這一次變革對汽車產業的影響非常深刻?；仡櫼话俣嗄甑钠嚉v史，這一次變革的影響堪比當年福特將“流水線”引入汽車產業。
核心觀點摘錄
【觸及產業根本的劇烈變革】
這一次變革對汽車產業的影響非常深刻?；仡櫼话俣嗄甑钠嚉v史，這一次變革的影響堪比當年福特將“流水線”引入汽車產業。
【汽車產業正在進入“戰國時代”】
變革帶來一系列新領域，包括自動駕駛、移動互聯、出行服務以及相關的軟件研發，競爭才剛剛開始，產業正在進入群雄割據的“戰國時代”。
【失去舊“飯碗”，迎來新“蛋糕”】
一旦電動汽車完全取代內燃機汽車，博世以往的“飯碗”就失去了。汽車技術的進步將引發人類出行模式的變革，進而形成全新的產業。問題是企業能否拿到新“蛋糕”？
【軟件or硬件，誰能把持未來的收益】
硬件始終不可或缺，但軟件在汽車上所占的價值比重將會越來越高。相對之下，未來硬件可能是“白菜價”，而大部分利潤則由軟件貢獻。
【不確定回報也要堅持投入】
自動駕駛領域充滿未知和挑戰，即使投入十年時間、幾百億資金，也無法確定何時能取得回報，但博世還是要投入，因為這代表著產業的未來。
【借助外力還是獨善其身？】
現在很多技術的未來前景都是不明確的。在這種情況下，是只用自己的錢來投入，還是和別人共擔風險、共享成果？或許后者才是變革期更為合理高效的選擇。
【傳統供應商的優勢】
新生力量固然有其強項，但博世對于汽車全方位的理解、對于未來汽車功能以及安全的認識是他們無法媲美的?，F在要思考是如何把自身的強項和其他公司的強項有效結合。
【新領域的目標】
要取得從前的強勢地位非常困難。因此，博世希望在新領域有所作為，以補償我們在內燃機領域逐漸失去的業務。這是當前我們正在不懈努力的方向。
【出行領域鹿死誰手無關緊要】
博世并不想押寶出行領域誰勝誰敗，而是試圖打造一個共性的解決方案，可以同時提供給很多整車企業。如此一來，鹿死誰手對博世來說并不重要。
【中德車企間的差異】
德國工程師的嚴謹態度，包括在技術上、在質量管控上的一絲不茍，值得中國車企學習。中國車企的優點是決策快、行動快，尤其在互聯技術引入等方面，已經走在了前面。
對話正文
趙福全：鳳凰網的各位網友，大家好！歡迎來到鳳凰網汽車“趙福全研究院”高端對話欄目。我是本欄目主持人清華大學汽車產業與技術戰略研究院的趙福全。今天我們非常榮幸地請到了博世中國執行副總裁徐大全博士。徐總，請和各位網友打個招呼！
徐大全：大家好！“趙福全研究院”欄目非常不錯，今天非常榮幸能夠參與其中。
趙福全：今年我們欄目的主題是汽車產業創新。新一輪科技革命正在驅動汽車產業發生翻天覆地的變化，有人稱之為產業革命，有人稱之為產業重構，仁者見仁，智者見智。但無論如何，一個不爭的事實是，本輪汽車產業的變化之大將是空前的——產業的邊界越來越模糊，范圍越來越廣闊。特別是一些原有的汽車核心技術現在逐漸變得不再那么重要，而一些此前汽車產業不曾涉獵的新技術卻變得越來越重要。
徐總，您是汽車產業的老兵，從業近三十年，曾在日本、美國留學和工作，具有多家汽車公司的就職經歷，尤其是現在擔任世界頂級零部件企業中國區的執行副總裁。在此想和您交流一下，您是怎樣理解本輪汽車產業變革的？您覺得本輪產業變革的特點是什么？機會和挑戰又在哪里？
失去舊“飯碗”，迎來新“蛋糕”
徐大全：確實如您所說，這一次變革對汽車產業的影響非常深刻?；仡櫼话俣嗄甑钠嚉v史，我認為這一次變革的影響堪比當年福特將“流水線”引入汽車產業。那次產業革命徹底改變了原來作坊式的造車模式，形成了整零高度分工的產業鏈條，使汽車真正進入了人們的生活，汽車由此逐漸替代馬車，成為人類重要的日常出行工具。而本輪汽車變革帶來的影響絲毫不亞于甚至超過“流水線”革命的影響。我想從兩個層面談談個人的看法。
一是電動化。電動化給汽車供應商帶來了很多影響，例如，傳統燃油汽車中最關鍵的零部件是內燃機和變速器。圍繞著內燃機和變速器，生產相關零部件及系統的供應商企業數以千計，博世也是其中之一。當前博世的全球銷售額中大概有一半來自于內燃機控制等相關業務，數目非常巨大。如果未來的某一個時間節點，電動汽車完全取代了內燃機汽車，我們在這方面的“飯碗”就失去了。所以，電動化對博世這樣的傳統汽車零部件供應商來說影響巨大。當然，電動化也會催生一批新型零部件企業，例如電池、電機和電控系統的生產制造商，未來可能還會產生與氫能源相關的零部件生產制造商，從而帶來很多新的機會。
電動化對于整車企業也有很大影響。汽車不再搭載內燃機，一方面產品將在某種意義上失去個性化特色。另一方面，造車將變得相對簡單，門檻大幅下降，這也是美國特斯拉以及中國蔚來、威馬、小鵬等一批新造車企業涌現出來的根本原因。而這些新車企將和傳統車企展開競爭。
二是移動互聯和自動駕駛技術。實際上，這兩大類技術的背后是人工智能技術。這些技術的發展進步，將會催生出智能出行，即汽車出行服務行業。過去一百多年，人們習慣于整車企業造車、個人買車，然后自己駕駛汽車完成從A點到B點的移動。而未來這種汽車使用方式將發生革命性的變革，汽車將自動駕駛完成從A點到B點的移動，人們很可能無需購買汽車產品本身，只需購買汽車出行服務。
對于汽車企業而言，原本整車和零部件的開發與制造，就是一塊很大的“蛋糕”，而現在又出現了“出行服務”這塊很可能更大的“蛋糕”。也就是說，汽車技術的進步將引發人類出行模式的變革，進而形成全新的產業。問題在于企業能不能保住舊“蛋糕”，拿到新“蛋糕”？
正因如此，每家企業，尤其是像我們這樣的傳統零部件供應商，都必須認真思考，未來企業的定位究竟在哪里？如何才能繼續生存和不斷發展下去？這也是本輪產業變革的深遠影響所在。
趙福全：徐總把這次變革與上世紀初福特“流水線”模式給產業帶來的革命性變革，列在了同等高度。您認為這次變革的影響是巨大而深遠的，甚至將會改變整個人類社會，而不僅僅是改變汽車產業本身。
徐大全：是的，上一次變革讓人類從馬車時代進入到汽車時代，而這次變革將實現從個人購車、駕車出行到未來共享出行模式的轉變。
不確定回報也要堅持投入
趙福全：汽車動力電動化不是簡單的技術轉換，而是以其他能源替代傳統汽車使用的化石燃料，以支撐產業的可持續發展，讓汽車繼續造福人類。在變革的過程中，既有機會，更有挑戰。那么，作為一直掌控著內燃機控制核心技術的傳統零部件企業，博世準備如何應對本輪變革帶來的挑戰呢？
徐大全：實際上，大概四五年前，博世內部就已經開始討論這個問題了。博世集團董事會主席鄧納爾先生早在幾年前就提出，博世未來的發展方向是電動化、自動化、互聯化，最近我們又加入了“個性化”?！皞€性化”更多關注的是智慧出行方面的服務。
對于所有傳統企業而言，產業變革的挑戰都是巨大的。即使在某些領域已經做得很強的企業，也不得不思索，未來自己的既有優勢是否能夠維持？又該如何獲得新的優勢？
博世是一家具有130多年歷史的公司，面對這種挑戰，我們認為必須要在新的領域內加大投入，要研發很多新領域的相關技術。在電動化方面，我們在做電機、電橋等的研發，最近又開始開發氫燃料電池相關技術，為下一代電動車進行技術儲備。在網聯和智能方面，我們投入更多的是自動駕駛技術。盡管現在看來實現完全自動駕駛不是輕而易舉的事情，其時間節點很可能會有所延后，但是博世在自動駕駛方面始終堅持巨額的持續投入。老實說，自動駕駛領域充滿未知和挑戰，即使投入十年時間、幾百億資金，也無法確定何時能取得回報，但我們還是要投入，因為這代表著產業的未來。
另一方面，我們還要做服務方面的探索?；诓┦缹ξ磥砥嚨睦斫?，我們正在一些傳統優勢領域努力，強化數據分析等一些與數據相關的服務。過去幾年，博世為應對挑戰提出了很多新的戰略發展方向，現在正處于不斷投入的階段。
趙福全：本輪產業變革將帶來歷史性的機遇和挑戰，電動化、智能化、網聯化以及“制造+服務”、“出行成為服務”等，要求未來汽車產業不僅要把車造好，也要把車用好，從而為人類的出行提供更好的支撐。而博世作為因傳統汽車誕生而生的百年老店，沒有固步自封于原有的技術優勢，而是在積極地應對挑戰，做了大量的前瞻性投入和技術儲備。正如徐總剛剛談到的，雖然很多投入可能十年內都不一定能夠看到效果，但是為了不錯失發展機遇，還是不得不投入。這就是所謂的戰略眼光！
兼顧眼前業務和未來投入
趙福全：下面再請徐總談談，在應對未來產業巨變的過程中，博世可能面臨的最大挑戰是什么？毫無疑問，傳統零部件企業在進行大量前瞻投入的同時，必須兼顧傳統動力總成、底盤等技術的發展，才能確保生存，所以即便像博世這種實力雄厚的企業，恐怕也會遇到來自資金和技術方面的挑戰。此外，一定還會遇到人才以及公司理念方面的挑戰吧？
徐大全：第一，在應對產業變革的過程中，企業的理念轉型確實非常關鍵。我們現在談到的新技術，包括純電動、氫能源、自動駕駛等，以及商業模式和產業生態方面的變化，企業都必須從骨子里相信這些就是未來。唯有如此，才有可能不斷進行大量投入。如果企業局限于現有產品的利潤，在決策上始終偏向眼前能掙錢的傳統業務，那未來的轉型注定會失敗。最典型的例子就是柯達公司，因為膠卷業務太賺錢了，所以對于自己發明的數碼相機，一直沒有給予足夠的重視。當然，理念轉型做起來并不容易，尤其對公司管理層來說，必須經歷痛苦的思想轉變過程。
與此同時，過分超前的轉型也會有問題，企業生存的基礎將被動搖。對此，博世采用的策略是，一方面堅持面向未來的前瞻投入，另一方面，堅持把現有的業務繼續做好。雖然這幾年電動車發展迅速，但是內燃機在未來很長一段時間內還會繼續占據大部分的市場份額，因此我們還需要繼續加強該領域的研發，努力把內燃機技術做到極致。
第二，最終企業的成敗還是取決于人才。為了發展電動化、移動互聯、自動駕駛和人工智能等變革性技術，企業必須進行相應的人才結構調整。所以，博世近期延攬了很多來自IT行業的高管和員工。這些人才對于博世公司的轉型非常重要。
第三，當我們把資金投放到新技術領域中時，還會遇到一個重要問題，完全依靠公司內部力量進行研發是不是最佳的選擇？我認為不是這樣。目前，很多有實力的IT公司，還有各個領域的很多創業公司，都積極投入到汽車新技術領域的研發中來，傳統企業與這些企業進行合作正變得至關重要。過去幾年間，博世在中國與BATH（百度、阿里巴巴、騰訊和華為）等公司都有過接觸，也就相互合作進行了很多探索。因為我們認識到，未來全新的產業格局將不是某家企業處于絕對領先地位，而是各具不同優勢的若干企業之間實現充分協作。類似博世目前在電噴領域的領先地位，未來是不會出現的。這也是本輪產業變革帶來的根本性變化之一。所以，我們一直在積極探索如何合作共贏。
趙福全：徐總說得非常好，把很多重要的問題都講出來了。讓我們梳理一下，在產業變革之際，最先感受到變化的傳統零部件供應商，要如何應對挑戰、抓住機會？
首先，您談到了理念。其實大家都知道變革正在到來，但是眼前的利益也不能完全放棄。企業如果過分關注眼前利益，對未來的投入就會不夠；而如果對未來投入得過多，又會影響眼前的業務。即便像博世這樣資金實力雄厚的百年老店，也同樣面臨取舍。并不是看好未來，就應該大刀闊斧、不惜一切代價地投入；也不是說，只關注現在就能一直保持優勢。這實際上并不只是博世的問題，而是所有傳統零部件以及整車企業都必須面對的問題——即如何平衡好眼前和未來的投入。
其次，您談到了人才。沒有優秀的人才，特別是沒有相應領域的專業人才，是解決不了未來汽車產業變革中的技術創新問題的。
最后，您還談到了很重要的一點——在這次產業變革中，任何一家企業都不可能單獨解決所有的問題，所以大家一定要合作。因為有很多新技術和新能力是傳統整車和零部件企業并不具備的，比如博世再強大，但也有大數據、云計算、人工智能等并不熟悉的技術領域；反過來，這些領域的優勢企業也會有汽車技術等方面的短板。因此，各方力量一定要緊密合作。當然，具體應該如何合作，又是一個需要解決的現實難題。
其實，博世不是上市公司，不必顧慮短期的財務營收報表。相對來說，更可以適當放棄眼前利益，加快儲備未來發展。當然，前提是必須對未來看得見、看得清、看得準。
徐大全：這方面博世可能確實相對靈活。不過即便如此，也必須首先保證公司的健康運營。說到底，只有基于現有業務產生的利潤，產生的現金流，公司才能生存下去，也才能有資金來支持新技術的研發。所以，盡管我們不是上市公司，沒有股票市場的壓力，但是我們內部也有一定的利潤率要求。實際上，博世在過去幾十年間，平均每年的研發投入都接近總收入的9%-10%，這是非常巨大的投入。為了支撐這樣的投入，我們必須要把現有業務做好。否則，就沒有資金來支持面向未來的研發了，這一點是整個公司的共識。
而在做好現有業務的基礎上，我們必須持續進行前瞻性的研發投入，以確保未來的發展，這也是公司的共識。博世是一家基金會控股的公司，在維持基金會正常運作之外，我們的資金很多都用于新技術研發或者直接并購一些公司。因為未來的很多新技術往往不是在企業內部產生的，有很多外部的優質企業包括一些嶄露頭角的初創公司，都有很好的技術，為此我們也會采用兼并收購的方式以獲得它們的技術。最終目的是要確保在我們認定的未來核心技術領域，博世能夠贏得戰略先機。
借助外部資源加快創新發展
趙福全：在產業重構的前景下，只是把內燃機、變速器、底盤和車身做好并組裝好已經遠遠不夠了，因為未來汽車產業的涉及面非常廣。對于大企業來說，如果不用大量資金來投入或者并購一些新創公司，很可能無法滿足未來產業發展的需求。即使有很多領域現在還看不準、看不清，但是也要投入，因為等到看得準、看得清的時候，就來不及了。
我認為，這將對傳統車企的既有研發模式構成某種挑戰。以往制造業都是自己賺錢，然后再投入，自己做研發。這種模式在過去沒有問題，像豐田、大眾、通用等企業都是這樣一路走過來的；但是未來這種模式可能就不夠了。因為新一輪科技革命催生出太多的小公司，它們各自擁有不同領域的很多特色技術，這些技術都是車企需要的，而車企又不可能樣樣都自己研發，所以必須進行有針對性的投資或并購。不過這樣一來，車企需要投入大量的資金，只靠自己賺的錢可能就不夠了，必須考慮借助社會資本。
徐大全：確實如此?，F在有很多新技術，如自動駕駛領域的不少技術，未來能不能成為主流，能不能帶來很大的盈利，都是不明確的，但又不能置之不理，這就給企業帶來了很大的負擔。在這種情況下，博世采取的應對方式，一是剝離一些舊業務，主要針對我們內部評估未來發展前景有限的業務，過去幾年里博世先后剝離了幾個事業部，有些就直接賣掉了；二是在新技術領域與一些公司開展戰略合作，如在電池等領域；三是參股有潛力的新創公司，甚至收購其中的一些，比如博世已經購入了一些氫燃料電池、電堆公司的股份?？傊?，我們采取了多種模式以確保對未來新技術的掌控。
不過，從資本運作的角度看，我覺得我們可能還需要更開放一些。如您所說，現在很多技術的未來前景都是不明確的。在這種情況下，是只用自己的錢來投入，還是和別人共擔風險、共享成果？或許后者才是變革期更為合理高效的選擇。在這方面，企業理念的轉變是非常重要的。
趙福全：這可能既和公司文化有關，也和民族文化有關。博世是德國公司，一直以來德國都不是強調資本運作的國家，而是崇尚工匠精神，追求把每件事情都做到精益求精。過去一百多年，人類社會的進步就是靠把每件產品做精、做細、做透，也因此造就了今天德國和日本很多強大的制造業企業。但是再往前發展，打造優質產品本身只是必要條件，而非充分條件了。在萬物互聯的未來，人類社會的進步在很大程度上取決于資源組合的有效性和充分性，這其中資本是很重要的力量。對企業來說，如何用好資本這條紐帶，正變得越來越重要。因為資本是粘結劑，可以把很多不同領域打通；同時資本又是催化劑，讓企業借助各種資源加快發展、實現升華。
我認為，過去的發展模式是正確的，但是再往前走就不夠了，應該改變一些理念。搶占未來的戰略制高點，既需要技術創新的領先，也需要資本運作創新的領先，兩者有效組合的能力可能才是新時期企業最核心的競爭力。
徐大全：我完全理解您的觀點。其實，看看軟銀公司近幾年投資的布局和規模，就會有很直觀的感受。某種程度上，軟銀已經成為了一家偉大的公司。在其發展過程中，很多業務都只是通過投資或者收購其他公司來介入的，但是最終結果卻是把這些不同的業務和公司整合在一起，產生了更大的價值，這是非常成功的案例。博世內部也經常探討，像軟銀這樣的公司為什么能夠成功，我們要研究它們所采取的策略。
博世作為一家德國企業，我們的優勢是善于依靠自己的工程師來研發產品和技術，然后一步一步推廣應用。不過面對當下產業的巨大變革，我們也在重新思考公司未來的發展模式。正如我們剛才談到的，未來汽車產業的重心將不再是生產一個零部件、制造一輛汽車，而是在出行服務領域，這既包括移動出行服務本身，也包括相關的全生態服務。出行服務將是一個完全不同的新產業，要想在這個領域占有一席之地，企業的打法肯定要和以前有所不同才行。
趙福全：相對來說，過去產業的維度比較低，層次比較少，或者說比較簡單，企業只要把材料、工藝和機械相關的技術做到位就可以了。但是企業面向未來布局的時候，情況就不同了。并不是說材料、工藝、機械等技術不重要了，而是說只有這些技術不夠了。當前汽車產業越發呈現出多維度、多層次、多行業、多領域、多環節、多學科的不同要素相互交織的特點，這恰恰是誕生新一代偉大企業的歷史契機。
正因如此，企業必須與其他參與方合作，必須借助外部資源，而外部資源中很重要的一部分就是資本。資本可以讓其他企業與你分擔風險；資本可以讓你投入更多的種子公司，讓它們充分試錯，最后檢驗出真正優秀的科技創新成果；資本還可以助力你涉足技術以外的其他要素。實際上，未來出行大生態一定是資源組合的產物，其中就會包括平臺型公司，可能自己不造一輛車，也不擁有一個停車場，但卻能整合利用全社會的資源，為整個社會出行提供支撐。我想，包括博世在內，有實力的傳統整零車企巨頭們，都應該在未來的轉型過程中嘗試資源組合模式的創新，而不是只盯著技術創新。
從這個意義上講，就像剛剛徐總提到的，像軟銀這樣的投資公司也可以成為偉大的公司。雖然自身可能不進行任何技術上的創新，甚至也不進行商業模式上的創新，但是能夠為從事各種創新的公司和創業者們提供足夠的資本支持，讓大家都能靜下心來，放手去做對社會有價值的事情。通過支撐其他公司的創新，最終投資公司將間接地為社會做出重要貢獻。
因此，未來我們不僅需要偉大的企業家，同樣也需要偉大的銀行家、偉大的金融家以及偉大的投資家。當然，后者不是只有錢就夠了，他們還要有格局，有戰略眼光，有使命感，有責任心，更要有支撐別人創新、最終回饋社會的境界——雖然資本肯定要考慮投入產出比，但對于代表未來方向的領域，即使還不能完全看清楚，也要敢于大膽支持，因為即便失敗了，這種經驗教訓的積累也是對社會的巨大貢獻。
回到剛才的問題，面對產業乃至社會巨變的前景，傳統企業既要把現有業務做好，更要針對未來趨勢加大投入，在這個過程中不能只靠自己盈利來滾動投入，也要借助外部資源包括資本的力量來加快發展。由此就衍生出下一個問題，在這種情況下，企業自己應該擁有或者掌控哪些資源，又有哪些資源應該借助外部力量呢？
比如未來博世要與很多企業合作，包括百度、阿里、騰訊、華為等等。在合作的過程中，對于博世來說最核心的要素是什么？能不能確保受控？未來汽車企業會不會由于和信息通信行業的巨頭合作，導致產品同質化，甚至最終被這些巨頭吞并？從這個角度講，您如何看待跨界合作與產業分工？說到底，合作的目的還是為了謀求自身利益的最大化。
徐大全：毫無疑問，未來我們合作的范圍一定會更加廣泛?？紤]到未來出行模式的改變，過去這幾年里，博世已經把汽車板塊的客戶群拓展了很多。以前我們基本上只和奔馳、寶馬、大眾等整車企業合作；三年前，我們重新探討博世未來可以服務于哪些客戶時，Uber、滴滴等出行服務商也進入到我們的視野。也就是說，未來我們服務的對象要擴展很多，而在服務這些“新”客戶的同時，我們自己也將完成從“以車為主”到“以人為主”的理念轉變，并對相應的商務模式進行合理的調整。
從自身角度出發，面對未來出行服務這樣一個重大領域，我們也在思考博世會有什么優勢？怎樣才能找到更多更好的合作伙伴？我們認為，在汽車領域耕耘了這么多年，博世對汽車產品以及車內構架的了解還是很深的，基于我們這方面的優勢，再結合相關合作伙伴在移動互聯技術和生態等方面的優勢，將會產生很多彼此共贏的商機。當然和其他企業一樣，目前博世在合作發展方面也還在繼續探索中。究竟哪些技術必須自己保留，哪些技術要靠外部獲取，界限在哪里？與誰合作？怎樣合作？到底會產生哪些新商機，可以提供哪些新服務？所有這些問題，我們正在努力尋求答案。
未來提供的服務應基于自身優勢拓展
趙福全：您多次說到了服務，能不能和網友描述一下，在您心目中，未來和汽車相關的服務到底是什么樣的？例如，滴滴、Uber等公司是在用戶不擁有車的情況下為其提供出行服務，在出行的過程中，用戶對車有需求，對出行有需求，對在車上能做的事情也有需求。而在和出行公司合作的過程中，傳統整車企業能夠提供的服務體現在哪里？像博世這樣的傳統供應商又能提供什么服務呢？
徐大全：這是一個非常有挑戰性的問題，其實也是博世近幾年一直在不斷思考和探索的一個重要問題。作為零部件供應商，過去我們都是服務于整車企業的，它們想要造什么車，把規格標準定好，我們就按照其要求來提供產品，包括零部件以及相應的控制軟件等。這是博世最擅長的工作，我們做得非常好。
然而今天我們談到的服務，更多地是指“軟”服務，尤其是與數據相關的服務，比如基于造車的技術訣竅（Konwhow），獲取并分析車內數據，以此提供相關的服務。這部分服務一方面可以繼續提供給整車企業，相當于供應商和整車企業一起轉變為B2C（企業到消費者）模式，為汽車用戶提供服務；另一方面，也可以提供給出行生態的合作伙伴，一起把出行服務做得更好。設想一下，未來如果實現了自動駕駛，車輛控制系統來操控汽車，在這個過程中會產生大量的數據，對這些數據進行監控本身就是一個服務方向，同時，對這些數據進行分析又是另一個服務方向。
博世的優勢在于，我們對汽車從系統到零部件層級都有非常深刻的理解，這是我們多年積累獲得的寶貴財富?；诖?，我們不大可能成為像滴滴、Uber這類的出行服務商。我們希望成為的是智慧交通和智慧出行的賦能者，從技術角度、從車輛的角度，為出行服務進行技術賦能。對這一點，博世有很清晰的自我定位。
圍繞這個定位，博世定義了未來3S的發展方向：
第一個S是傳感器（Sensors），汽車上有很多傳感器，尤其是未來實現自動駕駛以后，汽車上傳感器會更多。大家可能不知道，博世也是全球MEMS（微機電系統）傳感器最大的供應商，現在全球每四臺智能手機就有一臺使用了博世的MEMS傳感器。
第二個S是軟件（Software），在這方面趙院長一定比我理解得更深刻。未來的汽車將會以軟件為主，其中代碼的數量將隨著自動駕駛的到來而急劇上升。目前博世在全球有將近6萬名研發人員，其中一半都是軟件工程師，他們中的大多數在從事嵌入式軟件的開發工作。未來汽車實現了自動駕駛之后，雖然一定會有整體的控制系統，但還是會需要很多嵌入式軟件。同時，物聯網以及云端也需要相關的軟件。所以，必須要有強大的軟件工程師團隊提供支撐。
第三個S是服務（Service），剛才談到了可以基于博世既有優勢向外延展的服務，我們可以把這些服務提供給整車企業，也可以提供給出行服務商。
傳統供應商的優勢及定位
趙福全：您剛才談到，未來博世也要為出行服務商提供以車輛數據為核心的服務，而不會自己去建一個移動出行服務的運營平臺。盡管這樣的平臺在為用戶提供出行服務的過程中，肯定會積累大量的數據，對這些數據進行挖掘并有效利用，可能會產生更大的價值。不過博世立足于自身的優勢，準備面向出行、基于車輛數據來提供技術賦能服務。
另一方面，到目前為止，博世一直在為整車企業提供零部件硬件以及控制軟件，而未來整車企業也會進行轉型。那么，在繼續服務整車企業的過程中，博世的定位和角色會有什么不同？原來“以硬件為主、軟件為輔”的服務內容會有哪些改變？
徐大全：肯定會有所改變?，F在我們更多思考的是，未來在整個出行模式發生改變的情況下，社會需要的究竟是什么樣的汽車？這樣的汽車要如何打造？需要哪些技術支撐？我們圍繞著這些方面在做相應的布局。
趙福全：請您具體談談，未來到底需要什么樣的汽車？在打造未來需要的汽車時，整車企業會有哪些改變？而這種改變要求博世必須形成的新能力是什么？
徐大全：簡單分享一下博世現在重點關注的一些方向。在未來汽車共享出行的前景下，我們首先要實現互聯并把外部生態導入車內。這種導入不能只是從云端下載下來，而是應該嵌入到車里。由此引發的變化，第一是充分互聯，第二是對汽車安全的要求不斷提升，尤其是陸續實現更高等級自動駕駛的過程中，相對應的安全等級要求會變得越來越高。所以，未來汽車安全是我們關注很多的一個領域。這其中既包括車輛功能層面的安全，也包括車聯網和數據層面的安全。如何確保車內控制系統更加安全，有很多工作需要重新定義和開展。
再從服務角度看，車輛產生大量數據以后，這些數據要怎樣實現價值，這也是我們關注的重點領域之一。我們需要提供車輛數據遠程監控以及刷寫修改的技術服務，這樣出行服務商們就能快速準確地了解到平臺上每一輛車的運行狀況，并隨時進行優化調整，從而大幅提高車輛的使用效率和服務能力。
此外，目前中國正在大力推進5G落地應用，移動通信技術發展得非?？?。未來汽車將在5G環境下運行，從車端出發，我們必須思考如何更好地開發與之匹配的V2X等技術，以充分發揮5G的優勢。在這個領域，同樣有很多事情要做。
趙福全：本輪產業變革在方方面面帶來了全新變化，對于包括博世在內的傳統零部件強企來說，最大的挑戰在于，原來自己最強的領域似乎一夜之間變得不再那么重要，而新的領域又不是自己所擅長的。盡管如此，徐總認為，傳統零部件企業依然擁有很大的轉型機遇和發展空間，關鍵是要積極探索新領域。比如，圍繞未來的出行服務，博世決心基于自身優勢，強化對數據的深度分析和價值挖掘，為出行服務商、也為整車企業提供技術賦能服務，以適應“軟件定義汽車”的新局面。
說到這里，我有一個問題。目前汽車產業迎來了不少新進入的力量，既包括實力強大的ICT（信息通信技術）巨頭，如國內的BATH，國外的Google等公司，也包括很多規模小但技術強的初創公司。那么，在新領域的競爭中，傳統零部件企業憑什么能夠勝出呢？
徐大全：老實說，這些新入力量確實都有自己的強項，例如騰訊、阿里巴巴有各自的支付平臺和生態服務，而且這些服務已經產生了海量的數據，蘊含著巨大的價值；華為在通訊硬件方面有很強的實力。博世要做的其實不是和這些公司的強項競爭，而是要發掘出我們自己的強項。
正如前面提到的，我們認為，博世對于汽車全方位的理解、對于未來汽車功能以及安全的認識，應該說都有很大優勢。舉個例子，對于充分網聯、自動駕駛的汽車，應該如何做好關鍵零部件的冗余設計，如何確保車輛運行過程中能夠更加安全，在這些方面我們有自己獨特的技術訣竅。因為博世涉獵的零部件種類比較廣泛，擁有很多關鍵系統、總成和零部件的技術積累，一百多年來，我們的知識和能力都沉淀在里面。我想，這樣的優勢也不是新入力量能夠媲美的。
因此，現在要思考的并不是誰勝誰負的問題，而是如何把自身的強項和其他公司的強項有效結合起來，共同探索出合作共贏的有效模式。
趙福全：這可能是很多傳統零部件企業在轉型過程中期待的一種發展模式，即規避自己的弱項，發揮自己的強項，同時用別人的強項給自己做加法。但是，這里面還是涉及到一個主導權的問題。比如那些ICT企業愿意給傳統零部件企業做加法嗎？或者說，為什么不是傳統零部件企業給這些ICT企業做加法呢？
此外，整車企業的選擇也很關鍵?，F在一些世界頂級車企已經認識到未來將是“軟件定義汽車”的時代，它們希望自己做核心的系統和軟件，或是讓一些ICT公司來輔助自己做軟件，而傳統的零部件公司只要繼續提供硬件就夠了。一旦這種情況成為主流，整車企業將直接與軟件供應商形成更緊密的合作關系，這會給傳統零部件企業帶來空前的壓力。博世有沒有思考過如何應對這樣的挑戰？
徐大全：未來汽車產業格局的變化無疑會非常巨大，在轉型過程中，其實各類企業都面臨著嚴峻的挑戰。因此，如何真正找準自己的定位，認清自己的長處，就變得非常重要。也唯有如此，企業才有資格和能力與其他企業展開合作。
在此我想談兩點認識。第一，盡管有所降低，但其實造車的門檻依然很高，并不是隨便一家IT公司進入到汽車產業，就能很快把車造出來，更不用說把車造好了。您在汽車界打拼了幾十年，對此是非常清楚的。即使未來軟件的比重越來越大，但只靠IT公司的技術仍然是造不出汽車的。因為汽車是高度復雜并在移動中體現價值的工業品，無論是實現各項功能，還是保障日益提高的安全等級，都需要有足夠技術實力的企業提供最佳的解決方案。在這一點上，我們是沒有太多擔心的。將來實現了自動駕駛，智能汽車更需要在各種工況和場景下保證絕對安全，僅僅這一點，就不是哪家IT公司能夠輕松做好的。
第二，從當前合作的實際情況看，我們愿意與IT公司進行合作，同時我們發現IT公司也愿意與博世合作。例如，博世與中國移動簽署了戰略合作協議，正在探討雙方在哪些相關產品和領域上開展深度合作；與阿里巴巴簽署了戰略合作協議；與百度也簽署了戰略合作協議。這些公司也都希望能和博世這樣對汽車擁有全面理解和雄厚技術實力的企業建立合作關系。
我個人的感受是，以往我們只是和整車企業合作，而當汽車產業出現了新的技術領域之后，近幾年來，我們就不只是和整車企業合作，而是把大部分時間花在了和想要進入汽車領域的IT公司商談合作上了。所以說，這種合作是雙向的，不是我們一廂情愿，其他公司也愿意找博世合作。
汽車產業正在進入“戰國時代”
趙福全：當前的情況是，博世對于汽車有著非常全面深刻的理解，而且擁有很多汽車核心技術的訣竅，這是IT公司需要而不具備的。反過來講，博世也需要這些IT公司在操作系統、軟件等方面的核心技術。所以，大家愿意相互合作，各取所需，取長補短。
不過如果我們想得再遠一些，到五年或者十年之后，您能否預測一下，最終將會由誰來主導和定義汽車產品的核心屬性？的確，IT公司可能永遠掌握不了做汽車硬件的能力，但會不會有一天，硬件變得非?；A，充分標準化，就像一支筆一樣，按照既定的規格造出來即可，之后這只筆能寫出什么字，以及字跡是否漂亮，將完全由軟件來決定，也就是真正實現了所謂“軟件定義汽車”，而不只是“軟件控制汽車”。其實現在就是“軟件控制汽車”，這方面是博世的強項，但是“軟件定義汽車”就有本質的不同了。
當然，即使到了汽車的功能和性能，尤其是智能化的個性體驗，完全由軟件決定的時候，也照樣需要優質的硬件，而且硬件也照樣需要不斷進步，以有效支撐軟件。但是，硬軟件的地位還是會發生根本性的改變。到那個時候，面對那些以軟件為強項、居于主導地位的公司，博世會不會成為只能為這些公司提供基本硬件的企業?；蛘哒f我的問題是，博世到底會成為用筆的企業，還是會成為造筆的企業呢？
徐大全：我同意您剛才說的一點，無論未來汽車產業如何變化，硬件始終是不可或缺的必要條件。汽車本身就是硬件，所以我們必須堅持先把硬件做好。但是軟件的作用，尤其是從個性化角度出發，一定會變得越來越重要。由此，軟件在汽車上所占的價值比重將會越來越高，相對而言，將來硬件可能真的就是“白菜價”了，大部分利潤都在軟件里面，這確實是未來的發展方向。
但是就車載軟件來說，一定是有很多層次的。比如現在一輛汽車里有很多控制器，每個控制器里都有嵌入式軟件，博世在這方面做得很不錯。而未來車內控制器一定會進行深度整合，先是形成幾個域控制器，最后的終極狀況很可能是一個車載電腦控制車上所有的系統和部件。
而運行在這個車載電腦上的軟件，其結構將是分層的。其中有底層的通訊層軟件，可能基于AUTOSAR（汽車開放系統架構）、VRTE(車輛運行環境)這類基本軟件框架建立；在此之上是功能層軟件，例如控制ESP（車身電子穩定系統）、控制電機、識別高清地圖及融合傳感器信號等的軟件；再往上還會有很多應用層的軟件。
我認為，在每一個層面上，未來不太可能出現一家公司獨攬所有的軟件。正因如此，我覺得未來車載操作系統（OS）應該也不會是一家獨大，不會像個人計算機上的微軟視窗系統，或者智能手機上的蘋果和安卓系統那樣，高度集中于一兩種主流系統。畢竟未來汽車的操作系統將更為復雜，很可能會有幾種分量都比較重的不同操作系統。
目前，車載操作系統不是博世開發的重點，但是博世與很多車載操作系統公司都在合作。而剛才談到的各個層面的軟件，這其中很多都是和汽車感知、控制、執行等功能息息相關的，仍然需要汽車技術訣竅，并不是說一家很大的軟件公司，就能把這些車內控制軟件都做出來。所以就軟件而言，將來軟件公司與傳統供應商之間會有所分工。正因如此，到了“軟件定義汽車”的時代，傳統汽車供應商也并不是沒有機會。至于哪部分軟件是博世應該集中全力去做的，我們正在實踐中不斷細化。
趙福全：梳理一下徐總剛才談的。這次產業轉型涉及的范疇之大是空前的，沒有哪家公司能夠包羅萬象、囊括所有。硬件出身的傳統汽車供應商，要逐步向軟件領域拓展，基于自身硬件技術的特色和優勢，不斷理解并涉足相關的軟件。而軟件出身的IT公司，也需要逐步了解汽車硬件，以便更好地開發自身的軟件。最終，由于產業大、領域多、層次細，這兩類公司都能找到自己的生存空間，而且也都需要與對方進行分工協作，因此不會形成一方獨大的局面。
最終到了“軟件定義汽車”的時候，可能汽車行業會形成幾種類似安卓或者蘋果這樣的主流操作系統。同時，在每一種車載操作系統下面，都有不同層面的諸多軟件。這些軟件的水平對于車輛硬件的控制、數據的挖掘、性能的提升，影響巨大。因此，汽車軟件有太多的工作要做，遠不是某家IT公司能夠包辦，也不是某家傳統供應商能夠獨攬。而博世會找出汽車軟件中最能體現自身特色、最有含金量的部分，為占據未來競爭的制高點而不懈努力。
到目前為止，對于汽車軟件，應該說大家都還在探索之中，還沒有哪家企業能在某個領域占據主導地位。這好像與以前汽車產業的情況不一樣，比如博世的EMS（發動機管理系統）可以占據世界汽車市場很高的份額，而現在在新技術領域，類似的集中趨勢還看不到。
徐大全：我們可以回顧一下歷史，比如電噴系統，今天實力較強的只有博世、電裝、德爾福等幾家公司，但這其實是幾十年產業發展的結果。最開始研發電噴系統的時候，也有很多公司在做，隨著時間的推移，競爭格局逐漸發生改變。因為汽車零部件是薄利多銷的行業，需要具備一定的規模才有望勝出，所以是持續競爭的歷史造就了今天這種高度集中的現實。
而圍繞著本輪產業變革帶來的一系列新領域，包括自動駕駛、移動互聯、出行服務以及相關的軟件研發，實際上競爭才剛剛開始，產業正在進入群雄割據的“戰國時代”。各路諸侯或彼此攻伐，或合縱連橫，都在努力爭取最終的勝利。不過，究竟未來哪種技術會成為主流，哪家企業會最終勝出，以及會在什么時間節點上勝出，這一切目前都還完全未知?；蛟S經過十年甚至幾十年的沉淀之后，產業會進入格局相對明晰的“三國時代”，形成幾家有實力的大企業，各自占據一方版圖，雖然互相之間也有爭奪，但總體態勢比較平穩。不過在此之前，汽車產業一定要經歷一個優勝劣汰的發展過程。
那么，到了那個時候，汽車產業將會是怎樣一幅圖景呢？我有這樣的構想：現在是整車企業處于產業頂端，下面有Tier1、Tier2、Tier3這樣一個序列完整、層級清晰的供應體系。而未來在出行服務大行其道之后，處于產業頂端的很可能將是出行服務商，全球或許會有幾家大的出行服務商，其運營平臺操控著幾乎所有的車輛，同時有眾多不同的合作伙伴在平臺上各司其職、分工協作。這其中包括整車制造商以及各種生態服務商，如移動通訊服務商、支付系統服務商以及類似高精地圖這種專業技術領域的服務商等。所以，從產業結構上看，將不再是縱向垂直向下很深的鏈條，而是橫向水平延展很寬的生態。當然，最終的格局到底會是怎樣，又有哪些企業能夠成為有競爭力的出行服務商，現在還無法預測。
出行服務的重點是用好車
趙福全：您覺得出行服務商最終會自己造車嗎？現在已有出行服務企業開始計劃造車，或者通過收購車企實現車輛自研自產自用的目的。您認同這種商業模式嗎？
徐大全：回顧歷史，過去是出租車公司在提供出行服務。全球有幾家很大的出租車公司，它們都不造車。車都由整車企業制造，然后出租車公司選擇不同的車來提供出行服務，在過去幾十年一直都是這種模式。
進入互聯網時代后，人們可以在軟件平臺上隨時叫車，于是出行服務的運行平臺變得非常重要。不過就車輛的來源而言，我不覺得一定需要改變原有的模式。當然，出行服務商也可以自己造車，目前有些出行服務商就已經在考慮造車了，它們和整車企業合作，希望能夠定制最需要的車型，比如某種等級的自動駕駛汽車。但是我認為，出行服務商最重要的還是要把自己的關鍵業務即出行服務做好，至于用誰造的車，也許并不是那么重要。
趙福全：是的，出行服務也就是用車和造車是兩個不同的業務，用車是為了滿足用戶對于出行服務的需求，而造車則是為了滿足各種出行場景對移動工具的需求。因此，造好車和用好車完全是兩回事，需要不同的能力。具體到某一個細分領域，或許可以把用車和造車合二為一，但是恐怕這不會成為主流的模式。如果出行服務商認為自己造車就能降低用車成本，這種想法是錯誤的，因為造車本身投入更大，需要很大的規模才能分攤成本。
徐大全：我也不是說出行服務商自己造車一定是錯誤的，因為出行服務本身還處于一個摸索的階段。例如，現在一些整車企業也開始直接為用戶提供出行服務，以進一步了解出行服務所需要的汽車應該是什么樣的。
實際上，產業未來的不確定性，導致幾乎所有的企業都在焦慮。在中國現在有一定知名度的出行服務商可以數出二十多家，其中很多都有整車企業背景。因為，整車企業都認識到將來造車的利潤率可能會很低，而出行服務將是一塊更大的“蛋糕”，所以大家都想介入進來，這是可以理解的。但是未來經過大浪淘沙最終塵埃落定之后，出行服務領域將會形成什么樣的格局？這才是值得深入探討的關鍵問題。
打造平臺化解決方案為各種合作伙伴服務
趙福全：您剛才談到，博世要為出行公司提供服務，基于對車輛數據的深層次加工及再利用，挖掘其中的商業價值。那么，博世對于這些出行公司的發展前景，是怎樣判斷的？我知道，您現在還擔任博世全球出行業務事業部的總經理，您會選擇什么樣的出行公司進行合作？
徐大全：我們現在沒有刻意地去選擇客戶，因為還不知道哪家公司將來會勝出。因此，只要我們認為有商機，自己有能力提供客戶所需的服務，而且工程預算在可承受的范圍內，我們都愿意合作。在未來前景不明朗的情況下，最好的策略就是多方合作，盡可能多做生意。
趙福全：雖然不知道最終誰會勝出，但是一定會有不少“一看就很難勝出”的公司吧？您對合作伙伴的判斷標準是什么？比如說，您覺得擁有哪些能力的出行服務提供者未來更有可能勝出？是單純的出行服務商，還是提供出行服務的整車企業？
徐大全：對博世來說，整車企業和出行服務商都是我們的客戶。我們希望客戶都能有很好的發展，并且愿意和更多的企業進行更多的合作。
當然，從商業回報的角度出發，我們也會有所判斷，判斷的標準說起來也很簡單。第一，公司未來的愿景是什么，它們想要實現的目標能不能打動我們；第二，公司的研發能力是不是很強；第三，公司的經濟實力如何，能不能支撐到實現夢想的那一天。比如，我們現在也在和多家新造車企業合作，對這些公司，我們也是按照上述標準判斷過的。
趙福全：實際上，企業做出行服務時，不僅要有研發能力，也要有合理選擇并有效運行商業模式的能力。例如依靠什么樣的服務模式，用什么樣的汽車，把什么樣的客戶都匯聚到一起，才能擴大出行平臺與用戶之間互聯互通的范圍，最終實現高效率、低成本、高質量的出行。此外，出行服務還要有一定的規模。因此，小企業會非常艱難。
徐大全：是的，未來出行領域的競爭將非常殘酷。目前在中國做出行的幾十家企業中，滴滴的市場份額是最大的，在現階段相對來說比較成功。當然很多目前規模還比較小的出行公司，也不能說毫無希望。從博世的角度出發，我們希望能夠打造一系列平臺化的解決方案，既可以提供給大公司，也可以提供給小公司使用。我們并不想押寶將來誰勝誰敗，而是想打造一個共性的解決方案，讓大家都能使用。就像ESP一樣，可以同時提供給很多整車企業。這樣最終誰勝誰敗對博世來說也就不重要了。
努力在新領域有所作為
趙福全：博世要打造一個共性的平臺化解決方案，讓很多企業都可以使用。那么，能和網友分享一下，博世與滴滴合作的情況嗎？對雙方來說，所謂“各取所需、強強聯合”體現在哪里？
徐大全：博世與滴滴的合作項目已經對外宣布了，我們將共同開發“云端電池”項目，未來滴滴的電動車車隊可以通過博世的云端技術來管控電池。盡管博世并不是一家電池供應商，但是我們曾經花費很多時間研發動力電池，也有過失敗的合資企業經歷，還收購過固態電池公司。所以在電池技術方面，我們實際上積累了很多經驗。
基于這些經驗，我們開發了“云端電池”管理技術。這個云端會實時監控每一輛電動車上的電池狀態。一方面，接入云端的每一塊車載動力電池，其終身的性能表現及相關數據，云端都會記錄下來；另一方面，為了實現對電池性能的最佳控制，我們將通過云端來管控電池的充電和放電，實現循環次數和耐久性的最大化。
同時，電池一旦進入了云端后，就會獲得一個身份編號，任何時候查看該編號對應的文件，就可以知道電池的狀況，這就為后續的售后服務以及電池回收再利用提供了非常有價值的數據。
趙福全：提到電池，很多業內人士就會想到內燃機。一直以來，博世掌握著燃油車最核心的技術之一——內燃機電控技術；但是，當產業逐步告別內燃機，漸漸向電動化發展的時候，很多整車企業都是從電池供應商那里購買電池單體或成組，然后自己集成電池包，同時自己也做電池的管理系統。這樣一來，像博世這類傳統供應商企業還會掌握類似內燃機電控技術這樣的強項嗎？比如說，未來整車企業巨頭們會把電池管理部分交給博世來做嗎？
徐大全：我個人感覺可能性不大，恐怕很難再回到以前類似內燃機電控領域的格局了。但是我們希望能夠在電池管理方向提供一定的解決方案，并得到市場應用。盡管我們不做電池單體和成組，也不做電池包業務，但是在電池管控上，還是可以基于自身的技術積累提供有競爭力的解決方案。
趙福全：過去是內燃機技術一統天下的時代，未來則是動力多元化的時代，內燃機將逐步走下獨一無二的王座。而像博世這類掌握著內燃機控制核心技術的供應商巨頭們，今后恐怕再難保持過去那樣的強勢地位了。
徐大全：是的，要取得從前的強勢地位非常困難。因此，博世希望在新領域有所作為，以補償我們在內燃機領域逐漸失去的業務。這是當前我們正在不懈努力的方向。
汽車供應體系將向扁平化發展
趙福全：下面想和徐總探討的問題是，您覺得未來整車和零部件企業之間的關系會有怎樣的變化？應該說，作為實力最強的汽車供應商之一，博世的判斷和行動在很大程度上代表著傳統Tier1（一級供應商）未來的發展方向。此前汽車產業里有整車企業，有Tier1、Tier 2（二級供應商）等各級零部件企業；而現在又出現了Tier 0.5的概念。為什么會出現Tier 0.5這樣的供應商？這對傳統Tier 1、Tier2在汽車產業鏈中的位置和分工會有什么影響？整車和零部件企業之間的關系是否需要再定義？
徐大全：這是一個很難的問題，涉及到汽車供應商未來的定位究竟在哪里。實際上，當前各家供應商的壓力都非常大。去年有一家全球知名的輪轂制造商，請我去介紹汽車互聯方向的最新發展。像輪轂公司都在考慮互聯了，可見產業變革帶來的壓力之大。歷史造就了今天的博世，讓我們成為了一家Tier1。過去汽車產業的分工模式是，Tier 1整合各種系統和總成，提供給整車企業組裝成汽車產品，但是這種模式未來很可能會被打破。
未來就汽車硬件供應而言，我覺得還會存在Tier 1、Tier2這樣的體系，只要硬件存在，這個體系就會存在。但是，未來越來越多的價值將體現在軟件上，例如前面提到的車載操作系統以及不同層級的軟件。從汽車軟件供應的角度來看，就會出現Tier0.5。
由此，產業分工的格局也會發生變化。比如，誰來完成Tier0.5的工作？很可能在并行的很多Tier 1中，會有某一家企業把軟硬件進行集成，再提供給車企，從而變成了所謂的Tier 0.5；也可能是車企自己直接來做軟硬件集成。無論怎樣，汽車供應體系將變得更加扁平化，不再像現在這樣Tier1、Tier 2逐級向下延展。Tier 0.5必須有效整合很多平行的資源，然后才能搭載到整車上。
我認為，未來汽車產業將從縱向合作向橫向合作發展，而且不同企業之間橫向的緊密合作將變得越來越重要。比如A企業的軟件和B企業的軟件，如何有效地集成到一個操作系統中。也就是說，汽車供應鏈將趨于扁平化，這將是產業格局未來的演進方向。
趙福全：我認為，將來的Tier 0.5很可能就是現在的Tier 1再加上一定的軟件能力。同時未來Tier 1和Tier2的層級界限將越來越不分明，很多供應商都有機會在提供硬件的基礎上，集成其他硬件以及相應的軟件，提供給整車企業，由此成為Tier 0.5。
當然，一些強大的整車企業可能不會讓供應商做軟硬件集成，而是自己來做。因為軟件如果不與硬件一起集成，就無法達到預期的效果；而一旦都交了出去，整車企業也就很難掌控最核心的技術訣竅了。反過來講，軟件與硬件一起集成，涉及到的協調、驗證以及管理的復雜度超乎想像，尤其是車輛智能化、網聯化之后，工作量將呈幾何級數增長。因此，一些相對較弱的整車企業，或者規模較大、部分產品無法兼顧的整車企業，可能還得依靠Tier0.5來把軟件和硬件整合到一起。
徐大全：我同意趙院長的這個說法。軟件與硬件結合的基礎，還是要掌握一定的硬件技術訣竅，尤其是在車上進行搭載驗證的時候，了解硬件屬性非常重要。所以，我覺得未來傳統供應商仍然有生存的空間。
品牌再定義需要新能力
徐大全：現在還有一個值得思考的問題。我們知道代工是當前手機主要的生產模式，比如蘋果手機的制造組裝就是由富士康完成的。設想三四十年以后，所有汽車都成為自動駕駛的智能汽車，這樣汽車就變成了一種單純的移動工具，失去了現在所具有的代表身份、地位和個性的意義，也沒有駕駛樂趣可以體驗。在這樣的情況下，這種自動駕駛移動工具的生產商會不會發生變化？具體來說，設計開發的公司會不會與制造組裝的公司分離開？形成后者為前者代工的模式。如果分離開的話，供應商又將處于什么地位？
趙福全：這個問題現在很難回答，也有很多爭論。汽車本來并不是一種單純的移動工具，還充滿了駕駛樂趣，并能夠彰顯個性和身份。但是我認為，汽車的本質還是移動工具，而非其他屬性。一個人乘坐汽車，更多的就是要實現從A點到B點的移動，而不是為了在車上享受駕駛樂趣。要追求駕駛樂趣，可以有其他途徑。即使有一天路上的汽車完全實現了自動駕駛，人駕駛的汽車不再允許上路了，也可以開辟專門的場地，讓有興趣的人在里面開車體驗駕駛的樂趣，這兩者并不矛盾?？傮w來說，汽車必然會逐漸實現自動駕駛，從而充分解放乘車出行的人。
在這個過程中，打造個性化的或者充滿駕駛樂趣的汽車，將逐漸不再是汽車制造商的需求。剛才我們也談到了出行公司要不要自己造車的問題，其實無論答案如何，為出行公司制造的車肯定不會以個性化或者駕駛樂趣為開發目標。這確實為汽車設計與制造的分離帶來了更大的可能性。就像現在的手機公司只做產品設計、操作系統及部分服務內容，制造由其他企業負責，但是手機品牌是屬于設計者而非制造者的。這就是蘋果公司目前的模式，一方面聚焦在利潤更加豐厚的設計和服務環節，另一方面，通過對硬件的定義，特別是軟件的個性化和多元化，實現產品的“千人千面”，贏得消費者的認可，并形成自身的品牌特色。盡管汽車和手機有很大的不同，但是未來汽車確實有可能會向手機的模式一點一點接近。
說到底，這實際上是一個品牌再定義的問題。不只整車制造商，零部件供應商也同樣如此。就像剛剛我們談到的，博世已經充分意識到本輪產業變革帶來的挑戰是巨大的，因為過去一百多年中形成的強項、積累的訣竅，很大一部分都將變得不再重要。所以，未來博世品牌的內涵和特色就需要重新再定義，而再定義就需要新能力的支撐。
品牌是什么？我認為，品牌就是由企業能力支撐的在消費者和客戶心目中形成的固有形象。在產業變革期，如果企業不能形成支撐未來需求的新能力，品牌就將難以為繼。而形成新能力的挑戰之大超乎想象，因為企業必須兼顧生存和發展，如果當前主流的業務和未來的發展方向相悖，企業就需要轉移投入的重點。但是這種轉移根本沒有清晰的路徑可循，而且轉移的速度是快了還是慢了，恐怕誰都說不準。然而，正是轉移投入方向的力度和速度，將會決定企業的未來。在新能力上投入得過多過快，企業很可能就會成為“先烈”；而投入得過少過慢，企業終究會被市場淘汰。
人力資源管理體系轉型至關重要
趙福全：解決這些難題需要企業有清晰前瞻的轉型戰略。而支撐轉型戰略有效落地的最重要因素就是人才。無論是培育新能力、尋找新合作伙伴，還是探索新商業模式，最終都要靠人來實施。我認為，像博世這樣規模的企業，無論是待遇還是聲譽方面，吸引人才應該都不是問題。不過，面向未來的轉型需求，博世可能還是會感覺到人才稀缺。那么，現在博世最缺什么樣的人才？把這種人才吸引到博世來有難度嗎？
徐大全：博世現在迫切需要各個領域的大量人才，特別是懂IT技術的、懂軟件的、懂人工智能的人才。在引進人才方面，我們也做了很大的努力。例如，博世兩年前成立了人工智能研發團隊，現在已經有幾百人的規模，未來一兩年內計劃發展到兩千人，以支撐博世所有產品的智能化開發。
在吸引人才方面，我們確實也遇到了一些困難，主要是公司實行傳統的管理模式，沒有股權激勵，同時工資和獎金也基本是與公司業績同步，不會出現大起大伏。當然，這種穩定性本身也是一種吸引力。不過，要吸引期待快速致富或者創業思想較強的年輕人，可能就會有一些難度。
為此，我們正在改善人力資源管理模式。過去兩三年間，博世人力資源部門嘗試了一些項目，就是立足于吸引IT行業的人才，尤其是年輕人，并且讓他們能夠在公司持久工作。據此制訂了很多不同的激勵方式，包括多種激勵打包的模式等，我們都在積極嘗試。
趙福全：您對嘗試的效果滿意嗎？如果不滿意，您認為問題在哪里？為什么博世吸引那些優秀的具有創業思想的年輕人，相對來說會比較難呢？
徐大全：我個人覺得，一些想創業的頂級人才，恐怕不會首選到博世來工作。博世的文化和理念可能與這些人并不完全相符。但是，還是有很多優秀的人才，他們希望有一個穩定的工作環境，能夠和一家大企業共同成長，并在企業的大平臺上發揮自己的能力。這樣的人才在博世還是有很多的。同時，我們也在嘗試進行一些改變，比如打造鼓勵員工創業的環境。今后可能一些新的創意出現后，我們會鼓勵員工創業實施，公司在背后給予支持。
趙福全：傳統企業的困難在于，既要考慮既有員工的福利待遇，又要考慮未來所需新人才的招攬。從這個意義上講，架構清晰、相對穩定的人力資源管理體系和制度，既是傳統大企業的優勢，也是其轉型的瓶頸。而新創企業因為是從零開始，反而沒有這些問題。
企業之前做得很成功，才會有轉型的基礎和機會；但是為了轉型，恰恰需要改變原來的成功之處，甚至要完全拋棄。說到底，轉型意味著“革”自己的命，這是非常困難的。正因如此，當社會及產業發生巨變之際，往往正是輕裝上陣的后來者最容易脫穎而出的時候，因為它們沒有歷史包袱。而對之前成功的企業來說，曾經的強項和優勢可能正是未來發展的歷史負擔，甚至成為其難以突破的瓶頸。
徐大全：的確如此。我們擁有一套完整、系統的管理體系，要打破這套體系是很難的。因為這套體系，包括組織架構和人力資源管理模式等，都是在過去多年的實踐中不斷完善而形成的，不僅支撐了企業之前的成功發展，而且對于維持企業現在的穩定也非常重要。但是當產業變革出現以后，我們反而因此面臨挑戰，如何既有繼承、又有創新地改變原有體系，吸引并維持優秀的人才隊伍，激發他們的工作動力，就成為至關重要的課題。
趙福全：這不僅是博世，也是“博世們”共同面臨的難題。傳統企業在產業變革的歷史機遇和挑戰面前，必須下決心“革”自己的命，否則就會像“溫水煮青蛙”，現在沒有及時行動，等到非行動不可的時候就已經來不及了，最后只能被歷史淘汰。前面提到柯達公司的案例就是如此，其實柯達也不是完全沒有看到數碼相機帶來的機遇，但由于機制僵化、勇氣不足，最終才走向了敗局。
回到人才的話題，還有一點需要注意——新一代年輕人對于工作環境和個人發展的訴求，已經和從前大不一樣了。過去，大家往往更關注工資和獎金，因為每個月都等著用錢；而現在，年輕人普遍衣食無憂，一些家庭條件好的甚至本來不需要“為錢”出來工作，因此可能期權和股權更受他們關注。因為他們更追求對企業的擁有感，以及在企業發展過程中的成就感。為此，企業應該形成一些新機制，如內部建立孵化器，允許甚至鼓勵員工創業。假如企業沒有提供內部創業的機會，那么一些人才就會到別的地方去發展，這對企業是不利的。
此外，對于跨國公司而言，還要充分考慮人力資源的地域性差異。如果簡單認為我們美國人、德國人或者日本人就是這樣的，中國人應該也是這樣的，恐怕很難適應中國快速發展的步伐。
中德車企應互相學習借鑒
趙福全：下面一個問題。作為中國人，您在德國公司工作了多年，親身經歷了德國文化的洗禮，看到了德國車企和中國車企未來發展戰略和戰術的不同，也領略了德國政府和中國政府在支持產業轉型過程中政策的差異，那么，您覺得兩個國家及各自的企業之間有哪些差別，又有哪些地方應該互相借鑒？
徐大全：對于德國來說，汽車行業是一個非常傳統的行業，走過了一百多年的歷程，一步一步發展到今天。加入德國公司以來，我個人感受最深的就是工程師的嚴謹態度，包括在技術上、在質量管控上的一絲不茍，這是非常值得中國車企學習的地方。
反過來看，最近幾年，尤其是移動互聯技術飛速發展的今天，在中國新生事物的普及非常迅速。像網上購物、網上約車、網上支付等等，仿佛一夜之間就成為了人們生活中的一部分，這說明中國有發展網聯相關服務的良好環境。與德國相比，中國在這些方面的發展得更快，在某種程度上已經居于全球引領地位。
在博世公司，很多德國人看到了近十幾年來中國汽車行業的蓬勃發展，特別是中國車企對市場變化的快速響應、對互聯網技術的積極引入、對自動駕駛的高度熱情以及中國政府對產業發展的有力推動。這使他們越來越認識到中國市場的重要性和獨特性，并且對中國的發展速度由衷贊賞。
因此，當博世面對產業變革，考慮在移動互聯和智慧出行方向進行布局的時候，我們高度重視中國，把中國視為一個極其重要的領先市場。比如，博世智能網聯事業部成立以后，在德國以外推進業務的首選國家就是中國。我們迅速在中國組建了團隊，希望能夠借助中國的良好環境尋求更好的解決方案，將來這個解決方案很有可能會被移植到德國以及其他國家。
對德國企業來說，在新時期它們需要更加開放。尤其是要充分認識到，中國對未來汽車產業和出行模式的重大影響，重視在中國發生的變化，積極看待這些變化，并且努力適應這些變化，進而取得更好的發展。
對中國企業而言，經過近十幾年的快速發展，我們在造車方面應該說已經做得很不錯了。但是，整個供應鏈體系的管理能力還需要進一步提升，只有努力解決掉每一個浪費環節，才能最終實現效益的最大化。在這方面，中國企業需要學習借鑒德國和日本企業。像豐田公司為什么一直做得這么好，就是因為其精益生產做得非常到位。只有把整個供應鏈中的水分和浪費都去掉，汽車的成本才能真正降下來?？偟膩砜?，中國車企的優點是決策快、行動快，尤其是在互聯技術引入車內等方面，已經走在了前面。不過在全供應鏈的精益生產和精益管理方面，還需要更大的努力。
未來汽車產業變革的主戰場在中國
趙福全：您剛才講到，未來汽車產業變革的主戰場將在中國。因為面對本輪產業變革，尤其是在電動化、智能化、網聯化和共享化即所謂汽車“新四化”方面，中國無疑是最積極的，市場接納度最高，政府投入也最大。未來在中國的每一個重大變化，都會影響全球汽車產業的走向，企業必須及時了解并做出相應的應對決策。在這種情況下，總部遠在萬里之外的跨國公司，能把握好中國的這個主戰場嗎？作為博世中國公司，你們當然可以隨時向德國總部匯報中國的情況，但畢竟最高決策權不在你們手里。與此同時，德國與中國在文化、政策、消費習慣以及合作伙伴等方面的不同，會不會構成決策的障礙？
徐大全：我覺得這倒不一定。以博世為例，實際上，我們在智能互聯方面已經達成了重視中國、優先中國的戰略共識。所以，博世中國可以放手去嘗試一些本土化的解決方案，待方案成熟到一定程度之后，我們甚至會反哺到德國。在這方面，我們有足夠的自由度。當然產業變革是一個漸進的過程，不可能一步到位，所以我們也不能操之過急。
同時，博世的企業文化是非常和諧的，當我們研究一個解決方案或者確定一個新方向的時候，中國和德國兩邊有非常緊密的互動和交流，然后再共同做出決策?？赡苓@樣做會造成決策的時間相對長一些，但是總部和中國在高層、中層和基層等各個層面充分達成共識，對于后續方案的推進會非常有利。否則，反而可能“欲速而不達”。
趙福全：汽車工業對德國來說是傳統的支柱產業，德國的汽車文化與工匠精神已經高度成熟，并且與德國精益求精、嚴謹認真的民族特性相得益彰。而汽車工業在中國雖然也是支柱產業，但由于起步較晚，我們的汽車文化特別是工程師文化，尚在形成之中。德國汽車企業在產品技術和質量方面努力做到極致，甚至把產品當成藝術品來打造，這種精神正是中國汽車企業最應該學習的。
反過來，中國對于創新技術和模式的快速響應和接納，特別是在移動互聯、出行方式等方面的積極探索，也值得德國借鑒。未來基于龐大的市場規模、領先的互聯網基因以及強有力的政府推動，中國無疑將成為主導汽車產業轉型升級的主戰場。這不是簡單的制造業升級，而是“制造+服務”的一體化升級，也就是說，未來的汽車既要造好，又要用好，從而形成全新的出行服務生態。而這樣的前景最有可能在中國率先實現。
值得肯定的是，博世深刻認識到了中國市場的戰略地位。正如徐總剛才所言，博世會不斷強化在中國的創新實踐，并通過與總部的有效互動，形成全球化的解決方案，即先扎根生長在中國，后移植推廣到世界。這個過程對跨國公司來說，既有中國本土化戰略充分落地的現實挑戰，但同時也是全球資源優化重組的難得契機。
未來將出現全新的出行生態圈
趙福全：最后一個問題，請您暢想一下，十年之后，汽車產業將會是什么圖景？到那個時候，博世又會成為一家什么樣的跨國公司？
徐大全：我認為，未來十年將是各種新技術持續探索和不斷發展的十年，電動化也好，自動駕駛也好，移動互聯也好，都將在嘗試中逐漸深化。盡管變革的具體進程無法準確預測，但未來智能汽車產品以及智慧出行服務無疑將徹底改變人類社會，并成為我們日常生活中重要的組成部分。就像今天的智能手機，古人講“機不可失”，今天有人開玩笑地解釋為“手機不可丟失”，智能手機對我們來說確實已經變得不可或缺了。
而智能汽車將給人類帶來同樣巨大的影響，因為人類的出行模式將變得和之前完全不同。毫無疑問，未來的十年將是變革發生進程中的關鍵十年，也將是諸侯混戰、競爭激烈的精彩十年。
等到產業變革塵埃落定之后，我認為，將來在全球汽車產業鏈的頂端，可能會出現幾家大型出行服務商，覆蓋各個國家和地區。因為到那個時候，人類的出行已經立體化，多種出行方式無縫連接，而出行平臺將成為運營調配的主導力量。在出行服務商之下，會有整車制造商、零部件供應商和生態服務商等，這些企業將形成一個全新的生態圈，共同支撐起良好的出行服務。這個過程恐怕不只需要十年，還要更長的時間才能實現，但我個人覺得這就是產業未來的發展方向。
從博世的角度來說，只要有汽車，就會有硬件，因此我們將繼續承擔汽車硬件優質提供者的角色。不過與此同時，在軟件和服務的解決方案方面，我們也希望能找到自己的立足點。這其中最關鍵的一個目標就是，成為全球領先的自動駕駛技術總體方案的集成者或提供者。為了實現這樣的目標，博世不會單打獨斗，而是要和各種不同的合作伙伴分工協作，為真正實現L4/L5級自動駕駛的汽車而共同努力。這就是博世未來的發展愿景。
趙福全：謝謝徐總！時間過得很快，一個多小時轉瞬即逝。徐總不僅和大家分享了他對于汽車產業未來發展的判斷，而且還基于自己在世界頂級零部件企業工作多年的經驗，結合博世近年來針對產業變革的思考，分享了今后企業應該如何搶占全球汽車產業的戰略制高點。實際上，這不只是博世一家企業的問題，也是所有傳統整車及零部件企業在產業變革期都要面對的問題。
按照徐總的理解，這次產業變革絕不只是簡單的技術進步或產業進步，而將是整個社會的進步，其意義可以和上世紀初福特公司推出T型車“流水線”生產模式相提并論。上次變革讓汽車真正走進了千家萬戶，人類社會由馬車時代進入到汽車時代。而這次變革將再次改變人類的出行方式，使人類社會進入一個安全、高效、便捷、環保出行的新時代。
實際上這次變革的廣度和深度超乎想象，遠比告別馬車時代要困難得多。因為涉及到的參與主體更多，相關聯的核心技術也更多，而且經過了一百多年的發展，汽車產業已經形成了高度發達、相對固化的架構體系?，F在我們在原有的產業基礎上，一方面要向電動化方向進行轉移，另一方面又要實現網聯化、智能化的全新發展，其復雜程度可想而知。
在這個過程中，傳統汽車企業主要基于汽車硬件的既有優勢將不斷削弱，盡管很多技術依然重要，但將來只是必要條件，而非充分條件。同時，物聯網、大數據、云計算、人工智能等新技術，又不是傳統汽車企業的強項。這就給傳統汽車企業，尤其是零部件供應商帶來了巨大的挑戰。為此，企業必須在技術投入方向、商業運行模式、人才管理體系以及公司理念文化上進行全方位的轉變，才能有效應對產業變革的嚴峻挑戰。
還有一點需要強調，新時期企業必須充分利用外部資源和資本力量，實現風險共擔、利益共享，而不能只是單打獨斗、靠自身積累緩慢發展，否則很難跟上產業變革的步伐。其實在萬物互聯的前景下，所有企業都應該建立“外部資源為我所用”的新思維方式。
今天通過和徐總交流，我感受到博世應對上述挑戰的思路是清晰的。當然要想真正落地并不容易，必須平衡好眼前的生存和未來的發展，這就涉及到對自身的資源、合作伙伴的資源以及產業未來發展速度的準確評估。雖然最終智能汽車和智慧出行的社會一定會到來，但究竟是五年、十年，還是十五年、二十年后到來？企業的應對策略肯定是不同的。
所以，企業只能在糾結中努力前行，在苦惱中冷靜投入。既要保證眼前的利益，畢竟企業還要賺錢才能生存下去；又要確保未來的發展，否則終將被產業淘汰。這其中對于博世這類傳統巨頭來說，最大的難點在于，自己過去的巨大成功反而可能成為未來轉型中的沉默沉沒成本。應該何時以及怎樣拋棄過去、擁抱未來，并沒有標準答案可循。但無論如何，企業只能下定決心、堅定邁步前行。
對于產業而言，既要造好車，所以原來的技術仍然要加強；又要用好車，因此必須面向萬物互聯、人工智能和出行服務加大投入。與此同時，國家和地方的產業政策、法規標準、基礎設施以及區域文化，都將在產業變革中產生至關重要的影響。
值得慶幸的是，中國將是未來汽車產業變革的主戰場，這就為在華企業提供了千載難逢的戰略機遇。我想，所有企業都應該努力把握住這次歷史契機，振作精神，積極探索，在不斷審視未來并進行相應儲備的同時，扎扎實實做好眼前的每一件工作。我相信，這樣的企業最終一定能夠在未來的汽車出行大生態中占據一席之地。
最后，謝謝徐總，也祝博世今后做得更好！
徐大全：謝謝趙院長！
來源：鳳凰汽車網
