企業戰略與企業家精神

企業戰略論

我之前曾經講過企業成功的三大要素：戰略、文化和體系。這其中，戰略決定方向，文化統一思想，而體系是戰略落地、文化傳承的保障。

戰略的制定實際上是一個取舍的過程，取容易，舍最難，要舍掉很多眼前的利益，孤注一擲地去追求未來充滿不確定性的利益，這就更難了！真的需要破釜沉舟的決心，更需要持之以恒的毅力來真干、實干！很多時候往往是只有“華山一條路”，才有可能成功。

戰略是選擇，更是共識，一旦決定了之后就要堅定不移地執行。但也不是墨守成規，而是在不斷地進行動態調整和優化，因為國家的產業政策在不斷調整，市場的情況也在不斷變化，我們對產業和技術的判斷也必須隨之調整。戰略的調整不是對此前行動或者計劃的一種否定，而是一種新的優化，以確保曾經做出的決定始終保持正確的方向，能夠真正地落地。在不斷審視自己的過程中，實施戰略修正，這非常重要。

不斷向前發展和進步，是所有企業都必須面對的核心問題。在發展之初，企業就必須考慮清楚“我是誰”，我具備哪些基礎條件，就必須面對所謂的歷史積淀問題。而歷史積淀又有“精華”和“糟粕”之分，“精華”部分我們必須傳承與發展，“糟粕”部分則有可能成為我們發展之路的絆腳石，必須盡快清除，而像理念、文化和體系等方面的差距是很難在短期內彌補的。

戰略前瞻性

我一直認為“贏在戰略，輸在戰術”，企業當前取得的成功，是與當初的戰略決策密不可分的。因此，企業發展成功與否，很多時候就直接取決于領軍人的眼光和決策。同時，看準了機會是一回事，能否真正落地又是另外一回事。

實際上，汽車是長周期的產業，一款產品開發就要三年。對于汽車產業來說，5年只是一個播種期，5年之后才會慢慢迎來收獲。因此，企業在今天取得的成績，其實是源自5年前正確的戰略規劃，以及5年來持續的踏實努力。

汽車的產業鏈條長、涉及范圍廣、關聯行業多，人才、資本和技術都高度密集，是民用產品中價值最高的，也是受關注的程度最高的產業之一。汽車產業的復雜性也讓創新與改革非常困難，往往“牽一發而動全身”。這就更需要企業戰略具有前瞻性，能夠系統思考、提前布局。

企業家精神

自主品牌的發展過程實際上是摸著石頭過河、不斷探索進步的過程。說起來好像做汽車很簡單，但真正做到位是非常困難的，而且還必須要有一個成長的過程。因此，造車絕不是一件簡單的事情，需要有勇氣、有決心，才敢于去做。在這個過程中，企業家需要一個對汽車加深認識的過程。對于和汽車相關的各種要素，比如品牌建設等，都要不斷有新的領悟與抉擇。

而且即便做出了抉擇，決心加強品牌建設、提升產品品質，短期內也并不能看到明顯效果，還需要時間來驗證。如果銷量上不去，是否就會降低品質要求，產品差不多就抓緊投放市場了呢？一方面，企業面對市場急需產品的銷售壓力，卻苦于“無米下鍋”；另一方面，既然決心做精品就要投入時間和精力，又必須經受住新標準的考驗。究竟是選擇眼前的短期利益，還是堅持追求長遠的效益？這對企業家來說是艱難的選擇。

汽車產業的發展有自己的規律可循，成千上萬個零部件，涉及眾多領域，牽一發而動全身，不能只關注眼前的短期利益，而應以企業乃至社會長遠的可持續發展為重。在這個過程中，企業家要深深認識到自己的使命，身體力行，帶領企業不斷發展。最重要的就是把大方向把握住，而且要把大方向堅持下去。當然，講道理容易，真抓實干、執行到位并不容易，而要做到極致，更是需要“頭懸梁、錐刺骨”的精神，其中的辛苦可能只有當事人自己才知曉。在骨子里堅信自己的選擇，敢于打破常規，進行創新突破，而不是人云亦云的隨大流，我認為這是一位企業家和領軍人非常難能可貴的品質。

像新能源汽車這樣全新的產業，不僅僅需要對新技術進行了解學習，更需要用新的理念和思維來引領企業發展。企業領軍人尤其要有全局觀念，既要看得清、更要看得準。這不是說要去研究電池的薄膜技術，研究控制的邏輯，更不是去研究電池的某一種新材料等細節，而是要在大的方向上進行把關，做好決策。同時，任何新事物總是機遇與挑戰并存，正所謂“無限風光在險峰”，因此又需要領軍人的膽識與情懷。一方面，要響應國家政策，成為國家戰略的推行者；另一方面，又要實實在在開發出滿足客戶需求、適應市場行情的產品。這些都和技術有關，但更重要的是運籌帷幄的能力和勇往直前的勇氣，否則難免裹足不前，企業最終也會在領軍人的糾結、徘徊中錯失良機。

發展自主

發展自主勢在必行

中國建設汽車強國，必須要把本土企業做強，否則大而不強的局面不可能改變。不只是一兩家企業，各家自主品牌都要努力做強，最終才能形成氣候。

為此，我們一方面要對自主品牌充滿信心，因為中國擁有如此巨大的市場，而自主品牌更了解自己的市場。另一方面也要有很強的緊迫感，雖然自主品牌的溢價力在不斷提升，但是我們面對的壓力也越來越大。而且我們也不能只追求在中國占了多少比例，因為中國再大，也只占世界的1/3，外面的市場更廣闊，我們也要占有一席之地?？v覽全球，如果在世界市場上沒有一定的份額，是稱不上汽車強國的。過去幾十年，特別是近些年來，中國自主品牌已經取得了長足的發展，不過還有很多方面需要進一步提升。

發展自主異常艱難

作為后發者，自主品牌本來就已經困難重重，但我們還不是簡簡單單地比原來做得好就行了，因為中國汽車市場強手如林，各國車企在中國遍地開花，我們還要不斷追趕他們。真正去做自主，要面對“巧婦難為無米之炊”的巨大壓力；要摸著石頭過河，而且摸不到石頭也要過河。因此，發展自主品牌盡管非常艱難，也一定要堅持！ 

合資是為了更好地發展自主

合資也罷，合作也好，應該是為了找一個伙伴式的老師，互相借鑒、共同進步，尤其是學習國外企業品牌和管理方面的經驗。不僅經濟上要實現互利，更重要的是學習借鑒也一定要達到目的。

從商業運作的角度考慮，為了企業更好的發展，為了反哺自主品牌，也為了給地方政府帶來GDP的提升，自主品牌選擇合資路線，這本身無可厚非。但是，財力、人力、物力等方面，一定還是要堅持聚焦自主。 

發展自主需要全面提升

對于自主品牌的發展，我們不能只關注一些短期的結果，或者臨時的現象，更要關注企業家的長遠謀劃。

我一直認為，自主品牌要想成功，絕對不是做好某一件事或某一款產品就可以的，一定要有堅持不懈的精神。因為一款產品在市場上熱銷，絕不是某一個人、某一個部門做對了一些事情，而是研發、采購、銷售等方面共同的努力，是整個企業綜合競爭力的體現。

人們往往關注銷量，其實銷量只是一個結果，其支撐其背后的是產品的品質，是研發的體系，是制造的精益，是完善的銷售網絡，是最終良好的用戶體驗。也就是說，企業在方方面面都必須提升。而核心就是形成自己獨特的體系，既充分借鑒合資企業的優點，又不能簡單地照搬照套，要結合自身文化的特點，實現國際化與中國特色的有效結合。另外，雖然有些問題我們改變不了，比如體制、機制，又比如大的環境和文化，但是我們可以努力地取其精華、規避劣勢，并把優勢發揮到最大。

如果大家覺得未來的時代是中國的，那就請相信中國一定能誕生一個甚至幾個強大的汽車品牌，這不僅是我們汽車人的愿望，也是我們共同的使命。在這里，我也想呼吁廣大國人發揚“眾人拾柴火焰高”的精神，一起支持自主品牌，我們大家都要有這個使命感。

自主研發與體系建設

汽車是多種復雜技術集成在一起的產業，如果沒有自己的技術研發能力，只是購買技術，那只能解決一時之需。而沒有自己核心技術的企業，最終是很難在市場上形成自己的核心競爭力的。

汽車研發的特點之一是集成式創新，需要多個領域的不同團隊協作互動。1+1并不一定等于2，做好了可以等于3，做不好可能只等于1.2。同時，研發本身也是一個動態調整、動態優化的過程，資源分散也加大了實時同步創新的難度。因此，在系統清晰規劃總體研發布局的同時，更必須通過體系建設確保各方資源能夠有效形成合力，從而使自主研發實力不斷得到提升。

人才工程與團隊合力

整合資源、凝聚合力是重大挑戰

中國有句話說得好，“十年育樹，百年育人”。做好人才工作，構建起良好的人才發展體系，并逐漸形成企業健康的人才觀，這對于中國汽車產業來說，不僅是利在當代，更是利在千秋的大事。

在跨界融合的新時代，汽車企業面臨一個重大的挑戰，即如何集合全球資源來助力自身發展。我自己多年來做研發感受到的最大挑戰，就是如何解決優秀的人才放到一起的兼容性問題，以及如何凝聚核心競爭力的問題。即使有互聯網的工作模式，可以全球互動，同步設計，這依然是很難的?？赡苡泻芏嗳瞬?，看好車企的平臺以及提供的發展機會，愿意匯聚在一起。但是如何把這些人才有效整合為一個整體？如何打造統一的企業文化？從整個公司的發展及運營角度來說，這都是必須解決的問題。

因此，人力資源最核心的工作不是招來人才，而是招到合適的人才。如果這些人才沒有共同的價值觀，不適應企業文化，就容易導致一山不容二虎的問題；但如果兩只虎都在努力保護這座山，他們就會形成合力，就會產生1+1大于2的效果。 

互聯網思維不具專屬性

擁有互聯網思維是很重要的，但并不是說，互聯網領域來的人，就擁有互聯網思維。從這個角度來說，傳統車企也完全可以擁有互聯網思維，要讓傳統思維和互聯網思維相互融合，互相挑戰，共同滿足未來的需求。

在互聯網企業里有一部分人思維并沒有那么開放、共享，而傳統企業中也有人一直在強調開放、共享。很多人都覺得似乎一個人曾經有過某種背景就會有這種思維，其實思維是因人而異的，并不是螃蟹在陽澄湖的水里過一下，就有陽澄湖大閘蟹的鮮美味道了。 

跨界人才有了新內涵

跨界人才，尤其是新型復合型人才至關重要。實際上汽車產業本來就是非常復雜的系統工程，涉及到技術、采購、制造、質量、銷售、管理、金融等不同領域，這本身就是一種跨界。而未來汽車產業的跨界人才有著更為廣泛和深刻的內涵。不是說之前的就不是復合型人才，而是需要新的更多維度的復合型人才，即能夠全方位地看不同領域的人才。比如可以站在機械制造的角度看IT，也能夠站在IT的角度看機械制造。

同時，汽車產業現在和互聯網、IT產業的人才競爭是非常激烈的，后者往往不吝給予工資、股權激勵。傳統汽車企業，特別是國資企業，如果能在股權激勵上邁出嘗試性的重要一步，我想，對于復合型人才的外部引進和內部培養，都將大有裨益。

用好海歸是中國企業的一條捷徑

企業決勝的關鍵在于人才，剛開始由于中國汽車產業起步比較晚，水平也比較低，解決人才短缺問題最直接有效的辦法，就是從美國、德國、日本請回來一批海歸專家。這就如同先移植過來大樹，在大樹的遮風擋雨之下再培育小樹苗，最終這些小樹苗也成長為大樹，成了公司的骨干。當然，必須確保海歸人才和本土人才能夠真正有效融合，發揮合力。

其實在海外建立研發分支，我想企業最看重的也還是那里頂尖的人才，因為在那里有大量能夠接觸到世界級一流技術和最前沿信息的優秀人才。這和延攬海歸人才有異曲同工的目的。

往往有些人片面理解了海歸的角色，認為海歸人才就像老專家一樣負責審核圖紙、指導技術就夠了。實際上，用好海歸更應該讓他們帶團隊、培養人，編流程、建體系，以及參與集團重大戰略決策的制定。

海歸人才能夠用好，并且能夠實現與本土人才的融洽相處，可能有很多原因，但最重要的是對他們的尊重。讓他們真正感受到被欣賞和被認同，這是一種用人的境界和胸懷。通過構建自己的人才融合機制，通過尊重人才的理念和人盡其才的平臺，確保團隊的穩定與合力的形成，這對于企業的未來影響深遠。這是非常寶貴的企業文化，一定要盡快形成并堅持下去。

海外發展與并購

現在國內的企業也都躍躍欲試想“走出去”，一方面因為國家產業政策的推動，另一方面很多企業也有了足夠的資本和能力，希望能在比國內更大的國外市場上有所作為。這種嘗試本身值得鼓勵，也是中國通向汽車強國的必由之路。但是具體到某一家企業或者某一國市場，情況各有不同，還是需要冷靜思考、謹慎前行。

同時必須清楚，海外并購并不是有了錢、有了機會就能買下來的，而且買下來之后的道路還更漫長，跨國成功運營遠非易事。這個過程中有痛苦，有挫折，需要有充分的準備和足夠的耐心。作為企業家一定審時度勢，機會到來的時候堅決不能放掉，但是沒有機會的時候，也不要盲目地去做，否則可能會碰得頭破血流。