趙福全1、劉宗巍1、富軍2、劉兆鵬2、李乾慧2
2023年春節過后，一場規模和幅度空前的價格戰在中國汽車市場打響，迅速波及了幾乎所有的新能源和傳統燃油車產品，給車企帶來了空前的競爭壓力。而在這場堪稱慘烈的價格戰背后，企業面臨的現實挑戰更加嚴峻。事實上，筆者認為，中國汽車產業變革和市場“變天”的拐點正在到來。
這里所說的拐點，并不是指汽車銷量增長的拐點，而是指汽車產業發展的拐點：一方面，產業變革不斷深化，進入到全面重構的深水區，迎來了由量變到質變的拐點；另一方面，市場“變天”持續加速，傳統燃油車與新能源汽車此消彼長，迎來了市場格局發生根本性改變的拐點。而且產業變革與市場“變天”不是孤立存在的，兩者互相作用、互為因果，共同驅動汽車企業之間的競爭由循環賽向淘汰賽轉變。
站在產業變革和市場“變天”的歷史性拐點上，企業應該怎樣處理如此復雜且不確定性極強的局面？又該如何制定合理的發展戰略以應對嚴峻挑戰、抓住戰略機遇？下面，筆者就從市場競爭態勢、產業變革趨勢、電動化發展趨勢、智能化發展趨勢四個方面展開分析，分享團隊對上述問題的系統研究和最新思考，并給出企業在新形勢下的應對策略建議。
一、汽車市場競爭態勢剖析
1.中國汽車市場總體趨勢預測
綜合各種因素，筆者判斷：中國汽車市場總量仍有巨大潛力，整體上會呈現出緩慢、曲折增長的態勢。同時，燃油車銷量持續下跌和新能源汽車銷量快速上升的趨勢仍將延續，雖然新能源汽車的增速會有所放緩，但其絕對增量依然非?？捎^，預計2023年新能源汽車銷量可以達到950萬輛以上，從而進一步大幅蠶食燃油車的市場份額。
當然，中國作為全球最大的汽車市場也面臨諸多挑戰，有太多影響因素交織在一起，短期前景并不十分明朗。而在華車企大都制定了較高的銷量目標，盡管大部分企業恐怕都難以達成目標，但企業期待可能的增長并展示出足夠的信心是無可厚非的。只不過這必然導致市場競爭加劇——車企都會不遺余力地搶奪市場份額，相信大家都充分感受到了當前中國汽車市場上的“卷”。從這個意義上講，今年價格戰的爆發，表面上看是某家企業“擦槍走火”引發的連鎖反應，實際上是“卷”的態勢下遲早要出現的局面，并將引發市場格局加速洗牌。
總之，燃油車銷量下降給傳統車企帶來巨大的壓力；同時新能源汽車銷量雖在增長，但各家企業規劃的目標都非常激進，疊加起來遠超可能的增量。因此，中國汽車市場的競爭將空前慘烈。不只本土新舊車企在不斷發力，外資車企也在調整組織架構、推出全新產品，各家車企全力以赴決戰中國市場，將是未來一個時期內的主旋律。
2.市場格局重塑，合資車企輝煌不再
當前中國汽車市場的格局正在改變：一方面，自主車企快速崛起，主要依靠新能源汽車的有力帶動和智能汽車的前瞻布局，加之新勢力車企的貢獻，市場份額已超過50%。另一方面，合資車企輝煌不再，連市場表現一直“堅挺”的德系、日系，由于電動化轉型相對滯后，產品的智能化魅力不足，市場份額也在被自主車企的智電產品蠶食，現階段亟需穩定燃油車銷量，并加快導入電動車新產品；美系總體份額變化不大，但主要是以新勢力特斯拉為支撐；韓系正艱難謀求銷量回升；而法系則被邊緣化，正在進行“求生存”的最后一搏。參見圖1。
圖1中國乘用車市場中各國別車系的市場份額變化（2019-2023.5）
總體而言，得益于電動化和智能化的雙輪驅動，自主車企展現出市場份額持續上升的進攻態勢；合資車企則壓力巨大，即使強勢合資車企也面臨市場份額被壓縮的風險，而弱勢合資車企更是已經處于生死存亡的境地。正因如此，在本輪價格戰中合資車企紛紛下場快速跟進，打響了市場份額的保衛戰。
3.本輪價格戰的實際情況及原因分析
本輪價格戰規?？涨?、波及車企眾多，不過筆者團隊系統研究了不同企業以及燃油車和新能源汽車的實際降價情況之后發現，各家車企并非簡單復制對手的降價方案，而是采取了不同的策略。大體如下：
在燃油車方面，二線合資車企降價幅度最大，最高超過30%，有的企業甚至已經到了不計成本降價的程度；二線自主車企的降價幅度在20%左右；而一線企業，包括合資和自主車企在內，降價幅度基本在5%-15%的范圍內；另外，豪華品牌產品的價格下降也有20%-30%，幅度較大。
在新能源汽車方面，一線合資車企的降幅最大，達到15%-30%；二線合資車企車型較少；特斯拉雖然率先發起了降價，但實際幅度不足10%，最近甚至又有少許漲價操作；自主車企的平均降幅在8%左右，其中新勢力車企降幅相對較大，個別企業的降幅甚至超過20%。
綜上，本輪價格戰呈現出以下特點：一是企業的市場競爭地位決定了其降價幅度，且不同陣營的分化日益明顯。二線車企以超常規降價“斷臂求生”；一線車企的降幅基本控制在合理范圍內；優勢車企降幅較小，屬于理性跟進。二是燃油車型的降幅明顯高于新能源車型。三是不少車企與地方政府聯合實施降價，這會產生較大的負面影響，使汽車產品的實際性價比在一定程度上畸化，不利于行業基于公平競爭的長期發展。事實上，本輪價格戰并未帶來預期的銷量激增，反而引發了不少消費者的持幣待購。
筆者認為，本輪價格戰的最大影響在于，燃油車原有的價格體系將就此崩塌，且此后很難回歸正常。短期而言，這給新能源汽車產品帶來了性價比上的新壓力；長期來看，這將進一步壓縮燃油車本已萎縮的盈利空間（由于市場份額下跌造成產能利用率降低以及庫存增大等原因），所以不會改變新能源汽車逐漸取代燃油車的大趨勢。
4.車市價格走勢判斷與車企應對策略
綜上所述，本輪價格戰的本質是燃油車與新能源車之戰，也是自主、合資以及傳統、新勢力等不同車企之間爭奪市場份額之戰，更是強吃弱、大吃小、快吃慢的非對稱之戰，最終考驗的是車企的極限降本能力，將會成為中國汽車產業的洗牌之戰。
對此筆者判斷，由于當前大部分車企的處境都比較困難，大規模的價格戰會在近期結束，下半年汽車市場將進入新的動態平衡，期間一些車企主導的小規模價格戰可能仍會持續。有一點毋庸置疑，2023年的汽車消費節奏已經被打亂，因此我們不能完全以常態來預估下半年的市場走勢。
具體來說，在燃油車與新能源汽車的競爭中，燃油車的降價已趨近極限，后續市場會加速洗牌。與此同時，新能源汽車在經濟型細分市場上對燃油車的替代進程暫時受到了一定程度的抑制；不過隨著時間的推移，燃油車觸達持續降價的天花板之后，新能源汽車的市場滲透率將會加速提升。
在傳統車企和新能源車企的競爭中，弱勢的傳統車企將率先被淘汰出局；新能源車企在整體上也將受到較大沖擊，部分品牌影響力弱、規模小的企業將被加速淘汰；而新能源汽車業務發展良好、具備更強降本能力和充足資金儲備的頭部車企，可能會順勢拿下相應細分市場的定價權。
在合資車企和自主車企的競爭中，前者的高光時刻已經結束，后者的地位還在持續提升，尤其是頭部自主車企將加速崛起，在特定細分市場或將呈現出集中甚至壟斷的趨勢。
有鑒于此，筆者建議企業應在兩個方面發力。一方面，與其被動降價，不如主動推進全面降本。而降本的前提是有能力打造出精品車型，并且要不斷提升推出爆款車型的成功率，同時在研發、供應鏈、制造、銷售及服務等各個方面踏實努力，實現全面降本增效。另一方面，要在產品、技術、服務上做出足夠的差異化特色，為用戶帶來更好的體驗，這也是今后車企避免陷入持續惡性價格戰的關鍵所在。
為了有效推行持續的降本增效，也為了帶給用戶差異化的更好體驗，車企必須全力打造完全不同于傳統汽車的“新汽車”，并著力建設“新汽車”所需的新能力和新生態。在此情況下，預計未來幾年，“新汽車”的階段性強者就會在激烈的競爭中應運而生。
5.中國乘用車市場進入淘汰賽階段
隨著中國汽車市場漸趨飽和以及“新汽車”時代的到來，筆者判斷，中國乘用車市場將從循環賽進入到淘汰賽階段，這也是產業發展迎來拐點的本質變化和重要標志之一。
如圖2所示，此前，中國乘用車市場一直處于“你方唱罷我登場”的循環賽階段。彼時，車企之間主要是硬件主導的產品更新換代的競爭，其特征是不斷積累能力、進行市場對標。硬件主導意味著，企業即便上一輪產品做得不成功，下一輪產品只要做好對標開發、提升硬件配置，依然有可能成功。而在電動化轉型的過程中，隨著企業的持續進入，汽車品牌的數量不斷增加，直至逼近峰值；后續，無力投入未來的企業開始陸續出局。
今后，中國乘用車市場將進入“你死我活”的淘汰賽階段。此時，硬件漸趨同質化，車企之間主要是軟件主導的生態化“新汽車”的競爭，其特征是規模主導下的贏家通吃。智能的個性化服務與體驗成為產品的核心賣點，低成本能力成為企業最重要的競爭力之一，生態建設成為參與該階段競爭的關鍵。當汽車進入軟件定義的時代，領先企業的產品可以通過不斷迭代越做越好，而落后企業想通過模仿、對標等傳統競爭手段實現產品趕超將越來越難。隨著企業的能力需求越來越高，一次性投入越來越大，邊際效應越來越強，優勢車企的規模效益也將越來越明顯。于是產業發展的拐點就此到來，“頭部集聚、贏家通吃”的模式成為主導，企業數量將加速減少。
在循環賽階段，新能源汽車市場處于快速增長前夜，消費者認知不充分，普遍抱有嘗鮮心理。正因如此，企業只要在產品、技術、用戶服務等某一方面做出明顯超出競爭對手的亮點，就能贏得用戶的青睞，取得不錯的銷量。這也為對標策略提供了足夠的施展空間。
而當競爭進入到了淘汰賽階段，優質的新能源汽車產品越來越多，消費者也越來越成熟，更加關注產品和服務提供的綜合的個性化體驗。為此，企業必須通過持續的大投入并不斷積累，來形成軟件定義和生態構建的核心競爭力，即產品定義、技術研發、供應鏈管理、渠道建設、服務拓展及數據運營等全方位的體系化能力，其重點在于系統性、生態化以及用戶運營的綜合能力。
二、產業變革本質和趨勢的再認識
談完了市場，再來看產業。前面提到，“新汽車”的時代正在到來。筆者之所以提出“新汽車”的概念，是因為未來的汽車將是具有自我進化能力的汽車新物種，其定義、內涵、能力和角色等，既與傳統汽車截然不同，也非智能電動汽車所能完全表征。事實上，筆者認為，“新汽車”是本輪產業變革中最根本性的變化。唯有充分理解“新汽車”的內涵及其打造和運行的方式，企業才能認清產業變革的本質，進而做好新時期的戰略布局和戰術應對。
1.多主體協同智能是大勢所趨
當前大家對于電動化的認識相對比較清晰，而困惑和爭議主要集中在智能化上。對此，筆者提出一個基本判斷：單體智能固然重要，但多主體協同智能才是未來發展的大勢所趨。
站在更高的維度審視，人類正在進入萬物互聯的新時代，這意味著未來所有智能化的單個主體都將相互連接、彼此賦能，進而形成一個多主體協同的智能大生態。這個智能大生態的能力和價值將遠遠超過單個主體的智能之和，并將由此驅動人類真正進入全新的智能社會。
在此前景下，作為儲供能單元、連接端口、數據終端、智能載體以及移動節點的智能汽車將發揮不可替代的重要作用，與智能交通、智慧城市、智慧能源等相關要素廣泛連接，并充分打通人類社會中的各種固定節點，從而構建起立體的智能交通網絡，實現人流、物流、能源流、信息流和價值流的順暢流通，使“不堵車的城市”即高效便捷的移動出行變成現實。這將是一個城市、交通、能源基礎設施、設備及工具等全面數字化，“人-車-路-網-云-圖”全面連接，并由云端城市大腦綜合調度指揮的多主體協同智能的全新格局，也是未來智能汽車賴以運行和實現價值的基本環境。
從這個意義上講，汽車自身的智能化無論怎樣發展，都算不上真正的高階智能。這是因為只有單車智能，發展潛力終歸有限，既難以突破成本困境，更無法獲得廣泛的協同價值和全局的最優方案。這也是當前高等級智能駕駛技術遭遇規?；慨a瓶頸的根本原因所在——單車智能模式下的智能駕駛，要么能力不足，無法實現無人駕駛的戰略性價值；要么成本過高，消費者很難接受。反之，如果汽車與各種相關要素充分打通，與汽車相關的各智能主體之間就可以相互賦能，進而形成能力更加強大的高階智能。與此同時，通過智能化能力與成本的再分配，車端智能化成本過高的產業發展難題也就可以得到有效解決；這將促進高等級智能駕駛汽車的快速普及，而其滲透率的增長又可以進一步提升多主體協同智能的能力和價值上限。
因此，筆者認為合理的單車智能只是汽車智能化發展的必要條件，而車路協同才是未來的發展方向。中國要在本輪產業變革中搶占全球戰略制高點，必須堅定選擇車路協同的發展路線。而企業如果只考慮單車智能模式，只是基于單車數據訓練人工智能算法，那樣即便能夠領先一時，但當車路協同漸成氣候之際，將會被前瞻布局車路協同模式的優秀企業降維打擊。當然，筆者在這里強調車路協同的巨大潛力，并非否定單車智能的重要性。事實上，單車智能是車路協同的基礎，單車智能發展得好，可以有效支撐車路協同的發展；但是只有把車路協同作為產業發展的主基調，智能汽車才能快速實現大規模的產業化落地。
總之，唯有按照多主體協同智能的方向推進，才能以盡可能低的成本和盡可能高的價值實現汽車產品的全面智能化，進而支撐整個人類社會的全面智能化。這個宏偉藍圖既需要汽車企業和ICT（信息通信技術）公司等的協同努力，也需要國家的整體規劃和地方的積極推進。對于政府協調能力更強的中國來說，這是巨大的戰略機遇，也可以說是中國的國運所在。
2.實現V2X是基礎和關鍵
那么，多主體協同智能怎樣才能實現呢？顯然，其前提一定是充分連接。從汽車的角度出發，做好V2X（車聯網）就變得至關重要且異常緊迫。因為只有基于V2X的支撐，實現了“人-車-路-網-云-圖”之間的互聯互通，才有可能實現智能汽車與智能交通、智慧城市、智慧能源等的多主體協同智能。所以，相關各方應該從多主體協同智能的高度重新思考和關注V2X的戰略意義和核心能力，彼此相向而行，積極推進其加快落地。
具體來說，V2X中的“V”代表車端，車輛必須具備與“X”連接打通的能力和實現V2X各種功能的能力，前者包括車端的外部通信能力、軟件架構能力、空間定位能力等，后者則包括車端的數據處理能力（如感知數據融合）以及基于數據的功能算法開發能力（如規劃、決策、控制算法）等，主要應由汽車企業來主導；“2”代表連接手段，即基礎互聯技術，包括5G網絡、互聯、高精地圖以及面向萬物互聯的分布式OS（操作系統）等，主要應由ICT公司來主導；而“X”代表車輛所能連接的萬物，包括城市中的各種交通基礎設施（道路、停車場、信號燈等常規設施和感知、通信、計算單元等新設施）、能源基礎設施（充換電站、加油站等）、其他車輛、人、網絡及云端等等，這部分需要由政府來主導規劃并由相關企業落地實施。
對于汽車企業來說，首先要做好車端能力，確?！癡”可以經由“2”與不同的“X”連接，并開發好相關的功能，例如在網聯條件下更易實現并具備較高價值的碰撞預警、代客泊車等。其次，要與ICT公司合作，構建車輛與不同終端連接和打通的能力。最后，可以自建部分“X”，并接入外部生態資源，如建設充換電站，并接入其他補能資源；同時要與各類“X”的不同擁有者積極合作，共同探索相應V2X技術方案的可行性和共贏價值，如在停車場內的代客泊車功能就需要車企與停車場擁有者緊密合作。最終基于V2X的視角和邏輯，我們可以有效識別各相關方并開展合作，從而有序構建起多主體協同智能的汽車大生態。
3.生態建設決勝未來
如前所述，本輪產業變革會催生出多主體協同智能的汽車大生態，因此，做好生態建設將成為企業、產業乃至國家決勝未來的關鍵。說起來，生態是一個早就產生的“舊”概念，并在很多領域逐步應用起來；而近期業界對生態的討論特別多，使其成為了最受關注的熱詞之一。不過，大家對于產業生態的理解其實并不相同，很多認知也不夠充分和深刻，這對于生態建設實踐無疑是不利的。
經過系統研究和思考，筆者給出了產業“生態”的定義：即在一定范圍內，由不同參與方和環境構成的統一整體；其中各方之間遵照一定的游戲規則或自然法則進行流通要素的交換，處于相互依存、相互影響、相互制約的動態平衡狀態。
筆者想強調的是，生態中的各類參與者需要基于一定的規則充分連接、共享和協作，以形成生態有序運行的強大生命力或者說競爭力。這實際上代表著一種全新的企業經營模式——未來的競爭一定是生態之間的較量，而生態一定是由專業能力各異的不同參與者共同構成的“你中有我、我中有你”的復雜整體。那些游離于生態之外的企業將由于資源和能力不足而逐漸被淘汰，而那些謀求獨自打造生態的企業也注定不會成功?，F在企業都在談生態建設，但不少企業仍然秉持封閉式的運營管理理念，這樣是不可能把生態真正建起來的。說到底，這還是由于對生態的理解不到位造成的。
更進一步來說，在筆者看來，萬物互聯支撐下的以多主體之間相互連接、資源共享、分工協作為本質特征的產業生態，實際上是一種全新的生產關系和發展模式——未來“我多你少”即切分蛋糕式的合作，將被“共生共榮”即共同做大蛋糕式的協作所取代。這將是一個顛覆性的重大變化，筆者甚至認為，人類社會將因此經由農業文明、工業文明，邁入全新的生態文明。
當前汽車產業進入到生態化發展的新階段，其內涵和外延已經遠超傳統汽車產業本身，而是涉及到與汽車相關的各個主體、全部要素的跨界融合。顯然，唯有正確認知并合理布局，企業才有可能把“新汽車”生態建設好。對此，筆者特給出以下四點建議：
一要充分理解生態的概念。生態必須運行在一定的環境下；包含掌握多種要素的多個主體；各主體之間彼此獨立，又相互依賴、互為制約；最終共同構成一個分工協作的統一整體。這些要點缺一不可。
二要深刻認識生態的普適性與獨特性。進入萬物互聯的時代，生態將在人類社會的各行各業中普遍存在；而不同的生態各有自身的特點與價值。就汽車而言，作為城市中唯一可以實現“面覆蓋”的移動節點，將形成連接萬物的新型、獨特的母生態，并且汽車母生態的范疇和價值預計將超越此前的手機母生態。
三要包容、開放和共享。汽車生態中的各類參與者都應保持包容合作的開放心態，基于創新的商業規則（模式），開展有深度、有廣度的資源共享與分工協作。這也是生態建設能夠取得成功的關鍵所在。秉持封閉、獨大的商業思維，是無法在生態文明階段獲得長遠的商業成功的。
四要全員參與、共建共享。綜上可知，生態建設一定需要全員參與。這些參與者分屬不同的產業和領域，規模和資源有很大差異，既有“大象”，也有“蝴蝶”，但都能夠也必須為生態做出自己的貢獻。為此，每個參與者都要在生態中找準自身定位，形成核心能力。事實上，生態中的參與者都是通過利他來實現利己的。正因如此，健康、完整的生態不可能只屬于某一類參與者，而是屬于所有參與者共有并由各方共同構建、維護和完善。
今后，汽車產業的所有參與者都必須以開放的心態做好資源組合，共同建設可持續發展的“新汽車”大生態，將自身的局部特色優勢逐步轉變匯聚成生態的全局綜合優勢，進而形成遠勝從前的新型核心競爭力。
整車企業是汽車品牌的所有者，也是汽車產品的定義者，更是整車開發和產品服務的主導者，理應充分利用好外部資源，并以主導者的心態，積極構建“新汽車”大生態。具體來說，筆者認為，車企構建“新汽車”生態需要從技術生態、應用生態和服務資源生態三個方面著手。
首先，車企要整合集成技術生態?！靶缕嚒焙诵募夹g是技術生態的基礎和關鍵。需要以車企為核心整合所有技術，搭建基礎平臺架構，以滿足用戶對產品功能和性能的需求。技術生態旨在實現車企和各級供應商的價值最大化。
其次，車企要構建應用生態，也即開發者生態，以便面向不同場景的個性化需求，提供多樣性和開放性的服務支持。為此，車企應搭建平臺、制定規則，并以此為“支點”，培育開放和豐富的應用生態資源。應用生態旨在實現車企和開發者的價值最大化。
最后，車企要充分接入服務資源生態，這是充分滿足用戶用車體驗的支撐條件。車企應以不同的合作模式接入各種服務提供商的各類資源，并且做到外部服務資源實時在線，以滿足用戶對即時服務的個性化需求。服務資源生態旨在實現車企和服務商的價值最大化。
上述三部分生態并不是彼此孤立的，而是緊密關聯的。其中，技術生態通過SOA（面向服務的架構）和OS支撐應用生態的構建；服務資源生態則通過服務在線的方式接入到應用生態中。三部分生態共同構成了整車企業所涉及的“新汽車”生態，而車企在這方面最核心的工作就是要創新構建“開放式生態+生態資源實時在線”的大平臺。
4.對產業變革本質的認知決定企業的應對策略
在此筆者想特別強調，企業究竟能否采取有效的策略應對本輪產業變革，歸根結蒂還是取決于其有無正確的認知。因為只有理清產業變革的相關概念、認清產業變革的本質，企業才能基于第一性原理，識別及選擇最佳的戰略方案，并在戰術執行中不動搖、不中斷，盡可能做到極致。從這個意義上講，產業變革的日益深化意味著“不換理念就換人”的時代已經到來，企業領軍人必須不斷加強對產業變革本質的正確理解，并由此確定合理的應對策略。下面，筆者就談談自己對此的認知：
第一，本輪產業變革的本質是數據主導、多主體協同的生態化發展。其中，數據主導是指，“新汽車”一定是基于數據來實現自我進化的，數據是未來最重要的新生產要素；多主體協同是指，本輪汽車產業變革涉及多個產業、多個領域和多個環節，沒有任何一家企業乃至一個產業能夠擁有所需的全部要素、資源和能力，因此多個主體共同參與、分工協作是必然趨勢；而生態就是多個主體有效協同形成的新業態，其特征包括連接、共享、協作以及相應的新型商業模式等，像前文提到的技術生態、應用生態和服務資源生態都是如此。
第二，未來的汽車產品一定是區域性的產品，即在區域性的場景主導下，基于區域性的數據，通過區域性的生態打造出的最能滿足區域用戶個性化需求的產品。無論自主車企還是外資車企，都必須參與本土化生態的建設，才有可能贏得本地用戶的青睞。在此情況下，車企開發出一款產品然后行銷全球的時代已經一去不返了。
第三，上述變化將使汽車產業的一切都隨之發生改變。如在產品運營方面，用戶運營社區化將成為重要趨勢。又如在產品定價方面，車企應謀求構建基于零部件供給、自身庫存、產能、車型投放以及競品情況等多方面的數據，靈活動態調整產品價格的體系化能力。再如在制造方面，像特斯拉就進行了一體化壓鑄車身以及大模塊組裝生產方式等的創新，以期最大限度減少部件數量、提高生產效率、改善產品質量，這對傳統四大工藝、流水線生產方式以及面向成本的精益生產模式都提出了全新的挑戰。盡管這些嘗試是否代表未來方向可能尚需研究和驗證，但我們切不可基于固有傳統就輕下否定的斷言，更不能抓住其中某個劣勢就一味貶低，而是應該立足于“一切都將改變”的出發點，積極探索各種創新理念及產業實踐。
第四，單一企業或單一產業無法獨自應對本輪產業變革，協同創新成為成功擁抱變革的關鍵。這種協同創新既涉及到企業內部，為此需要進行組織、流程等管理變革；也涉及到企業外部，為此需要進行商業模式創新；其核心在于連接各個主體，打通相關數據，并基于此實現內外部資源的最大化整合。
第五，本輪汽車產業變革事實上映射的是整個人類社會的變革，因此政府是最終決勝的關鍵性力量之一。像前面談到的V2X，就有賴于政府的立法推動及資源整合能力。在這方面，中國政府可以發揮“集中力量辦大事”的體制優勢。但是要把這種條件優勢真正轉變為發展優勢，驅動“新汽車”產業加快發展，目前來看政府還需進一步提高認識、加緊行動。
從上述認知出發，筆者進一步針對若干關鍵問題，為企業如何應對本輪產業變革提供以下判斷和建議：
其一，關于趨勢的判斷與拐點的判斷。目前對于產業變革的大方向業界已逐漸形成了共識，雖然還有一些細節的爭論，但隨著變革的不斷深入，這些爭論正變得越來越少，也越來越沒有爭論的必要了。在筆者看來，當此之際，對產業變革關鍵拐點的判斷更加重要，當然也更加困難。因為對拐點的判斷直接影響企業的戰略布局與投入，進而決定企業的發展前景乃至生死存亡。
其二，關于“找死”與“等死”。有一種說法，企業不變革是“等死”，但變革很可能是“找死”。對此筆者想說的是，主動變革看似“找死”，實則是在“求生”，至少有了不被動“等死”的機會。就像十年前，絕大多數企業都認為開發新能源汽車是在“找死”，因為造一輛虧一輛，而且看不到何時才能迎來市場爆發的拐點，于是選擇了穩穩當當地繼續做燃油車；但也有一些企業認準了未來的方向，甘愿“找死”去做新能源產品。到如今市場格局風云突變，那些堅持“找死”的車企一舉贏得了用戶的高度認可，也讓企業邁上了發展的新高峰；而那些不愿行動的傳統車企無不面臨巨大的挑戰，有些弱勢車企甚至因此陷入銷量不斷下跌的生存危機，后續即便奮力追趕也未必能扳回局面。所以，我們千萬不要低估了變革的力量。面對比電動化影響更加深遠的智能化乃至生態化變革，筆者認為，企業必須有勇氣、有魄力“向死求生”，果斷進行前瞻布局并堅持始終。
其三，關于“走進來”與“走出去”。前面談到了區域性產品和本土化生態的重要性，需要指出的是，這并非只適用于中國市場，而是未來全球市場的普適規律。也就是說，外資車企到中國市場即“走進來”必須實施“新本土化”戰略，其內涵是研產供銷服的本土一體化，特別要強化本土化的產品研發和用戶服務，并著力建設相應的本土生態。否則外資車企將始終處于“慢半拍”和“不匹配”的狀態，越來越難以和本土車企競爭。例如國外的導航系統不可能有效匹配中國的地圖；國外開發的人機交互系統也不可能有效滿足中國用戶的個性化需求。當然，“新本土化”并不意味著外資車企要把所有的開發工作都搬到中國來做，而是強調必須充分理解中國的場景和需求、基于中國的數據和生態。在此基礎上，諸如電子電氣架構、平臺和硬件等的開發，也包括開發工具與方法、流程與標準以及人工智能算法等仍可借助于全球資源。反之，對于中國自主車企征戰海外市場即“走出去”來說，也必須在當地市場全力做到“新本土化”。在此過程中，中國車企既可以與國外的當地供應商一起合作，也可以與國內核心供應商伙伴一同走出國門，攜手參與當地的生態建設，以更好地支持在當地的本土化開發與運營，讓產品更具競爭力。
其四，關于“全棧式自研”與“全棧式開放”。在筆者看來，企業必須“全棧式開放”，而不應“全棧式自研”。說到底，“全棧式自研”還是一種封閉式的打法，對于“新汽車”而言也是行不通的商業模式。因為“新汽車”涉及的領域太多，而且與傳統汽車相比差異太大，僅僅憑借汽車企業自身的資源和能力是做不到、也做不好“全棧式自研”的。企業唯有在“全棧式開放”的理念下，自研部分精心識別出來的核心技術，同時充分借助外部資源，獲取所需的其他關鍵技術，才是唯一可行的發展路徑。當然，部分企業公開宣稱的“全棧式自研”往往也不否定在一些關鍵技術上與外部合作，有時候也只是一種宣傳而已。但要注意企業切不可被自己的宣傳誤導，奉“全棧式自研”為圭臬，以致陷入越來越難以為繼的困境。
其五，關于零部件自研與自制即所謂垂直整合，這也是當前行業熱議的焦點問題之一。事實上，現在就有新造車企業已經對很多零部件都進行自研，其中部分關鍵零部件完全自制，其他自研零部件則直接向供應商提供圖紙，讓其按自己的要求“代工”。其目的在于實現極致的成本控制，并為產品變更提供最大的靈活性。盡管這種嘗試在相當程度上有可取之處，并且在此前特定的條件下獲得了階段性成功，不過總體而言，筆者并不贊成整車企業全部自研和大部分自制零部件的策略，也不贊成盲目推行所謂“全面垂直整合”的策略，因為這不符合“新汽車”產業生態理念下的多主體協同的基本原則，也有悖于專業化分工的一般規律。汽車產業的復雜性決定了集成式創新是產業發展的必然選擇，而在生態化主導的“新汽車”時代，產業邊界漸趨模糊、能力需求更加寬泛，專業化分工的集成式創新就變得更為重要，成為新時期支撐車企快速、高效、低成本、高質量地參與產業競爭的根本所在。所以，正確的做法應該是自研和自制部分最核心的關鍵零部件，至于其他零部件還是需要具有特色專業能力的合作伙伴來提供。還有一些企業對三年疫情的影響、“缺芯”“貴電”的情況以及國際政治經濟形勢的不確定性心有余悸，因而傾向于自研及自制式的垂直整合。但在筆者看來，這未免有因噎廢食之嫌。企業把握自研和自制的標準，還是應該建立在能否打造出更有競爭力的“新汽車”產品上。
其六，關于“有所為”與“有所不為”。戰略的本質就是取舍，而“取”容易，“舍”困難。面對邊界不斷擴展、模式持續創新的“新汽車”，企業尤其需要做到“有所為”，更“有所不為”。事實上，人性總是貪婪的，這也是企業經營決策過程中最大的敵人。例如，整車企業要不要自己造電池？如果只看到寧德時代的利潤率，就以為自己造電池可以節省成本，那一定是錯誤的選擇。因為寧德時代現在的利潤率，是其多年深耕動力電池領域，持續進行巨額投入，直至占據全球最大市場份額才做到的。試問整車企業有可能做到這些嗎？說到底，企業必須通過堅定的“有所不為”，來確保能有足夠的資源投入到真正必須自己做好的“有所為”上來，這在產業變革的關鍵時期尤為重要。
三、電動化發展趨勢判斷及關鍵問題辨析
1.中國新能源乘用車市場結構變化趨勢預判
在新能源乘用車導入初期，市場結構呈現出“特殊”的啞鈴型，即銷量兩端高、中間低；進入2021年后，隨著新能源汽車產品的性價比逐漸與傳統燃油車接近，新能源汽車市場漸趨成熟，結構也與傳統燃油車越來越接近。筆者判斷：預計在未來5-7年內，中國新能源乘用車市場結構將會完全轉變為“正?！钡募忓N型。
如圖3所示，此前的新能源乘用車市場結構是啞鈴型：10萬元以下的低價位市場與20萬元及以上的中高價位市場銷量較高，而在原本市場容量最大的10-20萬元價位區間，銷量相對較低，呈現出“兩頭高、中間低”的啞鈴型特征。這一點對BEV（純電動汽車）更為明顯，特別是10萬元以下的新能源市場幾乎全部為BEV。當然，所謂的啞鈴型是相對于過去燃油車細分市場容量來說的，實際上中間價位區間新能源產品銷量的絕對數字并不算低。
當前處于過渡階段，中間價位市場的增速最快，而低價位市場的增速最慢。預計到2025年，10-20萬元區間的新能源乘用車銷量有望接近600萬輛，市場份額達到45%左右；20萬元以上區間也有一定增長，銷量可達400萬輛以上，市場份額基本持平或略有下降；而10萬元以下區間的銷量只會少量增長至200萬輛左右，市場份額降低至15%以下。
在此演變趨勢下，最終新能源乘用車市場結構將呈現為紡錘型。預計到2030年前后，在10-20萬元區間，新能源乘用車產品的競爭力將顯著增強，市場份額占比可達50%左右；在20萬元以上和10萬以下的價格區間，銷售總量也會水漲船高，不過市場份額均會小幅降低。而在市場結構轉變的過程中，除了BEV的銷量將在各個細分市場持續增長之外，PHEV（插電式混動汽車）對燃油車的替代不容忽視。
2.中國PHEV市場發展前景預判
PHEV未來的發展前景是當前車企高度關注的焦點問題之一。筆者對此的基本判斷是，由于動力電池成本降低趨勢尚不明確，同時PHEV產品性能已大幅提升，預計PHEV的生命周期將會延長，至少還有10年以上的發展空間。具體原因如下：
第一，當前電池成本能否持續下降存在較大的不確定性。業界原來預期，隨著供貨規模的激增，電池成本有望快速下降。然而目前來看，受地緣政治、資本炒作、電池優質產能不足等諸多因素的影響，電池成本很難在短期內回歸到實際水平而合理下降。這就為搭載電池量較少的PHEV提供了重要機遇。
第二，PHEV技術不斷進步，可以為消費者提供很好的電動化體驗。隨著越來越多的車企不斷開發和優化PHEV專用平臺、技術架構、特定發動機等，PHEV產品的整體性能顯著提升，特別是充分展現出與電動汽車類似的良好體驗。這就為青睞電動汽車產品的消費者選擇PHEV提供了有力支撐。
第三，伴隨著電動汽車的快速發展，充電基礎設施不足的情況將在很長一個時期內繼續存在。同時，部分地區（如寒冷地域）也難以普及BEV。而PHEV無疑是可以有效應對這些問題的新能源汽車方案。
由此筆者認為，未來十年內PHEV和BEV一樣，都是替代燃油車和HEV（混動汽車）的主力，特別是10-20萬元價位容量最大的細分市場，將成為PHEV主要的增長空間。從大趨勢上看，預計到2030年，包括商用車在內，PHEV銷量有望突破700萬輛，市場滲透率可達到約20%的峰值；此后滲透率會逐漸下降，不過到2035年仍可能保持在15%左右的市占率。在筆者看來，PHEV是電動化技術路線的關鍵補充，其重要性還將繼續增強，而未來5年是車企把握PHEV市場機會的黃金期。當然，在電動化汽車取代傳統燃油車的大趨勢下，PHEV和BEV之間的比例仍然存在一定的變數，主要影響因素還在于動力電池的價格。
3.中國汽車動力技術路線發展趨勢預測
在可預見的未來，汽車動力技術路線將呈現多元化發展，不過不同技術路線的發展前景和市場份額將有較大變化。筆者團隊對不同技術路線進行了分析，以法規要求為基本出發點，結合汽車產銷量、法規達標難度和技術進步速度及潛力等因素，預測了至2035年中國乘用車動力技術路線的發展趨勢，詳見圖4。
如圖4所示，ICEV（內燃機汽車）、HEV、PHEV、REV（增程式電動車）、BEV以及FCEV（燃料電池汽車）等，在不同的時間點各有不同的市場占比。其中，有四個拐點尤其值得關注：
第一個拐點在2025年。隨著CAFC（企業平均燃油消耗量）法規加嚴，目標值降至4.6L/100km（WLTC工況），即4.0L/100km（NEDC工況），ICEV越來越難以滿足法規標準，其銷量和市場占比開始加快下滑，很大一部分份額被各種形式的混動產品替代。
第二個拐點大約在2027年。屆時中國應該會將汽車產品納入碳配額管理，這尤其會對商用車產業產生很大影響?；陔p碳目標的時間點倒推，筆者認為，在“十五五”期間國家一定會給各個行業分派碳配額指標，而汽車產業不可能置身事外。至于具體時間點是2027年，還是2026年或2028年，其實并不重要，重要的是汽車及相關企業必須預先做好準備。
第三個拐點在2030年。CAFC法規的目標值將進一步收緊到3.2L/100km，至于屆時是否直接轉為CATC工況而保持油耗目標值不變，目前還不能確定，而這無疑將加劇企業的應對挑戰。屆時，內燃機汽車本身將難以滿足法規要求而基本趨于被淘汰；各種混動路線仍有發展空間，其中相較于PHEV，HEV的法規達標潛力面臨挑戰，兩者的份額將此消彼長，具體比例受細分市場車型及相關政策法規的影響較大。
第四個拐點將是固態電池技術產業化取得重大突破的時間。當然，固態電池何時才能實現規?；慨a的突破尚在未知。目前，固態電池被視為最具潛力的下一代動力電池。在三元和磷酸鐵鋰電池的時代，中國電池產業確實贏得了優勢，連外資車企都紛紛采購中國的動力電池，這也為中國引領全球新能源汽車市場提供了有力支撐；不過到了固態電池時代，這種優勢的延續并非必然，事實上美日韓等國的電池企業都在固態電池上加大投入，謀求實現對中國的“換道超車”。因此筆者建議，中國企業必須高度重視固態電池的研發。一旦固態電池取得重大突破，其顯著改善的能量密度、良好的環境適應性等優勢將使BEV的競爭力得到更大幅度的提升，從而壓縮PHEV的市場份額，甚至挑戰FCEV的市場潛力。
總之，未來各種動力技術路線在某個時間點的份額受多種因素影響，會有相當程度的變數，但汽車動力多元化的大趨勢毋庸置疑。具體到每家企業的動力技術戰略，應根據自身車型序列、品牌定位、技術儲備及研發實力等要素，在平衡好法規、成本和市場需求之間關系的基礎上，做出最適合的選擇。
4.整車企業與電池企業的關系辨析
整車企業是否應該自己制造電池？這也是當前很多企業最為關注的核心問題之一。在筆者看來，要準確回答這個問題，必須先理清整車企業與電池企業之間的關系。
現在不少車企類比燃油車時代需要自行制造發動機的情況，認為電動車時代也應該自行制造電池，以掌控汽車產品的核心技術。筆者對此并不完全贊同。因為發動機的核心技術在于設計，設計決定其性能；至于發動機制造則與整車制造一樣屬于大機械行業，相關的材料、工藝和裝備等均屬于相對成熟的共性技術，無需車企研究和掌握，也不會出現跨越式的改變而形成行業壁壘。然而電池的情況完全不同，其核心技術既在于設計，更在于制造，后者在很大程度上決定前者能否做到位以及能否造出來。電池屬于電化學行業，其制造涉及的材料、工藝和裝備等都與機械行業不同。而且電池的個性化鮮明，一旦電池機理有所改變，很可能需要全面更新制造技術及裝備。在這種情況下，車企很難完全掌握造好電池所需的核心技術，也很難負擔電池技術變革帶來的高昂制造成本，否則車企也就變成專業的電池企業了。至于比亞迪恐怕是一個難以復制的特例，其電池業務并行于汽車業務，已經有了長期的積累，且在其他領域也得到了廣泛的應用。
由此可知，整車企業與電池企業的合理關系并非暫時合作、最終替代，而是長期合作、共同打造整車與電池一體化設計和制造的最優方案。為此，車企雖然不一定去生產制造電池，但一定要更懂電池；同時，電池企業也必須加深對整車的理解。兩者相向而行，會有一定的業務交融，而具體邊界則因企而異。
如圖5所示，整車企業和電池企業各有自己的首要職責及核心能力，即車企首先要做好整車產品的定義和總布置，電池企業則應積極研發下一代產品。而電池與整車的不同集成方式，包括CMP（電芯到模組再到電池包）、CTP（電芯集成到電池包）、CMTC（模組集成到底盤）、CTB（電芯集成到車身）以及CTC（電芯集成到底盤）等，對汽車產品的性能影響巨大，是當前電動汽車創新的重點領域之一，處于整車與電池業務交集的中心。
如前所述，不同定位的整車企業應該有不同的電池布局策略，不過都不應該完全脫離專業的電池企業，而是需要得到專業的電池企業的有效賦能，否則很難確保電池技術的長期競爭力?？傮w而言，車企為了實現電池性能、成本、產能的最佳匹配，必須掌握一定的電池技術，以確保通過快速迭代來支撐整車的優化設計；同時必須考慮產能布局問題，以平衡成本受控及供給安全。具體來說，筆者建議：相對弱勢的車企更應專注于整車設計與制造，而由電池企業提供電池及相關技術；中檔車企應深度了解電池，并與電池企業共同研發電池系統；頂級車企不僅要建立起強大的電池開發能力，也要自己生產部分電池，但不應面面俱到，而是要與電池企業加強協作，建立起戰略伙伴關系，分享相關技術和資源，最終形成自己的電池研發能力和部分生產制造能力。
5.電驅動系統發展趨勢預判
除了動力電池之外，電驅動系統也是電動化的重要環節。展望未來，筆者判斷，產品集成化是電驅動系統的主流發展趨勢。電驅動系統將從電力電子的集成向多物理場的耦合，再向軟硬件的融合應用演進。具體可分為以下三個階段：
1.0階段：機械結構集成。主要指電力電子模塊的硬件集成，包括所謂三合一、五合一及六合一等方案（電機、電控、減速器、高壓配電箱、直流交換器和車載充電機），以實現由驅動電機、電控、減速器的集成向電壓管理、充放電管理等方面的硬件功能拓展。
2.0階段：控制功能拓展。在六合一的基礎上新增對電池和整車的控制，形成所謂七合一、八合一等方案（增加電池管理系統、整車控制器），以實現通過電驅動系統對電池進行熱管理以及與整車控制系統進行融合。從1.0階段到2.0階段是跨越式的發展。
3.0階段：芯片和軟件高度集成。到了這一階段，各種控制功能（電控、電池管理系統、整車控制器等）將集成到一個芯片，而其他硬件的集成將回歸到五合一及以下的形態，由此形成的動力域控制很可能與通用的整車控制融為一體，可實現電機控制、制動反饋、擋位控制、扭矩控制、功率限制、充放電管理、電池加熱、電池監管、系統散熱、軟件升級、智能駕駛等功能，并與其他域控制器接口。顯然，從2.0階段到3.0階段對應著軟硬件從解耦到融合的變革方向，這將是革命性的改變。
總之，未來電驅動系統的高度集成化將不再是簡單的機械方案，車企必須認真思考如何建立電驅動的核心能力——既包括硬件能力，更包括軟件能力，特別要考慮電驅動系統效率對整車成本的潛在影響。
四、智能化發展趨勢判斷及關鍵問題解析
1.軟件定義汽車的架構與技術分工
筆者認為，汽車智能化發展所帶來的軟件定義汽車是產業發展的必然趨勢。所謂軟件定義汽車，即汽車產品將通過軟件處理和應用數據，并調配硬件，從而形成不斷自我迭代、完善和進化的生命力。顯然，軟件定義汽車涉及的核心技術及能力并非整車企業獨自就能完全掌握。車企唯有與眾多新舊伙伴緊密協同、有效合作，才有可能贏得智能化競爭的勝利，這也正是前面講到的生態化發展的內涵。在此過程中，車企必須清晰梳理與軟件定義汽車相關的核心技術，準確定義可支撐軟件定義汽車的產品架構，并綜合考慮各類技術的關鍵性、自身能力重心以及外部供給自由度等因素，最終努力構建起包含自身掌握、自主定義、戰略合作以及簡單外購等不同分工關系的完整技術生態。
也就是說，車企針對不同的核心技術確定與不同供應商的合作模式，是汽車智能化發展的重中之重。經系統研究，筆者特提出軟件定義汽車的技術架構以及相應的生態構建建議，參見圖6。
如圖6所示，支撐軟件定義汽車的技術架構可分為六層，包括標準化功能硬件層、電子電氣架構（EEA）層、計算/通信平臺層、OS內核/中間件層、標準化服務層（基于SOA）以及應用層。對于各層及之上的不同核心技術，主要有四種不同的分工方式：
一是以車企為主、核心供應商為輔。這是車企需要自研的部分，即車企要自主掌握的核心技術。主要涉及EEA的定義與設計、計算平臺的定義與設計、非成熟的中間件、SOA的定義與設計、自動駕駛和座艙等重要服務以及與安全相關的功能應用等。
二是以核心供應商為主、車企為輔。這是車企需要定制的部分，即車企要給出定義并對核心供應商提出要求。主要涉及芯片的定義與設計、OS內核、成熟的中間件、SOA的工具鏈以及定制化的場景融合應用等。
三是由核心供應商提供。這是車企限于種種原因不能或不應觸及的部分，即車企需要依靠專業化的核心供應商。而這樣的核心供應商無疑是整個行業的稀缺資源，車企應以戰略投資和新型契約等方式使之真正成為自己的戰略供應商。主要涉及線控技術、以太網開發、芯片的開發與制造以及云平臺、數據中臺等。
四是自由采購。這是車企無需特別關注的部分，技術趨于標準化，行業資源也較為豐富，有很多企業共同需要且都可向規?；套杂刹少?。主要涉及車身電子、傳感器、智能網關、通信模塊以及可直接接入的信息娛樂應用等。
總體而言，整車企業應通過自研、定制、合作/參控股、采購等方式，打造軟件定義汽車時代的技術生態。其中，軟硬件的EEA架構、計算平臺的定義與設計以及部分重要的功能應用，屬于車企必須具備的核心技術能力，因為這是掌握軟件定義汽車主導權和話語權的前提和基礎。
2.車企打造產品差異化的技術能力
在汽車智能化即軟件定義汽車的時代，整車企業構建全新特性軟硬件組合的能力以及構建這些組合的速度，是汽車不斷迭代升級、動態更新的基礎，也是產品實現差異化的關鍵。而產品差異化是車企最重要的努力方向之一，因為這將直接決定企業能否有效應對日益激烈的市場競爭。對此筆者認為，新時期車企實現產品差異化的能力主要源自三種新的技術能力，這些核心的技術能力又需要企業的組織、流程、人才等體系化能力的相應支撐。
第一種是架構構建能力。車企應構建靈活、可持續成長的產品技術架構，以支撐軟硬件的有效組合及全新特性的快速構建。在人才層面，這需要有把握全局、準確定義架構并保障各方協同的總架構師；在組織層面，這需要有長期穩定的軟件團隊。需要指出的是，軟件是不斷積累和迭代優化的，所以只有依托長期穩定的軟件團隊才能確保架構的持續成長、產品的持續完善。如果車企仍然秉持硬件時代的傳統思維，推行AB點供應商競爭的策略，以切換軟件供應商為常態，是不可能實現產品技術架構的持續優化以及基于軟件和數據迭代的產品體驗升華的。
第二種是系統集成及測試能力。事實上，系統集成能力始終是整車企業最核心的競爭力之一。而面向汽車智能化，車企的這一能力尤顯重要，因為這決定著車企在萬物互聯的時代能否最大限度地利用好生態資源。車企要利用基于行業共識打造的開發工具，設定好標準化的軟硬件接口，以做好標準化硬件與自研及外包軟件等的集成。同時，車企要建立起自己的測試能力，以確保上述集成的有效完成和良好運行。
第三種是數據驅動能力。車企應建立對海量數據進行深度挖掘、分析和處理數據的能力，以及有效應用這些數據的能力。在組織和人才層面，這需要有專業的數據團隊特別是數據科學家提供支撐。在流程體系層面，這需要形成包含數據定義、采集、傳輸、存儲、處理及應用等各環節在內的完整的數據閉環。
基于以上三種能力，車企就具備了面向智能汽車實現產品差異化的能力。首先前瞻謀劃并定義產品技術架構，為后續基于生態化的發展預留足夠的空間；然后不斷培育和提升各種核心技術能力，如自動駕駛等；最后通過軟件實現產品的差異化表現并不斷迭代升級。在人才層面，這需要以優秀的產品經理取代傳統的項目經理，由產品經理基于全生命周期的管理理念，主導產品應具有的差異化特性，并組織推動各方予以落地。在流程體系方面，需要建立起適應軟件迭代優化的產品開發流程，覆蓋從需求識別到體驗轉化、再到在線升級的全過程，以實現產品“常用常新”和“越用越好”，持續彰顯和提升其差異化。
3.車企打造產品差異化的方法與重點
那么，車企應該怎樣基于上述技術能力打造智能汽車的差異化呢？在筆者看來，差異化并非一定要做出其他產品沒有的功能，而是類似的功能要讓用戶的體驗更好、更細致，同時要建立起快速推出和迭代相關體驗的能力。也就是說，不僅僅是通過“人無我有”，更應通過“人有我好”、“人有我快”來體現差異化。即相同的功能，自己的產品及服務能讓用戶感受到更佳的體驗。
具體來說，車企實現差異化的方法主要有三個層面：一是通過軟件算法來實現差異化的功能或性能，但這樣通常只能領先競爭對手幾個月的時間。二是通過硬件配置來實現功能有無、性能不同的差異化，這樣通?？梢灶I先對手一年到一年半的時間。三是通過體系化的能力來實現差異化，所謂體系化能力包括前述的架構能力、集成能力和數據能力，生態系統的構建能力是其核心。這種核心能力的關鍵是：基于可拓展的基礎架構，充分發揮生態伙伴的專業化能力，不斷強化系統集成的協同創新能力，深化硬軟件的融合發展，同時持續積累數據，以實現產品的不斷優化迭代。這種方式投入大、難度高，且非一日之功。但是一旦形成了這種體系化的能力，就可以建立起強大的競爭壁壘，讓其他企業很難模仿，從而使企業具備長期的競爭力。
由此出發，整車企業應致力于打造支撐產品差異化的完整體系。在這個體系下，不同車企之間的差異主要由各自的核心軟件能力決定，即通過軟件的持續迭代升級來保持差異化；同一車企不同品牌及產品之間的差異主要由硬件平臺及配置決定，即通過不同的硬件配置為車輛搭載的不同軟件及功能提供支撐；而不同用戶之間所謂“千人千面”的需求差異則主要由數據決定，即針對不同用戶的數據，基于同樣的硬軟件來提供最適合該用戶的不同體驗。
在此過程中，上層的各種應用軟件是汽車產品差異化的直觀表現，直接影響用戶體驗，彰顯品牌內涵與產品特性，因此是車企要重點發力的領域；架構是實現產品差異化的核心，因為差異化的邊界最終取決于架構能否支持足夠的資源整合以及是否為生態預留了足夠的成長空間；而操作系統則是產品差異化的基礎支撐，只有把廣義的操作系統打造好，才能有效開放接口，實現跨領域的系統集成，并支撐上層應用生態的構建?？傊?，車企一定要做好產品架構及運營平臺，以支撐差異化的應用及生態，進而實現超越對手的差異化體驗。
五、新形勢下企業應對策略建議
綜上所述，站在產業變革和市場“變天”的拐點上，面對電動化、智能化的發展大勢和進入淘汰賽階段的市場競爭，企業必須實施全方位、系統性的變革，以構建創新型的運營管理模式來占領新一輪的競爭制高點。為此，筆者向汽車企業提出以下四點建議：
第一，要充分理解本輪汽車產業變革的深刻內涵。當前，產業邊界不斷擴展且漸趨模糊，產業范疇波及多個產業、多個領域和多個環節。不僅包含硬件、軟件及其相關的技術，還包含平臺、架構及其支撐的生態。受此影響，實現資源優化組合的創新商業模式呼之欲出，基于數據閉環的產品服務化也勢在必行。當此之際，企業首先必須意識到這是一次影響深遠而廣泛的顛覆性變革，唯有確立全新的發展理念、采取全新的應對策略，才有可能成為未來汽車產業的勝出者；而企業全新的發展理念和應對策略，又源自于對產業變革的正確認識。
第二，要合理確定自身的核心能力。盡管產業邊界漸趨模糊，但企業經營的邊界必須明確，畢竟任何企業的資源和精力都是有限的，如果企業因為產業擴展就涉獵過多的領域，只會迷失了自己的主業。而企業的核心能力因自身定位（性質、目標等）不同而不同?？傮w上，車企所需的核心技術，即所謂汽車產品的“靈魂”，其范圍在擴大，且部分核心技術并不是也很難由車企掌握，所以“自研+合作+開放”的新型商業模式就成為了企業必然的戰略選擇。在此情況下，車企將會面臨一系列重要的變化。例如，企業的競爭力將從主要基于“產品”轉變為基于“產品+服務+技術+伙伴”的有效組合，任何企業都不可能擁有這個組合的全部能力，生態建設由此變得至關重要；又如，新型產品經理的職責將遠超此前的項目經理，作為產品開發及后續運行的“產品之父”（總負責人），這個角色必須具備“CTO（首席技術官）+ CPO（首席采購官） + CSO（首席服務官） ”組合的決策能力及權力，筆者認為，唯有企業的CEO（首席執行官）或者COO（首席運營官）又或者得到充分授權的加強版CTO才能擔此重任，這也是目前一些企業直接以一把手領導產品創新的原因所在；再如，產品架構師的重要作用將空前凸顯，他們必須深刻理解“新汽車”的相關業務，具有把控全局的能力，能夠選擇合適的技術，解決關鍵的問題，并有效指導產品研發的落地實施。
第三，要建立全新的產品創新流程及標準體系。為有效應對本輪產業變革，企業必須通過流程及標準創新來做到以下四點：一是實現傳統V型產品開發模式與軟件主導下敏捷開發模式的有效融合；二是面向軟硬解耦搭建軟硬分離的新型質量管控體系；三是建立并不斷完善數據共享機制，明確所有者與使用者的權責關系，確保數據的有效流通和價值最大化；四是界定生態伙伴之間的知識產權關系，以合理的切割打消能力共享的障礙。
第四，要變革組織和創新商業模式?；诋a業變革的大勢，在核心能力定位的指引下，在新型流程及標準的支撐下，企業必須改變既有的資源組合方式。這既包括企業內部資源的打通，需要通過組織變革來實現；也包括企業外部資源的聚合，即解決產業再分工問題，需要通過商業模式創新來實現。具體來說，應重點做好以下工作：按照硬件、軟件和數據等要素重新對研發業務進行分工，并實施“軟件先行，硬件適配軟件”的開發策略；以實現產品快速迭代為開發目標，建立敏捷型組織，以此打造相關軟件及硬件的開發能力；加強技術生態建設，充分實現資源優化組合，特別是要以各種方式與核心供應商實現長期的商業綁定，真正建立戰略互信和生態伙伴關系，防止出現“供不想應求”的被動局面；盡最大可能集中共性資源，包括數據、架構、算法、工具等的共享，也包括流程、標準等的統一，即相關標準要在生態伙伴之間保持一致，以確保產品的質量、開發速度、迭代升級速度以及后續的拓展性；推進硬件知識化、抽象化、解耦化，通過確定責任主體和建立技術訣竅共享機制等方式，加快軟硬解耦的進程。
當前，汽車產業變革正從量變走向質變，中國汽車市場也進入了敗者出局的淘汰賽階段。筆者判斷，經過未來一段時間大浪淘沙的激烈競爭，能在中國乘用車市場生存下來的企業的數量會大幅度減少?？涨皣谰奶魬鸬贡破髽I必須認清產業變革的本質，預判產業發展的拐點，做好前瞻的布局，實施有效的應對策略。展望未來，筆者相信，只有那些真正建立起長期體系化競爭力的車企，才能在生態建設上形成競爭壁壘，并通過規模效應不斷更好地滿足用戶的個性化需求，進而在關鍵的淘汰賽中取得最終的勝利。
