進行了大量投入，特別是在大數據和人工智能等方面，因為你們認識到，只有對用戶使用汽車的數據進行有效采集和分析，才能越來越了解用戶的個性化需求，甚至像“老夫老妻”那樣形成人車默契。
以組織架構和管理模式創新支撐全新品牌
趙福全：盧總還談到，產品創新背后需要科技創新的支撐，而科技創新的背后又需要管理創新的支撐，包括企業的組織架構、運營體系都要進行相應的調整。對此我有一個判斷，本輪產業變革是由科技革命即新的生產力驅動的，而新的生產力一定需要新的生產關系與之匹配。不過這也引出了下一個問題，這種生產關系的變革在傳統車企里面就不該做或者做不了嗎？為什么需要成立嵐圖這樣的新公司來做呢？您剛剛談到了組織架構調整，包括研產供銷服各個環節之間都要打通并優化，那么嵐圖和您曾經服務多年的一汽以及現在服務的東風汽車相比，在這方面究竟有哪些不同？你們在新公司都做了什么創新嘗試？為什么要這樣做？我相信當前所有車企肯定都在探索擁抱產業變革的適宜路徑，而目前并沒有一條現成的路徑可供參考。尤其對于嵐圖來說，沿用東風、一汽等傳統車企的打法肯定不合適，否則也就不必成立新品牌了，但借鑒特斯拉、蔚來等的打法也不一定就適合。必須既有所繼承，更有所改變。請您談談，圍繞支撐“產品+服務”創新的所謂生產關系，諸如思維方式、組織架構、流程標準等，嵐圖都做了哪些調整和改變？
盧放：就嵐圖來說，自創立之初起我們就是一家全價值鏈的汽車企業。全價值鏈是什么意思呢？就是研產供銷服一條龍的全價值鏈，均由嵐圖自己負責。在企業管理中，最重要的一點就是明確責任。對于嵐圖這樣源自于傳統大國企的新品牌，我們必須從一開始就劃清責任，以免后續不必要的扯皮。所以嵐圖的定位很清晰，我們就是一家新創企業，要對自己的研產供銷服全面負責。既然我們沒有退路，那就一定要自己掌控全價值鏈，這樣才能按照自己的想法快速做出相關的決策。實際上，不只是研產供銷服等各個基本環節，也包括整個企業的組織架構和外部邊界確定，我們都可以自己決定怎樣去做，這是非常重要的。
我在傳統車企里干了很多年，也做了很多事，我覺得傳統車企有一個很大的問題，就是金字塔結構的部門制。每個部門都有各自的KPI(KeyPerformance Indicator關鍵績效指標)考核，很容易形成彼此之間的壁壘，導致溝通效率和質量降低，甚至出現推諉、扯皮等問題。當然，企業可以采取各種手段來解決這些問題，但最好是沒有溝通壁壘，否則即使以強有力的手段破除了壁壘，相關部門也不一定是在心甘情愿地合作。我們希望能夠在嵐圖建成無邊界的組織，所以成立之初，我們就提出了“跨部門”的理念。到目前為止嵐圖內部還沒有部門，我們鼓勵員工進行跨領域的合作，比如研發和工藝、研發和營銷、研發和采購等。
同時，為了能讓跨領域和跨專業的團隊快速形成合力，為了一個目標共同努力，也為了能讓團隊自主決策、快速決策，我們采用了扁平化的組織結構。因為要提高決策效率和質量，最好是讓最前線的人或者說最接近用戶的人來做決定。應該說，我們在組織架構方面做了大量創新嘗試，重點強調打破邊界，強調組織扁平化?，F在，嵐圖內部從員工到高管基本上最多就是兩到三級，包括COO、CFO、CTO、CBO等都是如此。這樣的組織才能支撐技術的快速迭代和產品的敏捷開發，這對我們來說是極為關鍵的。
趙福全：確實，扁平化的組織結構可以減少溝通成本，否則即便大家最終能夠達成共識，逐級匯報互動的過程本身也會浪費時間。組織層級越少，決策速度就越快。
盧放：是的，嵐圖從創立之初，我們就在思考如何更快速地做出正確決策，如何打造更高效的企業運轉流程，組織扁平化就是我們的策略之一。
此外，我們在內部還特別強調價值觀，強調企業文化。雖然目前嵐圖的企業文化還處于塑造的過程中，但有一點是明確的，那就是我們一定要找志同道合的人來做這件事，因為我們相信只有這樣才能把事情做成。為此，在企業的價值觀和行為公約等方面，我們做了很多探索。在創建團隊時，我們從五湖四海招納了很多人，標準之一就是大家都有共同的理想，都有創新的渴望，都想參與創立一個新品牌、創造一套新模式的過程。有了一致的目標，我們就能快速形成有戰斗力的團隊和有共識的行為公約。大家認為什么事情是正確的，我們就一起努力嘗試；大家認為什么事情是錯誤的，我們就一起努力規避。并且大家認為正確的事情，最終應該取得什么樣的結果，我們也會先在內部達成基本共識。
趙福全：面向未來的嚴峻挑戰，轉變管理理念、創新管理方法應該是企業最根本的應對策略之一。汽車產業傳統的金字塔式組織架構，層級和部門眾多，專業分工高度細化，在一定程度上確實導致了各業務部門之間容易相互割裂，降低了企業的運行效率。甚至有時候為了解決一個局部問題，卻犧牲了整體利益。結果是各個部門的KPI似乎都不差，但公司的總體目標卻未達成。
不過汽車產業之所以采取金字塔式的組織架構也是有原因的，其中最主要的一點就是汽車產業高度復雜，涉及到很多不同的專業領域。從這個角度看，強調團隊整體上的高效協同無疑是正確的，其實傳統車企也在這樣做，但是在專業性極強的各個領域之間進行分工恐怕也是不可避免的。比如研發車身和底盤的員工，還是要有所分工的，不可能彼此去做對方的工作。這樣一來，在嵐圖即使不明確劃分出獨立的部門，難道就不會出現類似部門墻的溝通障礙嗎？如果在一個部門里，一部分人做底盤，一部分人做車身，各自專業不同、分工不同，到頭來會不會又難以協調了呢？您是從傳統汽車企業一路打拼過來的，對這個問題肯定有很深的理解，您覺得應該如何解決？
盧放：這個問題確實是存在的。嵐圖為了實現快速迭代，只劃分了如研發、工藝等大領域，但是在領域內部，還是要有分工的。為了解決協作的問題，我們在各個領域內部采用了OKR（Objectivesand Key Results目標與關鍵成果）的管理模式。在這種模式下，大家都向著同一個目標而努力，比如開發好一款產品，或者開發好一個功能。為了實現這個目標，大家對各自應該做什么、要取得什么關鍵成果一清二楚，之后在工作中就可以很容易地彼此溝通。而管理層只要確保各個領域之間的OKR相互匹配、互不影響，就可以實現企業整體的目標了。也就是說，通過OKR管理，即面向目標以及相應關鍵結果的管理模式，企業內部就能自然地形成健康的日常溝通機制，確?？焖俳鉀Q問題。當然，還是會有單一領域解決不了的一些問題，這樣的問題會很快提交到高管層做出決策，協調其他領域共同解決。而對于大部分問題來說，大家都會按照OKR自行協調解決，因為大家有著共同的目標并要一起努力來實現這個目標。
趙福全：應該說，OKR模式是嵐圖把互聯網高科技公司的管理理念導入到傳統汽車企業中的探索實踐。雖然嵐圖自我定位為新創公司，但畢竟脫胎于傳統大型央企東風，而你們能夠針對傳統汽車產業的一些弊端，在公司整體管理理念和模式的層面上堅決進行創新嘗試，這是難能可貴的。您剛才談到嵐圖的員工來自五湖四海，涵蓋不同領域，不知道目前嵐圖的團隊規模有多大，這其中來自傳統汽車產業和來自相關跨界產業的人員比例是怎樣的？
盧放：我們現在有近八百人?？陀^來講，純粹汽車產業之外的人員并不是太多，大約在10%左右，其余90%還是來自汽車產業自身。不過有不少人是從新造車企業，包括國內頭部的新造車企業過來的，這些人確實給我們帶來了很多新觀念，甚至是思想上的沖擊。我覺得我們也需要這樣的“洗腦”過程，這對嵐圖上上下下轉變理念和思維方式是有利的。
來源：鳳凰網汽車
