本文根據鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目第59專場，趙福全教授與小鵬汽車聯合創始人兼總裁夏珩的深度對話整理而成，共分上下兩集發布，以下為下篇：
要點摘錄
新造車企業也要避免思維固化和形式主義
智能汽車要做好超算平臺、數據中心和運營能力建設
智能控制能力是最重要的核心競爭力
組織架構和企業文化支撐企業高效運行
未來車企對供應商要有不同的定位和管理模式
智能電動汽車走向國際化或比傳統燃油車更有優勢
對話正文
新造車企業也要避免思維固化和形式主義
趙福全：您與何小鵬董事長兩個創始人之間關系融洽，其他互聯網人和汽車人也越來越能相互理解和有效協作，這對公司健康發展是至關重要的。不過，這樣會不會又導致何總越來越失去互聯網思維，而你越來越失去傳統汽車的理念呢？如果出現這種變化，到底是好還是壞？
夏珩：趙老師提醒得很對。一方面，每過一段時間，我就會對自己強調一遍：質量是企業的生命線，汽車產業的基本規律不容違背。另一方面，今后小鵬汽車還會不斷地引入新人才，為公司輸入新鮮血液，這些新人往往會帶來一些新想法，同時也包括一線同事們的意見，我們要始終保持開放的心態，認真聽取和吸納，切不可形成新的固有思維。因為一旦僵化理解互聯網思維，僵化理解創新，就會形成新的形式主義。
何小鵬和我分享過一句話，“我們一定要反對新的形式主義”，我覺得非常正確。不能因為老板是互聯網人，就把互聯網思維當成絕對真理，誰都不敢反對；也不能說任何方面都必須創新，其實很多時候是不需要甚至不允許創新的。比如把沖壓流程創新了，怎樣保證品質呢？實際上，汽車制造領域有非常成熟的技術和經驗需要我們學習，不要總想著開辟新路，就像精益生產，只要學得更深入一些，做得更到位一些，這本身就是進步。
趙福全：這個觀點很重要，企業無論發展到什么階段，都需要時刻避免陷入僵化。小鵬汽車作為新造車企業，一定要有自己的創新之處，但也不能為了創新而創新，而是要以產品最終滿足消費者需求為目標來創新。同時在創新過程中，汽車人和互聯網人都應該有自己的堅持。夏總基于自己在傳統車企的經驗，要堅持把產品打造好，絕對確保質量；來自互聯網行業的何小鵬董事長則帶來了新的理念，要堅持以第一性原理來識別和滿足用戶需求。實際上，購買汽車的客戶和使用汽車的用戶是完全不同的，未來有些用戶可能只使用而不擁有汽車，為此車企必須建立用戶思維，重新思考用戶的需求究竟是什么以及如何滿足。而汽車人和互聯網人各自的堅持其實也是一種磨合，最終使大家逐漸都能站在對方的角度來思考問題，甚至不再分得清彼此，這對企業的經營和發展是非常重要的。
同時，企業思維和理念的更新永遠沒有止境，在產業日新月異的今天，更要不斷吸收外部的新思想。說到底，企業最終不是與自己競爭，而是要戰勝對手，因此在內部究竟誰對誰錯并不重要，重要的是如何不斷提升產品競爭力。對于新造車企業來說，必須做到該堅持的堅持，該創新的創新，該學習的學習，該接納的接納，只有這樣才能抓住產業重構的機會，逐步形成智能汽車超越傳統汽車的吸引力。也就是說，今后汽車產品要常用常新，車企的理念也要常干常新。為此，企業領軍人必須站得高、望得遠、想得清、看得準，這非常挑戰領軍人的眼界和判斷。
今天和夏總的交流讓我再次感受到，擁抱新一輪科技革命帶來的產業全面重構，把車造好始終是基礎和根本，但只是造好車已經不夠了，今后還要把車用好。要用好車就需要智能化網聯化，因為唯有如此才能使汽車不再是沒有溫度的機械工具，而是成為幫助人、解放人、理解人的貼心伙伴，并且常用常新、越用越好，最終能夠以千人千面、千車千面來滿足消費者的個性化需求。到那個時候，一款硬件不變的汽車，消費者用過幾個月之后就與之前大不一樣了，讓人感覺越來越順手、越來越體貼。在我看來，這就是我們打造智能汽車的終極目標，也是智能汽車需要遵從的第一性原理。
當然，不管汽車今后如何智能，首先依舊是一款車。所以傳統汽車知識并不是沒用了，車還是要造得可靠才行，各種道路和環境測試都不能缺少，要有足夠里程的耐久測試，要有三高（高溫、高原和高寒）試驗。再智能的車也要滿足汽車基本的使用要求，開到海拔高的青藏高原能夠正常行駛，在冬季零下四五十度的黑河也能正常使用，這些要求不能因為是智能汽車了就可以忽略，否則智能汽車就不是強大的“智能機器人”，而是無用的“智能稻草人”。在此基礎上，汽車再實現智能化，形成自我進化的能力，使自身具有生命力，這樣才能贏得未來消費者的青睞。
智能汽車要做好超算平臺、數據中心和運營能力建設
趙福全：下面我們談談軟件定義汽車。你認為軟件定義汽車到底是指什么？這里的軟件都包括哪些？其核心是軟件架構，還是車載操作系統？你多次提到智能手機，未來智能汽車上也會出現類似智能手機的安卓系統嗎？企業基于硬件開發軟件定義的汽車，具體需要形成哪些能力？
夏珩：我認為軟件定義汽車最關鍵的是，汽車的硬件及電子系統都可以被軟件控制和定義，包括行駛、轉向、制動等系統，也包括車身及座艙相關系統如車門等。為了實現汽車硬件及電子系統被軟件控制和定義，需要在三個維度上開展工作：第一，對汽車硬件進行重新設計，即面向軟件定義汽車來進行匹配性開發，在重要的地方布點，搭載相應的傳感器和執行器，隨時了解硬件信息并對其進行控制。第二，鋪設“信息高速公路”，為此要構建嶄新的汽車電子電器架構。第三，配置智能CPU和域控制器，形成基于人工智能的復雜運算能力。這三個維度是軟件定義汽車的基礎，改造后的硬件、高速的信息通道和智能的汽車大腦缺一不可。
對于小鵬汽車來說，我們正在致力于在這三個重點方向上實現突破：
一是超算平臺。我們認為，超算平臺對于發展智能汽車具有非常重要的價值，將為智能汽車提供關鍵的“腦力”支持。因為智能汽車及其運行的環境高度復雜，對計算能力的要求不斷激增，未來如果沒有強大的超算平臺，根本無法支撐智能汽車的進步。這也符合互聯網產品開發的規律，即硬件更新的速度永遠跟不上軟件迭代的速度。我們作為普通消費者也能感受到這一點，比如智能手機剛買來的時候運行速度是很快的，可是往往過了一段時間就會慢下來，因為軟件迭代更新得太快，各種新的APP很快就讓手機的計算能力難以應付。相比于手機，智能汽車需要處理的數據量更龐大，其計算能力也必須更強，所以超算平臺的開發對于智能汽車至關重要。令人高興的是，目前李駿院士、李克強教授等專家都在開展這方面的相關研究，希望今后有更多的有識之士關注這一領域，使我們能夠擁有越來越強大的超算平臺。
二是數據中心。要想做好軟件定義汽車，我們必須擁有大量的數據和強大的數據處理能力?，F在很多人都在談大數據，好像是一個新事物。實際上企業本來就涉及到很多數據，只是此前沒有進行有效的收集、梳理和分析，自然也就沒有辦法使用數據來創造價值。為此，小鵬汽車設立了專門的團隊，對數據進行規范化的收集、梳理、存儲、分析和運用，致力于從數據中挖掘出更多有價值的信息，并應用到產品的持續迭代優化中。
三是運營能力。何小鵬曾經講過，“智能汽車的核心不在于制造，而在于運營?！痹囅胫悄芷囋鯓硬拍墚a生價值？怎樣快速迭代從而不斷優化？數據應該怎樣搜集，又該怎樣處理？應用數據之后怎樣才能觸及用戶？這一系列問題的答案都指向運營能力。相比于傳統汽車，智能汽車在維修、保養和使用服務上都將有巨大的改變。而我們必須通過一定的媒介才能實現這些改變，并使其真正抵達用戶，這個媒介就是運營能力?，F在已經可以看到一些新造車企業展現出的新特點，比如特斯拉的遠程診斷，蔚來汽車的用戶服務等，小鵬汽車則在運營體系的智能化方面很有特色。我們在運營能力上已經做了很多工作，不過我們自己覺得還不夠，今后還有很長的路要走，需要繼續加倍努力。
當然我們強調運營能力，并不是說汽車制造就不重要了。正如前面講到的，無論開發什么汽車，制造始終是基礎，就像人的呼吸一樣是必備的條件，只不過這一點對于傳統汽車和智能汽車來說并沒有差別，也就無需特別強調了。我們想表達的是，如果沒有相匹配的運營能力，未來的汽車產品就根本稱不上是智能汽車，只是功能更多一些的傳統汽車而已。
智能控制能力是最重要的核心競爭力
趙福全：對于智能汽車來說，并不是制造不重要，而是只有制造不夠了，制造和運營分別是必要條件和充分條件。對此，我非常認同。之前我與何小鵬董事長也單獨交流過，他說小鵬汽車致力于打造智能汽車，堅持以智能作為企業的發展方向。所以你們不會自己做電池，電池采購就可以了，而且供應商應該比你們做得更好。在你們看來，電池只是基本條件，更重要的是智能化能力的建設。
不過智能是一個很大的概念，需要各種不同的能力。對整車企業來說，既涉及EEA（電子電器架構），又涉及CCA（計算與通信架構），同時沒有可靠的硬件提供支撐，軟件也不可能發揮作用。但是企業顯然不能樣樣都做，再大再強的企業也沒有能力包攬所有該做的事情，因此必須“有所為，有所不為”。那么你覺得在軟件定義汽車的時代，以智能汽車為目標的小鵬汽車，應該選擇什么作為你們最核心的能力？如果聚焦到一個圓心，這個圓心在哪里？后續圍繞這個圓心又該如何把企業能力的圓圈逐步擴大呢？
夏珩：如果只選一項能力，我認為應該是智能控制能力。這主要涉及軟件，同時也涉及頂層的硬件，例如電路板的設計等，但不包括芯片等底層的硬件。目前階段我們不會自己做芯片，而是要與芯片企業深入合作。
趙福全：你們以智能控制為最核心的能力，同時自己不做芯片。但是算力是由芯片決定的，算法也集成在芯片上。如果只是和芯片企業合作，難道你們不擔心失去主導權嗎？有沒有可能會受限于合作伙伴提供的芯片，又或者他們把開發好的芯片及系統賣給其他企業呢？
夏珩：我覺得這應該不是太大的問題。我想，做任何事情首先還是要考慮如何實現共贏。一方面，客觀上我們自己不具備芯片方面的能力，而這個領域有非常強大的供應商可以合作。另一方面，實際上整車企業在軟件開發和電路集成設計等方面已經積累了很多know-how，這些整車層面的控制技術，也不是高通、英偉達等芯片企業所能做的。
我們關注的核心主要還是軟件，與智能相關的軟件肯定要自主研發。而硬件要看具體的情況，有些也要自主研發，有些則要與合作伙伴聯合開發。對于芯片和電池等涉及很深專屬技術的硬件，目前還是利用能力更強的合作伙伴來做，而不是垂直整合，每個環節都自己做。
我還想提及一點，除了智能本身之外，我們還特別關注智能汽車的顏值?？梢钥吹?，高科技智能產品的顏值都很高。如果顏值不夠，就會影響消費者對我們產品定位的認知。小鵬汽車成立以來一直投入很大精力來打造產品顏值，并以此為目標不斷加強我們的造型設計能力。像P7車型的造型設計就完全是由我們自己的團隊完成的，目前在市場上的反響還不錯。
與燃油車相比，不搭載傳統動力總成的智能電動車在顏值設計方面有更多創新的空間，例如格柵變化、軸距和車長關系調整等，此外布置諸如雷達、攝像頭等新硬件也會給設計帶來變化。接下來我們會把各款車型都打造成具有智能電動車特色的產品，力爭將小鵬汽車的顏值提升到新的高度。當然，汽車是各方面綜合平衡之后的產品，還有很多重要的基礎性能必須考慮，比如整車的加速性能、NVH（噪聲、振動與聲振粗糙度）性能等。剛剛我只是強調，小鵬汽車對于智能和顏值這兩點更重視。
趙福全：實際上支撐產品核心競爭力的關鍵要素有很多，像資源配置、組織架構、產品開發流程、商業模式等對企業來說都非常重要。而夏總在談到小鵬汽車的核心能力時認為，最重要的還是智能化。同時你也談到了產品顏值，其實汽車作為大眾消費的商品，無論智能與否，顏值都很重要，而夏總強調的是小鵬汽車的顏值要體現出智能電動車的特色，這實際上又回到了智能化上面?？梢?，你們選擇智能化作為發展方向的決心是多么堅定。
在我看來，未來智能汽車的核心競爭力需要同時圍繞支撐智能化的軟件和硬件來打造。智能汽車和智能手機最大的差別就在于，前者不僅有類似于后者的應用服務生態，更要有針對汽車功能和性能的開發生態。汽車功能性能開發生態不只是電子電器架構的問題，也不只是計算通信架構的問題，而是要讓制動、轉向等硬件能夠與軟件有效互動，接受軟件的“指揮”，并基于軟件的升級而得到優化，否則智能汽車是不會有競爭力的。而這些硬件的在線控制又涉及到車輛的安全性，所以難度是很大的。
那么，目前小鵬汽車圍繞智能功能的開發人員中，軟件和硬件人員的比例是怎樣的？你預計五年之后比例會有什么變化？
夏珩：目前，我們參與自動駕駛和車聯網開發的相關研發人員大約占研發人員總數的40%。我估計五年后的比例應該還會維持在這一水平上，即智能板塊的研發人員占比約為30%-40%。
組織架構和企業文化支撐企業高效運行
趙福全：與傳統車企相比，你覺得小鵬汽車在內部組織架構、人員分工、匯報關系等方面有什么特色？
夏珩：我們主要有三個特色。第一，與傳統車企不同，我們有一些類似于“直轄市”的部門。比如智能部門，在傳統車企的組織架構中通常會隸屬于整車或者電子電器部門，而在小鵬汽車，智能部門是直接與很多核心部門并列的，也就是說在組織架構中位置更高。
第二，相對于傳統汽車企業通常更側重專業部門的矩陣式管理模式，我們采用的是項目式管理模式。當然傳統汽車企業也有項目式管理，但是小鵬汽車的項目式管理用得更普遍，更強調項目打通各個專業部門的作用。此外，我們通過各種項目打通的業務范圍也更廣，除了打通汽車和互聯網之外，還牽涉到充電設施建設、出行服務運營等，甚至還包括了與政府的合作。小鵬汽車是新創企業，很多工作對我們來說都是全新的。在這種情況下，采用這種項目驅動的管理模式，就是要以結果為導向，拉動不同專業的員工共同參與，盡可能快速地實現目標。這可能也是我們的特色之一。
第三，小鵬汽車對企業文化建設非常重視。作為聯合創始人，每年我都會給一定級別的同事進行企業文化培訓。實際上，越是偏重項目管理的組織，對于企業文化的要求就越高。因為現在工作需求的變化太快了，公司不可能從年初就確定好每個員工各自要做什么工作，很多時候往往是某個員工正在做一項工作時，就必須打斷他，讓他立即轉去做其他工作。遇到這種情況的時候，員工心中對企業文化的認同就會起到關鍵作用。所以從我們創業開始，何小鵬就一直強調企業文化建設的重要性。
回想我原來在傳統車企工作的時候，也知道有企業文化建設，但總體上感覺是和人力部門的工作混在一起的，主要就是員工福利、文體運動等。而在帶有互聯網基因的小鵬汽車，企業文化是要接受考核的重要指標之一。我們對員工的考核中，企業文化的權重占30%。最初時我也不太理解，后來發現很多互聯網企業其實都是這樣做的。
而且小鵬汽車的企業文化評價不是上級憑主觀印象給下級打分，而是設定了可考量、可執行的具體考核項。我們認為，只有建立了具有實操可行性的評價方法，才能準確鑒別員工是否符合公司的價值觀，是否認同公司的文化。對于符合公司價值觀的員工，就要正向激勵；而對于不符合公司價值觀的員工，就要負向激勵，甚至可能判定不適合繼續在小鵬汽車工作。也就是說，企業文化建設要落地是有“技術含量”的，這一點可能傳統車企總體上關注得還不夠。小鵬汽車花了很大的精力來進行企業文化建設，同時很多的重要流程也都與企業文化相關，目的就是要通過企業文化把整個公司的力量有效地凝聚起來。
趙福全：互聯網基因確實與汽車行業不同，有一些精髓需要我們認真體會，像對員工價值觀的管理，對員工使命感的培養，就很值得我們借鑒。也唯有如此，企業上下才能同心協力、攻艱克難。實際上，這也和企業的組織架構有關，傳統車企大多是典型的金字塔式架構，各個層級和不同部門之間涇渭分明，其優點是職責明確、分工精細，但相對而言也容易出現墨守成規和協同困難的問題。在傳統車企中，高層管理者或者上下級之間為了一件事情激烈爭論的情況通常比較少見，而如夏總所言，互聯網公司有很大不同，很多時候大家都把就事論事的爭論視為合理的工作方式之一。這既和企業文化有關，也和組織架構以及相應的權力分配關系有關。
未來車企對供應商要有不同的定位和管理模式
趙福全：剛才談到了小鵬汽車的內部特色，那么你們的外部模式又有哪些不同？我們知道，汽車上60%-70%的零部件都是采購來的，每一款車型涉及到幾十家甚至上百家供應商。在打造智能汽車的過程中，除了基本的成本、質量要求外，小鵬汽車對供應商還有哪些需求？你們和供應商的關系有哪些變化？將來能否真正成為彼此的戰略合作伙伴？前面你談到，超算平臺對智能汽車非常重要，這肯定不能靠小鵬汽車自己來打造。像這類新增的關鍵系統及部件，其供應商的角色和原來相比有沒有差別？
夏珩：應該說在供應鏈管理上，我們90%以上的精力還是花在了質量管理、采購管理和賬期管理等方面，這些工作與傳統汽車企業相比并沒有什么不同，在此就不贅述了。我想講講小鵬汽車在供應鏈管理過程中的感受和體會。
第一，對于新創企業而言，供應商的信心管理至關重要，這也是我們初期感覺非常困難的地方。我們剛開始創業的時候，供應商對小鵬汽車完全沒有認知，因此讓供應商對我們的造車意愿和能力建立信心就變得極為關鍵。為此，我們經常邀請重要的合作伙伴來參加公司的活動，目的就是要加強與他們互動，增強他們的信心。如果我們要打造行業領先的自動駕駛系統，沒有供應商的全力支持，是很難做得到的。事實上，有實力的一級供應商都有很多整車客戶，即使傳統車企的訂單可能都做不完，現在又有了這么多家新造車企業。而供應商與車企合作需要很大的投入，同時還要考慮工作量的波峰波谷問題，不可能按照和所有整車企業都合作來招人，那樣后續如果合作項目減少了又該怎么辦？所以，優質供應商對整車合作伙伴是要進行評估和選擇的。特別是芯片等一些新興領域的供應商很強勢，幾乎所有整車企業都要尋求與其合作。所以，新創企業必須全力以赴做好信心管理，爭取最大限度地得到供應商的支持。
第二，與供應商有效合作還需要進行文化管理。整車企業有自己的文化，供應商也有自己的文化，必須尋求兩者之間的共同點和平衡點。核心就是要建立平等、合作的文化氛圍，而不是以整車企業的身份“壓迫”供應商，這樣供應商才能以更加積極和投入的方式與我們合作。
第三，整車企業還應探索構建與供應商的新型合作模式。在產業重構的新形勢下，主要由于所處層級和技術能力的不同，供應商已經出現了兩級分化。其中一部分供應商下沉成為代工廠的角色。我相信不僅小鵬汽車，其他打造智能汽車的企業也都會感受到這一趨勢。以前整車企業向供應商支付開發費和模具費等，由供應商完成相應的零部件開發工作；而現在開發智能汽車時，很多原本由供應商負責的零部件設計工作必須由整車企業自己完成，由此小鵬汽車對這部分供應商就采用了代工管理。也就是說，我們完成設計，然后告知相關供應商所需零部件的要求和數量，供應商只負責生產，甚至他們用到的下一級配件也由我們購買或指定。這就與傳統的供應商管理模式完全不同了。
以前車企打造一款車型，直接涉及到的供應商大約有兩三百家，而現在小鵬汽車的供應商遠遠不止這個數量。這是因為以前很多零部件是以總成形式整體采購來的，在整車企業的采購管理系統中只視為是一個零部件，而現在很多零部件是拆分采購的，這樣零部件及其背后供應商的數量自然就變多了。比如中控大屏、電池包等，我們要自己完成設計開發，然后分包給很多二級供應商進行生產。很多與智能相關的總成，由于不再有整體供應商，所以都必須采用這種代工方式來處理。我覺得這也是小鵬汽車與傳統車企相比一個重要的不同之處。
與此同時，另外一部分供應商則成為了我們的戰略合作伙伴，在各個維度與我們展開密切合作，不只是生產零部件，也不只是設計零部件，甚至還會參與到我們的企業運營和業務管理中來。比如電池方面的合作伙伴，現在就參與到我們的售后服務環節。傳統汽車的發動機修理大多是由整車企業處理的，很少讓供應商直接負責，可能只有一些大客車發動機的維修存在例外。而現在的電池維修，整車企業其實是做不了的，所以我們就與電池供應商結成戰略合作伙伴關系，讓供應商直接負責。小鵬汽車現在有一批類似電池供應商這樣的戰略合作伙伴，雙方在質量、成本、商業模式等層面共同探索和努力，真正形成了一榮俱榮、一損俱損的利益共同體。應該說，這在傳統車企也是比較少見的。
趙福全：隨著汽車智能化的不斷發展，車企必須掌控核心軟件和一部分關鍵硬件，自己完成相關的設計開發工作，這樣一部分供應商的研發角色就被弱化了，逐漸成為車企的代工廠。但另一方面，“汽車新四化”相關的很多新興領域都有很高的技術門檻，車企能做的工作其實非常有限。在這些領域，車企就不能只把相關供應商視為供貨者，而是要使其真正成為自己的戰略合作伙伴。
智能電動汽車走向國際化或比傳統燃油車更有優勢
趙福全：最后一個問題，無論新造車企業還是傳統車企，最終都希望能夠具備全球范圍內的競爭力。我記得與何小鵬交流的時候，他就說，中國車企和國際企業最大的差別是，國際車企起步時就想做全球的公司，而中國企業更多定位于做中國的公司。
我想小鵬汽車肯定是以國際化發展為最終目標的。不過我一直在講，智能汽車必須與所處的應用場景高度匹配才能提供最佳解決方案，因此將呈現出日趨明顯的區域主導特性，并且智能化程度越高，汽車對區域性文化和生態的依賴性就越強。這種情況會不會讓小鵬汽車未來的國際化之路變得更難？但是如果不走出國門，那就永遠無法成為世界級的企業。在智能汽車的時代，如何實現國際化可能對于所有的汽車企業來說，都是一個現實的挑戰。對此，新造車企業應該如何有效應對呢？
夏珩：趙老師有豐富的國際化經驗，您對國際化肯定有著非常深刻的理解。對您的這個問題，我是這樣看的。
首先，我們必須想清楚到底該不該走國際化這條路。當今世界地緣政治復雜、逆全球化趨勢凸顯，反智主義和民粹主義抬頭，似乎再講國際化有點不合時宜了。包括我們在紐交所上市的時候提到國際化，都有人覺得是一股“逆流”。但是小鵬汽車自成立之初就有自己的國際化愿景，因為我們希望能夠服務到更多的用戶。這實際上也是領軍人何小鵬的愿望，應該說他是一位頗具勇氣的夢想家，他經常講，人因為夢想而偉大。他有很多宏偉的企業愿景，國際化也是其中之一。所以無論有多困難，我們從骨子里是想做、要做國際化的。
其次，我們必須想清楚中國企業面向國際化發展的優勢和劣勢。正如趙老師講的，國際化往往是與本地化關聯的，比如麥當勞來到中國，只有讓中國人接受才能算成功的國際化，反過來說，這也是麥當勞在華的本地化過程。從這個角度來講，我覺得不必太過擔心中國車企未來的國際化。眾所周知，中國互聯網和智能手機等產業的國際化都做得比較成功。像何小鵬以前做UC的時候，在巴西、印度、俄羅斯等國的市場份額都超過了谷歌，做到了第一名；即使在美國，也做到了第二名。這個過程中，各個國家和地區都有不同的法規標準，比如不能上傳某些數據，有些研發資源必須放在當地等等，但我們的企業都應對得很好。我到歐洲時也問過一些朋友，他們對中國產品的看法大都比較正面。他們認為，像小米手機、大疆無人機等中國的智能產品都非常不錯。所以，對未來中國智能汽車走出國門，我們也應該抱有信心。
最后，我們可以看到，發達國家比如歐洲市場上的產品與國內的產品相比，在智能化程度和續航里程等方面其實已經有了一定的差距。所以一些在國內相對一般的產品，銷售到國外時也能得到不錯的評價。今后中國的智能電動汽車進軍歐洲，應該是很有競爭力的。實際上我認為，從產品力的角度出發，智能電動汽車走出國門反而會比傳統燃油車更有優勢。至于您剛才講到的區域性要素，像地圖、導航等確實依賴于本土資源，不過其實也可以借鑒互聯網和手機公司的方法去做好?，F在華為、TikTok等在海外受挫，并不是產品力本身的原因，而是受到了地緣政治因素的影響。對于這些企業無法左右的外部因素，我們當然也要預作準備，但同時我們更需要先把自己可以主導的事情做好。
趙福全：謝謝夏總，一個半小時的交流，感覺意猶未盡。新一輪科技革命帶來了新的生產力，汽車產業在此前一百多年發展歷程中形成的傳統生產關系，已經不再適應時代的需要，到了徹底變革的時候了。在此過程中，無論企業還是個人，都有太多的機會，也有太多的挑戰。
夏總作為科班出身的汽車精英，在傳統車企歷練過多年，之后和何小鵬董事長一起創業，打造出一家初露鋒芒的新造車企業。應該說，小鵬汽車經過幾年的努力取得了不錯的成績，當然在前進的過程中也難免會遇到一些波折或爭議。而通過夏總的分享，我們可以感受到，小鵬汽車對汽車產業的理解是清晰的，那就是絕不能因為所謂的互聯網思維，就忽視了汽車產品固有的質量、成本及可靠性要求。不管今后汽車如何智能，這部分屬性都是必須堅持的。
與此同時，小鵬汽車又認為汽車產品必須有所創新和改變，尤其應該借鑒互聯網關于產品快速迭代和關注用戶體驗的成功經驗，而不是一味地靠硬件功能和性能指標來打動消費者。在智能汽車的時代，廣大用戶一定希望汽車產品能夠常用常新、越用越好，隨時都有新的優化，不斷匹配自己的個性化需求，而不是像現在的汽車產品這樣，十年下來軟硬件都一成不變。這將是整個汽車產業未來發展的大方向。
正因如此，小鵬汽車堅定地選擇智能化作為自己的發展方向，并已經在技術研發、組織架構、內部管理模式、外部合作模式以及企業文化建設等方面，初步形成了自己的特色。在我看來，新造車企業的這種嘗試，無需爭論是對是錯。就整個產業而言，這種創新嘗試本身就是重要的貢獻。而這一系列創新最終都將在產品競爭力上得到體現，并接受市場的檢驗。
在傳統車企里，夏總是年輕的汽車人；而在互聯網造車新勢力里，夏總無疑又屬于老汽車人，這兩種身份的有效組合，恰恰為更多汽車同仁轉型發展提供了很好的案例。我想，多年之后回顧我們今天的交流，大家可能更會感到，夏總的分享不僅帶給新造車企業以啟迪，同樣也幫助傳統車企擴寬了思路。實際上，面對未來越來越激烈的競爭，我們比以往任何時候都更加需要汲取創新思想的養分。
應該說，小鵬汽車到目前為止一直走得比較扎實，現在公司成功上市，得到了資本市場的認同，這是令人鼓舞的。當然我一直認為，汽車產業是馬拉松比賽，必須在每一天做對每一件事，才能逐步接近成功的終點。最后一定要在消費者心目中建立起特色鮮明的品牌形象，使消費者能夠與企業及其產品產生情感共鳴，而不是趨向于“你有我也有”的同質化。同質化太過嚴重，正是傳統汽車產品無法令消費者滿意的重要原因之一。而智能化恰恰可以為實現充分的差異化提供支撐，通過千人千面和千車千面，讓用戶享受到個性化的貼心體驗和服務。
最后，祝愿小鵬汽車能夠越走越好，不斷取得更大的成績，也為中國汽車產業成功擁抱本輪產業變革做出更大的貢獻。謝謝夏總的分享！
夏珩：感謝趙老師！謝謝各位網友！
來源：鳳凰網汽車
