本文根據鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目第60專場，趙福全教授與嵐圖汽車科技公司CEO盧放的深度對話整理而成，共分上下兩集發布，以下為下篇：
要點摘錄
新時期汽車人需要開放創新、與時俱進、不斷提升
引入外部力量既為更好審視自我，更為構建開放平臺
自主掌控要有所選擇：未來不會做芯片，但應嘗試操作系統
嵐圖定位產品品牌，面向C端用戶提供優質產品與服務
對話正文
新時期汽車人需要開放創新、與時俱進、不斷提升
趙福全：理念是我很想與您交流的一個話題。我們都知道“不換理念就換人”這句話，很多人沒有把事情做成不是因為能力不足，而是因為理念落后，這樣即便有能力也難以發揮。對于企業來說同樣如此，如果沒有新理念就無法形成新能力。在“老路”上使用新方法毫無意義，只有在“新路”上使用新方法，才有可能形成新能力，最終產生新結果。
盧總過去二十幾年的職業生涯都是在傳統車企，我想正是因為您此前做得很成功，所以東風集團才會賦予您做好嵐圖的重要使命?？墒且郧暗某晒χ荒苷f明您對如何做好傳統車企很有體會，卻不代表您對如何做好新創車企有正確的理念。在執掌嵐圖的過程中，您自己有過新舊理念的碰撞嗎？同時如何確保您自己的理念是先進的？是您個人來判斷，還是由集團領導來判斷？畢竟嵐圖的產品現在還沒有落地，沒有辦法以成敗論英雄。另外還有一個問題，在帶領嵐圖發展的過程中，您和集團領導的理念一致嗎？會不會出現錯位？以至于您想超前做一些事情卻無法得到集團的持續支持？我覺得，這些問題可能正是傳統車企變革艱難的原因所在。實際上并不限于汽車產業，像柯達、諾基亞這樣的行業巨頭當年之所以失敗，也不是輸在能力上，而是輸在了理念上。
當前,汽車產業正在經歷全面重構，這也為后來者提供了進入汽車產業的良機。像特斯拉這樣的企業就是抓住了這個機會，通過產品創新逐步證明了自身的競爭力。我想這也是嵐圖得以誕生的根本原因所在。當然如您所說，嵐圖不是一般意義上的造車新勢力，而是造車“新實力”。這個實力既來自于母公司的資本，更來自于母公司多年積累形成的產業實力，包含研發能力與核心技術的積累，也包括人才資源的積累，可以隨時抽調像您這樣懂車的人才來執掌嵐圖。不過這種實力在一定程度上也是企業轉型的沉沒成本，或者改革創新的固有障礙。為此您既需要克服自身思維的慣性，也需要有效確保您和上下級之間理念的協調，還需要與時俱進地判斷當前的決策是否正確。在這方面，您是怎樣做的呢？
盧放：這個問題非常好，老實說也非常尖銳。我在汽車行業工作了二十多年，到現在承擔全新的使命，我覺得并不是昔日的經驗把我帶到今天的位置上，而是因為我在過去二十幾年中一直不斷在做創新嘗試，我想這才是集團真正看重的。反之，如果我還是沿襲傳統的思維、采用傳統的方法去做事，注定是不會成功的。
就像您剛才說的，“穿新鞋走老路”是沒有用的。因此我們必須不斷挑戰自己，不斷否定自己，要批判地借鑒以前的經驗。我前兩天在企業內部群中寫到：自我否定是改變，被市場否定是被革命，如果我們不希望被革命，那就只能不斷地改變。當然，我說的“否定”并不是要拋棄過去的一切，而是強調要批判性地看待我們的經驗，先想想是不是該嘗試改變，再考慮能不能夠繼續沿用。
我個人也在不斷學習新思想、新知識，因為產業在變化、產品在變化、技術也在變化，容不得我有半點松懈。同時我常在公司內部講，汽車行業本身比較封閉，汽車人也容易把自己封閉在固定的標準、體系和圈子里，自己去看自己的產品，總覺得挺好，這其實無異于坐井觀天。因此，我們一定放眼去看外面的世界，隨時關注汽車以及其他相關行業正在發生的巨大改變，比如互聯網行業、消費電子行業以及快消行業等的發展變化，尋找它們的發展軌跡中可以為我們借鑒的打法。想想看中國在互聯網、手機、家電等行業目前都有世界領先的產品，為什么汽車行業還沒有呢？這是值得我們反思的。
趙福全：您回答了一個非常重要的問題：您不是因為曾經的成績、而是由于不斷學習和進步才一步步走到了今天這個崗位上，集團看重的是您與時俱進、持續學習和自我提升的能力。這就像智能汽車一樣，業界對其定義一直有不同的看法，而我認為智能汽車的本質并不在于汽車產品本身有多聰明，而是在于其是否具有自我學習和自我進化的能力，這樣才能基于數據迭代越來越好地服務于人，真正成為用戶的伙伴。聽了盧總剛才的分享，我又有一點啟發，那就是未來打造智能汽車的人首先要具備智能汽車的基因，能夠不斷學習、不斷進步，這樣才能打造出真正的智能汽車。
您剛才強調，傳統汽車行業是一個巨大的產業，涉及領域眾多；但是站在產業外邊看，就會發現傳統汽車產業其實是非常封閉的。而本輪產業重構要求我們必須打破這種封閉，因為很多問題只靠汽車行業自身力量是無法解決的，比如新能源汽車需要充電、需要加氫、還需要不斷優化能源結構與之匹配，又如智能汽車必須跑在智能的道路上，未來需要和智能交通、智慧城市以及智慧能源網協同發展……顯然這些元素都將成為未來汽車產業生態的重要組成部分，因此我們必須在更大范圍內充分開放、融合創新。正如前面提到的，新的生產力必然要求有新的生產關系與之匹配，如果汽車企業還是沿用原有的打法，即使能夠把每一個零部件都打造得很精良，也不足以贏得未來的競爭。
聽了盧總的回答，我感覺您對未來產業發展的理解是到位的，或者說您是一位能夠自我學習、不斷進步的領軍人。不過您的上級和下屬也都具備這樣的能力嗎？如果上級領導理念落后沒有給予足夠的支持，又或者下屬理解不深未能進行有效的執行，那又該怎么辦呢？
盧放：對于嵐圖內部員工，可以通過剛才所講的新型管理模式來進行有效引領，還可以通過企業文化和價值觀來培育創新思維。實際上在招聘過程中，管理者就要考查應聘者的價值觀、思維方式和行為習慣等是否與公司的需求匹配。更重要的是，我們會有意識地引入一批互聯網、快消品、家電等跨界行業的新員工，以他們的思想沖擊傳統汽車產業的固有理念。為此，公司還會專門組織復盤研討等活動，從各個層面鼓勵進行思想交流與碰撞。
目前嵐圖內部已經形成了這種交流溝通的習慣，并且正是基于這些交流和溝通，公司內部不斷產生著打破邊界的創新想法。前段時間我偶然聽到一首歌叫《No Limit》，我覺得其意境和嵐圖目前的狀態很相似。今后，我們會不斷提醒自己：要敢于否定傳統，敢于打破邊界，不斷開拓創新，不斷挑戰極限。
而就上級而言，我感覺東風高層領導團隊的理念是非常前瞻的，也希望趙教授有機會和我們集團高層進行深入交流。我想您肯定會發現，他們的眼光很遠大，心態也很開放。實際上現在很多時候，集團領導所提出的要求更高，因為他們對產業重構的理解更深刻，對企業發展的目標更明確，也對傳統車企需要適應時代做出的改變更堅定。嵐圖的誕生本身就代表著集團領導對東風未來前進方向的判斷和決策，而我和團隊必須加倍努力，盡可能快速優質地達成集團賦予我們的重要使命。
趙福全：您認為員工的開放思維和創新精神是可以培養和引導的，包括從不同行業、領域引入新員工，有意識地強化思想交流和理念改變，并使之成為企業的文化和價值觀，這是可行的手段之一。同時，您認為東風高層領導像竺總、李總、尤總等的思想都是很超前的，他們不僅不會影響嵐圖的創新發展，相反正是他們的高瞻遠矚催生了嵐圖品牌，以至于你們需要加緊努力以滿足集團更高的要求。
引入外部力量既為更好審視自我，更為構建開放平臺
趙福全：不過在具體操盤的過程中，您如何判斷嵐圖目前的開放度已經足以保證產品具有競爭力了呢？另一方面，汽車企業真的需要那么開放嗎？事實上，產業重構和產品進化都不可能一蹴而就，路還是要一步一步地走?，F在我們總是說汽車產業太封閉、太保守，一定要加緊轉型、加快創新，這在大方向上無疑是正確的，但是傳統汽車產業就如此落后，以至于所有環節和領域都要徹底變革嗎？
同時是不是跨界行業的從業者就一定比傳統汽車行業的從業者理念更先進、更開放？比如創新思維，是不是在互聯網產業的人就一定優于汽車產業的人呢？又如服務意識，是不是家電行業的人就一定強過汽車行業的人呢？我倒覺得也未必，可能勞斯萊斯公司的員工服務意識是最強的。對此，您怎么看呢？
盧放：您說得很對，并不是說互聯網或者家電行業的從業者來到嵐圖，我們就完全按照他們的想法去造車了，而是說他們會給我們提供不同的視角重新審視汽車產業。我們一直都認為，汽車產業有自身的規律，即使未來汽車成為更加智能的產品，并且包含了更多服務的內涵，但其本質還是汽車，還是要實現安全運載的基本功能。也就是說，人們對汽車的基本訴求并不會發生變化。
但與此同時，我們必須以更開放的視角來看待汽車產業，所謂兼聽則明，我們需要從外部的視角來反思我們到底有哪些事情做得對，又有哪些事情做得不對?！安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中”，很多時候只是自己進行思考和判斷是不夠的，借鑒外部的理念和思維方式才能讓我們更容易發現問題。所以，嵐圖希望能夠吸納更多領域的不同思想，以幫助自己更好地發展，包括內部引進跨界員工，也包括外部加強深度交流，都是我們為此采取的舉措。
實際上，這還不僅僅是以外部視角審視傳統汽車產業的問題，而是未來汽車產業作為一個更加開放的平臺，必須引入外部力量來共同發展。比如汽車產品與服務的結合，需要實現自動駕駛、V2X、智能座艙等功能，這樣才能提供相應的服務。這顯然不是只靠汽車產品創新本身就能實現的，還需要與道路、與其他車輛、與外部環境等互相關聯、融合發展。因此，我們要努力把嵐圖打造成一個更大的平臺，讓各方參與者都愿意匯聚到這里來，獲得為用戶服務的機會和收益。
在我的設想中，未來嵐圖將成為一家開放的平臺型公司：我們的用戶能夠在嵐圖的平臺上得到想要的服務；我們的員工能夠在嵐圖的平臺上創造價值；我們的合作伙伴，包括供應商、經銷商等等，都能夠在嵐圖的平臺上合作共贏，大家一起為用戶提供更多更好的服務。為此未來嵐圖公司的具體形態不會是一成不變的，我們將繼續探索、不斷迭代?？傮w而言，我認為嵐圖不應成為封閉的組織，也不應成為有邊界的組織，而應成為一個能夠匯聚越來越多的力量為用戶服務的開放平臺。雖然做起來會很困難，但我們一定要朝著這個方向去思考、努力和實踐。
趙福全：盧總說到了非常重要的一點，嵐圖在產業全面重構的關鍵時期誕生，不是為了延續歷史，而是為了擁抱未來。所以必須摒棄歷史沉淀的包袱，以創新者的姿態不斷前進。盡管未來存在很大的不確定性，很多新事物的發展路徑和節奏都難以準確預判，但有一點毋庸置疑，那就是企業一定要充分開放、要海納百川、要求新求變。
所以，企業必須不斷了解和借鑒外部的新思想、新觀念和新舉措。一方面，這需要企業建立積極傾聽、認真思考、鼓勵嘗試的價值觀；另一方面，也需要企業把創新探索與現實基礎有效結合起來，確保所做的事情既能落地，又能和未來打通。如果做不到這一點，那企業要么就會和傳統車企沒有什么區別，要么就會在創新中迷失方向，以致于更快地走向失敗。
我很認同您剛剛講到的一個觀點。不同領域、不同經歷的人會帶來不同的思考，這將為我們開拓思路并提供寶貴的鏡子，使我們能夠更好地反思自己選擇的道路和走法是對是錯。我們都知道“做正確的事”比“正確地做事”更加重要，因為如果是在正確地做錯誤的事，只會錯得更多。
而判斷正確的事情無疑是企業領軍人的職責，從這個意義上講，判斷力是領導力中最重要的一種能力。不過判斷力不會從天而降，領軍人如果對各種不同的聲音沒有傾聽、沒有思考、沒有借鑒，總是在封閉狀態下自以為是地進行判斷，是不可能做出正確決策的。所以，盧總特別提到自己一定要與時俱進，不斷碰撞思想，不斷自我挑戰，不斷自我提升。我覺得這也正是我們這個欄目的價值所在，即通過我們的交流向廣大網友們傳遞思想，讓大家都可以從各自的角度來思考和借鑒。
自主掌控要有所選擇：未來不會做芯片，但應嘗試操作系統
趙福全：下面我們再回到產品創新的話題上來，嵐圖致力于打造基于電動化的智能汽車，而這個智能是通過滿足用戶個性化需求的服務來體現的。就像您剛剛談到的，嵐圖要將“軟”的方面做到極致。那么具體而言，“軟”的方面都體現在哪里呢？是指數據，還是指軟件，又或者是指企業的軟實力？有一點可以肯定，在“軟件定義汽車”的前景下，數據的產生、搜集、整理和利用，是汽車不斷更新進化的基礎，而這一系列過程都離不開軟件的支撐。
但這是否意味著汽車企業都應該自己去做軟件？如果車企也做軟件，那又和IT公司有什么區別？一直以來，整車企業掌握著汽車品牌和產品的定義權，如果未來車企需要專注于做軟件，那是不是IT公司會更有優勢，以致于逐步掌握汽車產業的主導權呢？但如果車企不做軟件，又如何掌控未來提供智能產品和服務的核心能力呢？
您認為，在基于軟件和數據構建企業核心競爭力的新時代，整車企業究竟需要掌握哪些軟件？是系統級軟件，是部件級軟件，還是算法軟件？或者說，對于未來希望繼續擁有品牌和產品定義權的整車企業來說，哪些軟件必須自己掌握？哪些軟件需要通過與別人合作來掌握？又有哪些軟件可以完全交給合作方負責？在此過程中，具體的合作模式又應該是怎樣的？不知道嵐圖在這方面有哪些思考和行動？
盧放：在講軟件之前，我想強調一點：嵐圖汽車在硬件方面也一定會為用戶交上一份滿意的答卷。因為用戶體驗首先還是體現在汽車產品的基本性能上，比如加速性、操縱穩定性等。在這方面，我們有東風技術積累的支撐，而且作為全新的高端品牌，嵐圖的目標是要挑戰同級別的豪華品牌，所以我們必須把產品硬件做得非常好。而從目前測試的結果來看，產品性能還是很不錯的，這也是做好產品軟件的基礎。
而軟件是嵐圖汽車能夠為用戶提供更好體驗的關鍵所在，正如趙教授所說，未來汽車一定要基于數據為用戶提供“千人千面”和“千車千面”的個性化服務，而在這個過程中，軟件將與相關服務直接對應，從而發揮極其重要的作用。以嵐圖首款產品為例，軟件架構究竟應該怎樣設計，哪些方面的軟件及服務必須掌握在企業自己手中，又有哪些方面的軟件及服務不需要自己掌控，這是近期我們內部正在集中思考、研討和分析的重點議題之一。
按照我們的理解，未來整車企業首先必須掌控的是自動駕駛相關服務。我認為，至少未來幾年內，用戶在用車過程中最關注的體驗仍然是駕駛體驗。而且從自動駕駛出發，車企可以在很多方面為用戶提供更好的服務，包括幫助用戶更加安全地駕車，減少事故風險；幫助用戶更加智能地駕車，如規避擁堵等；幫助用戶更加方便地駕車，如自動泊車等。實際上圍繞著自動駕駛不斷進步的技術水平，以及與技術水平相匹配的不同應用場景，如何讓用戶感受到最佳體驗有太多的工作可以做、也應該做，這些都是嵐圖正在努力探索和嘗試的。同時，我們也在和集團內部及外部伙伴的資源進行協同對接，以支撐我們順利達成目標。作為新創企業，目前我們主要是以技術合作的形式實現技術層面的自主掌控能力。
趙福全：最近我提出，與汽車硬件的原有概念類似，汽車軟件也可以劃分為黑匣子、灰匣子和白匣子，分別對應著不同的掌控程度與合作方式。對于黑匣子軟件，車企給出性能需求后應完全交給合作伙伴打造，之后拿來直接使用即可；對于灰匣子軟件，車企應有能力進行定義，并和合作伙伴共同打造；而對于白匣子軟件，車企應完全自行打造。不知道嵐圖的軟件策略是怎樣的？我們知道，去年是東風成立五十周年，而嵐圖則承載著東風汽車今后五十年的發展大計。展望未來，您認為嵐圖應該如何打造核心競爭力？特別是在軟件和數據方面，有哪些能力是嵐圖必須掌握的？是操作系統，是人工智能算法，還是車載芯片？
盧放：我們欣賞像特斯拉這種把上下游產業鏈打通、自主研發及生產核心零部件包括自行開發芯片的企業精神，不過芯片的開發難度很大，也不是汽車企業的強項，充分的分工才能帶來效率上的提升。未來國內肯定也會出現優秀的芯片企業，從效率的角度來說，我們認為從外部采購芯片也是一個不錯的選擇。雖然大家一直在講自主掌控，但是我覺得開放合作可能更是未來汽車產業的主旋律?；蛘哒f企業應該在慎重考慮后確定需要自主掌控的核心領域，并為此傾注全力，而在其他更多的方面，則應通過開放合作來實現為我所用，否則企業就會陷入資源分散、無法聚焦的困境。
而在真正需要自主掌控的核心領域，即使企業暫時還不具備能力，也要先通過合作進行參與，同時不斷努力逐步擴大自主掌控的范圍和程度。以自動駕駛為例，包括高級駕駛輔助技術到L3、L4級的自動駕駛，都是車企應該自主掌控的。我認為，未來整車企業需要自主掌控的不僅有域控制器，也包括核心算法，還有更為重要的應用場景。企業需要通過數據識別用戶用車的不同場景，再根據場景的不同情況設計車輛所需的邏輯和功能，并開發相應的關鍵系統及部件等，以滿足用戶的不同需求。更進一步，車企還需要把車輛的邏輯和功能轉換成應用層的軟件，并逐步實現自主掌控，因為車企只有掌控了應用層軟件，才能為用戶提供“千人千面”和“千車千面”的服務。所以在我看來，整車企業最終需要打通從控制系統到核心算法、再到應用層軟件的完整鏈條，這樣才能形成自己掌控的核心閉環。
當然這是一個終極目標，需要不斷摸索、逐步實現。在這個過程中，我們要與各方伙伴一起探討、共同合作，這些伙伴既包括集團內部的，也包括企業外部的。同時我們現在正在思考和嘗試，嵐圖究竟應該基于什么樣的合作模式，逐步把更多的軟件從黑匣子變成灰匣子、再變成白盒子，我相信，這也是車企未來都必須要走的一條路。如前所述，對整車企業來說，最理想的情況是把事關個性化服務的環節全部打通，并實現自主掌控。例如，我們希望將來可以有自己的操作系統。操作系統是非常復雜的，目前我們還在思考具體的實現方式：是自建、還是與合作伙伴共建？又或者直接采用現成的系統，但要進行定制化的改造。
趙福全：盧總認為企業首先應該從用戶體驗著眼，從應用層軟件開始，像剝洋蔥一樣逐層往下分解，漸次掌控越來越多的核心能力。在這個過程中，至少您現在的基本判斷是，芯片應該不需要整車企業掌控，雖然特斯拉正在嘗試；而操作系統是應該設法掌控的。
當前“軟件定義汽車”越來越成為行業共識，所以無論是像嵐圖這樣的新創公司，還是傳統汽車巨頭們，大家都希望在軟件方面盡可能多地掌控，因為這是未來汽車基于數據滿足用戶個性化需求的關鍵。核心問題在于企業應該從哪兒起步？投入多少？在什么時間掌控到什么程度？這聽起來好像是戰略，但到現在這個階段其實已經變成戰術了，這將決定每家企業最終的競爭力。那么在您看來，將來汽車操作系統會是諸侯割據的局面？還是會形成類似安卓那樣大家共用的開放系統呢？
盧放：這個問題現在還很難回答。其實對車企來說，也比較矛盾。我們一直在思考，如果最后整個汽車行業形成一個共同的操作系統，類似于手機的安卓平臺，這對車企來說到底是好事還是壞事？從目前產業發展現狀出發，我覺得應該有一套共用的操作系統，這將幫助汽車產品更快地實現軟硬分離，更好地提供各種服務。但同時我也有所擔憂，一旦汽車產品都被限定在一個統一的操作系統上，雖然也能在其中開發一些功能，但是再往上做，各家車企會不會逐漸趨同而失去自我。在這種情況下，整車企業將難以贏得市場競爭，因為用戶需要的是差異化。
趙福全：這已經不是在討論嵐圖的問題了，而是在回應整個產業的關切。盧總從整車企業的角度出發進行了思考：為了形成競爭力，車企需要適當的封閉，產品需要差異化，技術需要有一定的門檻，這樣才能給品牌提供有特色的支撐。所有車企都會擔心，如果未來汽車的硬件和基礎軟件都充分標準化了，以致于IT公司通過軟件下達一個指令，任何汽車都能按照要求行駛起來，那么車企恐怕就會失去產業的主導權。不過從整個產業發展的角度來看，這樣的前景會不會更有利于實現安全、高效、便捷和低成本的汽車出行解決方案呢？
盧放：確實如此，所以我剛才講車企對此的想法是矛盾的?，F在我們也在思考，嵐圖是應該把外部生態加入到自己的產品上，還是應該建設一個生態把自己的產品接入其中，這是有本質區別的。如果按照汽車企業的思維，我們肯定應選擇前者，但這樣一來加入的軟件及服務商是不受我們控制的，而且會向我們收費；而如果按照互聯網公司的思維，我們似乎應選擇后者，自己搭建一個平臺，讓軟件和服務商通過我們的平臺來觸及用戶，這樣或許我們還可以收費。當前嵐圖無疑是一家汽車公司，而未來我們希望成為一家平臺公司，所以這個問題現在還沒有定論，我們還需要繼續探索答案。
嵐圖定位產品品牌，面向C端用戶提供優質產品與服務
趙福全：應該說，經歷了五十年風雨歷程的東風汽車，在產業變革之際下定決心，投入巨大的人力、物力、財力，另起爐灶、從頭打造一個全新的品牌，無疑是為了引領企業未來五十年的轉型發展。而再過五十年，東風汽車將成為一家百年老店。從這個意義上講，作為在傳統車企征戰多年的老兵，您今天接受領導嵐圖品牌前進的重擔，可謂使命偉大、任務艱巨。
為此，您既要繼承原來的經驗，又要挑戰既有的路徑，在各個領域思考如何創新。因為如果沒有創新，嵐圖也就不可能成為一個具有全新內涵的品牌。在這個過程中，很多現實的困惑都成了您必須不斷思考、探索和解決的問題。而您提出未來要把嵐圖打造成為一個沒有邊界的開放平臺，我相信這是經過深思熟慮的。
下面一個問題，汽車產業發展到今天已經有一百多年，確實到了徹底改變的時候了。而我把這種改變歸結為三個本質變化：一是車輛所有權不再是必需。應該說今天汽車產業的一切模式都是基于所有權交易形成的，比如汽車品牌有豪華、尊貴或青春、動感的區別，可如果大家不是買車而只是用車，誰還會在意這些？我記得第一次到德國的時候，發現很多出租車是奔馳或寶馬，當時我就想能不能找輛其他品牌的出租車，以免車費太貴。所以，當人們不追求汽車所有權的時候，其對汽車產品的需求將完全不同。二是車輛使用權逐漸成為核心。未來汽車所有權和使用權將發生分離，汽車共享會變得越來越普遍，這樣人就從購車的客戶變成了用車的用戶，使用的不再是自己擁有的汽車。三是車輛駕駛權不再由人掌控。自動駕駛將使汽車的使用和駕駛分離，人不再開車，而只是坐車。這同樣將引發產業格局的重大變化。
在這樣的前景下，您覺得嵐圖未來發展的方向是什么？嵐圖應該打造成汽車產品品牌，還是出行服務品牌？如果最終要成為一家平臺服務公司，那嵐圖現在應該做什么準備呢？
盧放：這個問題比較長遠。就當前來說，嵐圖還是立足于打造產品品牌，也就是零焦慮的高端智能電動品牌；嵐圖汽車要先打造出優質的機械電子產品，同時再加入優質的使用服務。雖然我們也關注汽車的共享化，但目前我們主要還是面向購車群體，致力于真正滿足這個群體在物理和心理上的需求。
而未來嵐圖希望成為一家平臺公司，也仍然需要通過汽車產品為用戶提供服務來實現。所以我們要做的一定是2C的產品，即面向C端的用戶，要為那些擁有嵐圖汽車的用戶提供最好的產品和服務。如果看得更遠一點，我們希望能把我們的服務與相應的場景結合起來，以便讓C端用戶享受到更好的出行體驗。這就是嵐圖的初衷。
實際上我認為，擁車群體及其需求在一段時間內并不會減少。因為每個人都會期望擁有自己的汽車，就像房子一樣，其實單從使用的角度來說，租房是很劃算的，但人們還是希望能買下自己的房子。因此，我并不擔心嵐圖未來的發展空間。
趙福全：最后一個問題，請您展望一下未來。所謂十年育樹、百年育人，我一直覺得培育品牌如同育人，絕不是一朝一夕的事情，而是必須持續努力，一點一滴地做對每一件事情，這樣才能逐漸贏得消費者的關注、青睞乃至信任。就像人們一提到奔馳、寶馬就會產生一種情感上的共鳴，覺得這是豪華車，多花點錢是應該的，這就是品牌的價值。很多人覺得做品牌太虛，其實不然?？此啤疤摗钡钠放七€是要靠“實”的產品和技術提供支撐，從這個角度看，每個員工做的每件事，都可能會為品牌添磚加瓦，也可能會讓品牌受到傷害，而最終品牌的培育結果還是要靠產品的市場表現來證明。
而明年嵐圖的第一款產品就將投放市場了，請問盧總，五年之后嵐圖產品計劃達到怎樣的銷量規模？您方便透露嵐圖到2025年的銷量目標嗎？同時嵐圖品牌又將在消費者心目中形成怎樣的形象？展望未來五到十年，請您為嵐圖描繪一下發展藍圖？
盧放：未來五年到十年內，嵐圖希望成為中國的高端新能源汽車的領導者，而不是一個普通的品牌，這就是我們對自己的要求和定位，也是我們不變的目標和愿景。為此，我們制定了清晰的發展路線圖，包括技術上怎么做，管理上怎么做，營銷服務上怎么做，現在我們正按照既定規劃有序推進。
首先，嵐圖的產品一定要實現領先。未來幾年，嵐圖汽車上將搭載超越同級的技術，同時我們在產品品質上，也要超越同類產品。其次，嵐圖的服務一定要實現領先。相對來說，服務是我們更加關注的，實際上現在公司的一切經營活動都是圍繞為用戶持續提供更多更好的服務展開的，因為我們認為達成了這個目標，公司的經營就一定是健康的。所以面向服務，我們在經營指標上設定了很高的目標，并將其細化分解成可落地執行的具體任務，就是要確保服務好我們的用戶。在此基礎上，我們希望未來能夠為全世界的用戶提供服務。最后，我堅信有了產品和服務的支撐，嵐圖的品牌就一定會蒸蒸日上。作為東風汽車乃至全體中國自主品牌中的一員，嵐圖希望通過自身的努力，為世界貢獻一個優質的中國汽車品牌，我們將為此加倍努力。
至于說到具體的銷量目標，嵐圖雖然只是新創企業，但是我們希望通過未來幾年的努力，能夠在中國市場做到銷量前三。
趙福全：謝謝盧總。我們處在一個大變革的時代，汽車產業未來究竟應該如何前進，目前還沒有一個成熟的模式可以參照。應該說，新一輪科技革命帶來的諸多變革幾乎都與汽車產業息息相關，受此影響，未來汽車將不是一個簡單的產品、也不是一個單一的產業，而是多個產業融合創新、協同發展的大載體，其影響最終將波及整個交通、城市和能源系統。在此過程中，汽車產品作為可以自由移動的智能終端，將給人類社會帶來巨大變化。這種變化是科技發展的必然結果，不會因為汽車產業從業者的意愿而改變或停止。為此，整個汽車產業都必須積極擁抱本輪變革，讓汽車更好地服務于人類。實際上，在汽車產業一百多年發展歷程中形成的核心技術、產品特點、品牌內涵、組織架構、商業模式與合作伙伴關系等，都將因為本輪產業重構而受到挑戰，從而為后來者提供千載難逢的歷史機遇。如果把新一輪科技革命視為新的生產力，現在汽車產業必須建立新的生產關系，才能適應生產力的發展需要。
嵐圖正是在此大背景下應運而生的：東風集團基于五十年的發展積累和對產業未來的戰略判斷，下決心打造一個全新的品牌，利用“一張白紙好作畫”的優勢，在汽車變革的方向上實現轉型突破。毫無疑問，盧總肩負重任，我相信這其中既有使命感，也有巨大的壓力，同時還寄托著很多人的期待。
今天我們討論了很多比較尖銳的問題，比如您不是跨界而來，如何確保能夠帶領嵐圖實現創新發展。因為大家總擔心傳統汽車人思想不夠開放，擔心原來的經驗反而會成為未來轉型的障礙。而在交流的過程中，我能感受到盧總已經進行了很多深度思考，包括嵐圖今后的發展方向，也包括對自己的新要求，還包括對未來挑戰的深刻認識。
就嵐圖而言，你們的目標很清晰，就是要做高端的智能電動產品，不是在大眾品牌基礎上的向上拓展，而是直接定位于高端用戶群體，根據他們的需要提供相應的產品和服務，并布局研產供銷服全鏈條的各個環節。在這個過程中，你們對各個領域、各個要素、各個團隊，都要求既要借鑒以往經驗，更要進行創新挑戰，必須自我審視該不該變革、有沒有做到。而盧總自己也是以非常積極的態度來面對思想碰撞，認真傾聽、不斷思考，然后再做出自己的決策，并領導團隊努力探索和大膽實踐。比如您認為，未來嵐圖要打造的是產品品牌，定位于滿足 C端用戶群體的需求，為他們提供沒有焦慮的服務。又如您談到，嵐圖在組織架構、管理模式、軟硬件重點布局等方面都做了很多創新嘗試。再如對于車企必須掌控的核心競爭力，您也有自己的判斷，而且特別強調要“有所為有所不為”，包括不會涉足芯片。我覺得每家企業的情況各異，面向未來的打法本來就沒有絕對的對錯之分，關鍵在于企業的決策一定是結合自身情況、基于深思熟慮的結果。傳統車企有不同的打法，造車新勢力也有不同的打法，而嵐圖作為造車“新實力”，當然也要有自己的打法?！靶聦嵙Α币馕吨鴯箞D既可以在東風集團多年積累的基礎上繼往開來，又可以像其他新創企業一樣重新起航。
應該說站在產業重構的風口上，嵐圖迎來了發展的良機，你們既可以像其他新創企業那樣重新設計公司的一切，又可以依托東風這個大平臺而不必過分擔心生存的問題。當然，嵐圖的任務仍然非常艱巨。從企業經營的角度來說，嵐圖最終一定要產生價值，讓消費者愿意購買你們的產品、享受你們的服務，直至實現盈利，可以獨立發展，才能不負集團的期望，向著未來的目標大步前進。祝愿嵐圖能夠越走越好。謝謝！
來源：鳳凰網汽車
