本文原載于《趙福全論汽車產業》一書

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4、研發體系建設中的績效考核

4.1績效考核管理的作用

如前所述，優秀的研發管理是體系建設的根本保障，而對員工的工作績效進行合理評估及獎懲則是研發管理中最核心的內容和最有效的方式之一。然而，歷來企業對員工進行績效考核管理都是一大難題，特別是對于業務專業性強、可比性低的研發團隊更是如此。像工廠那樣簡單地計件、計時和檢查廢品率顯然行不通，因為研發的工作難度和重要性各不相同，而且工作質量也很難以同樣的標準檢驗。比如開發車身、底盤和發動機的工程師怎樣比較？做行政管理、項目管理和技術開發的員工又怎樣比較？

但是，不建立績效管理機制顯然是不行的。對于汽車行業來說，市場競爭日趨激烈，企業必須不斷推出越來越好的產品，因而對汽車研發的要求也相應地越來越高。同時，汽車產業鏈條長、投入大、產出慢，一款車型的開發周期平均為2.5-3.5年，投入數以億計。因此，汽車研發是一項復雜的系統工程，涉及的專業領域極多，關聯度極強，尤其需要各個方面專業人員的通力協作。在這種情況下，沒有行之有效的績效管理，很難保障各部門的高效產出和順暢合作。

正因如此，績效考核管理其實并不新鮮，各家企業的嘗試可謂比比皆是。畢竟考核被公認是企業管理的核心手段之一，而追求高效率和低成本的優質管理是所有企業經營者共同面對的永恒話題。

目前，考核管理的相關理論及流派紛紜復雜，幾乎每一家稍具規模的企業都在實施著各種各樣的績效考核，然而卓有成效的績效管理機制卻并不多見。究其原因，主要有三個方面的問題：一是缺乏貫徹執行的高度權威和始終如一的強力堅持；二是措施和規則往往不夠具體、不夠完備，甚或與實際脫節，造成難以落地和產生效果；三是規則僵化，沒有不斷優化和完善，要知道世界是動態的，考核也不可能有一勞永逸的解決方案，如果不能與時俱進，原本適宜的績效考核規則就會很快變得不合時宜、甚至完全不能與實際情況匹配。

4.2 企業管理模式的選擇

下面探討一個重要話題：后發的本土汽車企業應該采取怎樣的管理模式，才能提高研發效率，憑借有限的資源獲得最大程度的產出，從而與國內外強大的競爭對手們一較高下？對此，我的答案是必須推行矩陣式管理。

矩陣式管理的優點體現在可以有效提高工作效率，實現有限資源的最充分利用，同時“專業的人干專業的事”也有利于知識的積累和技術水平的快速提升；缺點在于責權不易明確，容易扯皮推諉。如果不能明確責權，真正實現高效的分工協作，矩陣式管理的優勢就無從體現，甚至反而會帶來負面影響。因此，如何揚長避短，克服矩陣管理的不足，而將其優勢發揮到極致，是問題的關鍵所在，也挑戰企業領軍人的管理水平。而最有效的辦法就是實施科學的績效考核管理：明確不同部門的工作任務和職責分工，并通過真正“能者多勞、多勞多得”的合理激勵，確保大家按照系統有序的總體規劃，按時保質地完成既定工作。

一般來說，企業應該根據外部競爭環境、自身發展階段和當前實際能力，選擇適宜的管理模式。對于本土車企而言，由于自身資金、人員、設備和整體實力有限，同時又要面對國外巨頭的競爭壓力，為了獲得最大產出，實施矩陣式管理就成為一種必然的理性選擇。而與此相應，建立高度細化、行之有效的績效管理機制，以確保矩陣管理的優勢真正得到發揮，也就變得勢在必行。

我們以整車研發項目為例分析矩陣式管理的優勢。大家知道，汽車產品開發大致可以分為前期策劃、概念設計、工程設計、設計驗證和小批量生產等幾個階段，每個階段需要不同領域的專業人員參與，且需求的人數差異很大。如果采用單獨的項目式管理，假如企業要做10個整車項目，就需要10倍的全套開發人員。在此過程中，任何領域專業人員如有缺失，項目結果都很難保證；而將所需人員都配備齊全，又意味著必然存在閑置浪費。比如，每個項目組都必須有造型創意師，但當概念設計階段結束后，這個項目組里的造型創意師就沒有太多工作可做了。在實際運作中由于資源有限，每個項目組的人員可能都不夠充足，這樣項目負責人往往就會調配造型創意師去參與后期的其他開發任務，然而這些工作遠非造型創意師擅長的領域，與“術業有專攻”的客觀規律完全相悖。

而如果采用矩陣式管理，就可以把每款車型的開發工作按流程分解為幾十個任務流，分別交給對應的專業科室來完成相應的工作，即每個部門都只負責分管的技術領域，而工作排序則由項目管理人員進行協調和總控。這樣一來，不僅大大節省了所需要的人力，而且專業的人始終在做專業的事，從而既能提升效率、確保質量，也便于專業部門的知識積累。例如，造型部在完成了A車型的造型創意工作后，接下來也不會閑置，而是去做B車型的造型創意，在這個過程中，造型創意師的經驗在不斷提升，并且會自然而然地借鑒此前工作的得失。如圖6所示，矩陣管理就是通過這樣的方式，實現了以最少資源、最快速度和最高質量進行產品開發，使有限資源得到了最大化的利用。

圖6 矩陣式管理的優勢——以整車開發項目為例

當然，由此我們也不難看出，矩陣管理必須在業務分工和工作排序上有科學的方法和有效的措施，否則其優勢根本無從體現，反而會造成內部的責任不清。例如，造型部到底先做A車型還是B車型？會不會以做A車型為借口拖延B車型的工作？如果B項目因此而延期，究竟是誰的責任？在項目密集、人手不足的時候，應該如何分配資源和確定工作優先級？這些都是非?，F實的管理難題。

4.3績效考核實踐的原則及目的

如前所述，矩陣式管理可以實現資源的最大化利用，但前提是必須避免互相推諉、責任不清的問題，這就需要績效考核作為保障。實際上，績效管理與體系建設也是相輔相成、互為因果的。有效的績效管理將為體系建設提供保障，并推動體系建設不斷深入；而體系建設中的各種措施也為實現更為順暢的績效管理創造了條件。兩者互相促進、互為保證。體系建設中的人才、設備、開發流程和知識積累等相關工作，都需要以考核來保障，比如招聘不力，就考核人力資源部門；人員流失，就考核用人的專業部門。反過來講，健全的體系也是績效管理順暢進行的基礎，例如正是因為有了高度細化的開發流程，績效考核才有可能做到準確精細。

簡單地說，績效考核的最終目的就是要實現“能者多勞”與“多勞多得”的完美結合。對于汽車研發而言，這需要克服4個關鍵性難題，為此我在企業實踐中確立了績效考核的七大原則來加以解決，如圖7所示。

圖7 績效考核的原則及其解決的問題

難題1：績效考核等于給員工套上了夾板，如何讓廣大員工都能心甘情愿地接受和信服考核，避免逆反和應付心理，使考核真正成為強大的動力源泉？

應對之道一：正向激勵的原則

很多企業在推行考核時，往往把一定比例的工資拿出來作為績效，比如當月做得好的員工多拿20%的工資，做得不好的則扣減20%的工資。這樣排在后面的員工總覺得企業是扣了自己的錢給了其他員工，不僅心里難免產生抵觸情緒，而且容易導致員工之間的對立。對此，我們采取了正向激勵的考核原則：即員工的基本工資不變，績效完全是正向的給予，只有給多給少的區別，也就是說即使做得最差的員工，也無非就是所得績效獎勵為零，而不會影響其基本工資。同時，與基本工資相比，績效獎勵的比例逐步提升，以強化考核的力度。這樣一來，員工自然就會把考核視為增加收入的機會，沒有了考核也就等于沒有了額外的獎金。因此，員工對考核的接受程度大大提高，其工作熱情及創造力也得到最大限度的激發。

應對之道二：公開、公平、公正的原則

有些企業的考核采取“暗箱操作”，員工并不清楚彼此的績效。這樣做固然避免了員工之間產生矛盾，但也使考核完全失去了“激勵先進、督促后進”的核心價值，而且容易讓員工質疑考核的公正性。實際上，公平、公正是考核能夠長久推行下去的根本準則，而公開是公平、公正的前提?？己司蛻摗罢迅嫣煜隆?，方能產生效果。比如，我們的月度考核成績，包括各部門的考核結果及排名，都會提前公示，如有異議可以進行申訴。同時，成立“院級考核糾紛仲裁小組”，由副院級領導組成，統一處理申訴。最后，每月召開一次院級綜合管理月例會，公布核準后的考核成績，并對這一結果進行分析，讓領先的部門分享經驗、后進的部門總結教訓，以提高全院的管理水平。面對這樣公開、公平、公正的考核，員工無話可說，唯有自己不斷加強努力，以謀求更好的考核成績。

難題2：研發團隊逐步壯大，如何讓數千人在各自的團隊里都能扮演合格的角色？又如何在保證每個員工都能直接感受到考核壓力的同時，降低總體的管理難度和負荷？

應對之道三：逐級考核的原則，即“總體掌控，局部靈活”

如果企業安排了過多人員負責考核工作，那么無論績效評估多么精細，都是管理上的失敗，因為研究院說到底是做產品開發的，而不是做考核的。我們的院級考核只落實到部級單位，各個部門在不違背全院總體原則的前提下，自行進行內部的二次績效分解，落實到科室直至員工個人。在這個過程中，部長作為本部門考核成績的第一責任人，享有充分的自由度，可根據部門工作特點建立各自不同的考核方法，允許其“八仙過海、各顯神通”。這樣基層的考核就由最了解本部門實際情況的部長主導，可以更有針對性和靈活性；同時，院級管理的難度和負荷也隨之大大降低，當時全院兩千多人的考核井然有序，而專職負責考核的只有3名員工。

應對之道四：連帶責任的原則，即“捆綁考核”

院級考核只落實到部門，任何員工出錯或立功均直接處罰或獎勵其所在的部門，影響整個部門的績效成績。同時，部門考核排名與分管該部門的副院級領導的績效掛鉤，而且如果部門出現關鍵事項獎懲，除了直接影響本部門和部長的績效外，分管副院級領導也承擔相應的連帶責任。這樣一旦出了問題，員工會感覺對不起團隊，部長會感到愧對分管院領導。實際上不只一次，部長過來懇求，寧愿加倍考核自己，也不愿讓分管院領導為自己部門犯的錯誤“背鍋”。但是，規則就是這樣，必須嚴格執行，唯一的補救辦法就是以后少出問題、多出成績。其實這也正是確定連帶原則的目的所在——自然而然地培養了員工的團隊精神，提高了研發工作的配合度。

難題3：汽車研發分工高度精細，研究院既有技術部門，也有管理部門，而且技術部門的專業領域也各不相同，如何公平地橫向比較工作內容幾乎完全不同的各個部門的工作成績？

應對之道五：以科學量化為前提的市場化原則

首先我們構建了標準工時庫，包括每個總成乃至零部件開發所需要的標準工時數均有明確的數據。按照這個工時庫，就可以核算部門實際投入到研發中的工作量（以“人·小時”計），作為核算工作成果績效的基礎。也就是以“有效輸出物”作為工作量評估基數，依據“標準工時庫”進行工作量的量化統計。

在這個過程中，我們建立了“工作量是貨幣、工作質量是驗鈔機”的虛擬市場機制：各部門是交易主體，部門輸出物折算為工作量即“貨幣”（績效），作為統一的比較標準；同時嚴格檢驗工作質量，不合格的輸出物視為“偽鈔”（無效績效）。這樣部門就會自行斟酌工作量與工作質量之間的平衡點——干得少了績效收入少，干得太多容易出錯，可能反而得不償失。同時，每個下序部門都高度認真地自覺檢驗上序部門的輸出物，以免收到“偽鈔”，影響自己部門的績效。

此外，工作量一般都是由項目組下達，項目推動因此空前順暢。以前在矩陣管理模式下，往往是項目經理求著專業部門優先做自己項目的工作，而實施考核后如果項目經理不下達任務，專業部門就沒有工作量、拿不到績效了。這樣就真正確立了“多勞多得”的市場化分配原則。

應對之道六：動態平衡的原則

我們對各部門予以區別對待，進行有所差異的考核，同時在總體上尋求相對平衡。將所有部門分為設計部門、設計支持部門和管理部門三大類，工作量系數各不相同：設計部門的系數當然最高，以體現研究院的主業，設計支持部門次之，管理部門再次之。其中，一線設計部門工作量采取完全量化的核定方式，其余部門則采用定額折算的核定方式。

盡管工作量系數和考核方式有所不同，但我們設計的考核機制，要求三類部門的排名分布均勻、相互交叉。也就是說，設計部門的平均績效是最高的，但是做得較差的設計部門也有可能比做得較好的管理部門績效還低。在實踐中結果也正是如此，從而顯示出該考核機制的合理性以及動態平衡的相對穩定性。

難題4：汽車研發具有高度關聯性，只保證部門內部高效配合還遠遠不夠，如何以考核的手段確保各個部門之間均能順暢合作？

應對之道七：關聯互評的原則

我們采取了關聯互評的辦法，即每月一次由常務副院長組織召開全體部長參加的互評會，對其他部門不配合影響本部門工作產出、或導致被關鍵事項考核的情況，允許并鼓勵大家互相交流，當面“告狀”，由前面提到的“院級考核糾紛仲裁小組”裁決后給予相應的處罰。如果當面不講，那么責任自負，直接計入考核；尤其不允許背后議論，否則加倍考核。同時，對這種關聯互評的裁決是有償的，如果“告狀”成功，被告部門買單；但如果“告狀”失敗，原告部門將會受到加倍的績效處罰。這樣各部門都會非常慎重地看待關聯互評，從而提高了申訴的合理性和嚴肅性，也降低了投入仲裁的精力。

4.4 研發績效考核實踐及其特點

（1）高度量化的考核體系

綜合考慮差異化與平衡性，我們最終建立起行之有效的研發績效考核體系。以部門績效為例，涵蓋了工作成果、工作及時性、工作質量、能力建設以及管理績效等各個部分，同時還有關鍵事項獎懲，這是院領導根據部門特殊重大貢獻或失誤直接給予的加減分。

圖8 考核體系量化示意圖

（2）360°全方位的考核體系

這里所說的“360°全方位”有兩層含義：我們建立的考核體系，一方面是從多個角度全面地評價部門及員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠。另一方面，全院除了院長也就是我本人不接受考核外（我作為研發負責人，接受集團層面的考核），包括副院級領導、秘書以及后勤服務人員在內，其他所有員工都要接受考核。

（3）不斷完善的考核體系

如前所述，考核管理永遠不可能十全十美，也永遠不可能一步到位。我們的績效考核實踐也經歷了建立、發展和成熟三個階段的漫長過程，不同階段有不同的考核側重和方法，最終不斷提升直至較為完善的程度。在這個過程中，最重要的是領導者必須毫不動搖地堅持推行考核，而決不能以考核制度的不夠完善作為半途而廢的借口，實際上也只有在堅持中不斷優化，才能逐步建立起真正有效和高度精細的績效考核體系。

4.5 績效管理實踐總結

總之，優秀的績效考核必須充分考慮管理的不同層面、不同環節和不同領域的差異性，全面覆蓋管理涉及到的各方面要素。同時，必須有高度具體化和可執行的措施，這既需要規章制度的明確指向，也需要不斷完善的研發流程、設計標準等提供依托。最后，還必須不斷完善、與時俱進，以確保研發績效管理充分到位，各個項目的質量、進度和成本完全受控，各項研發工作順利推進，最終高效地開發出越來越多、也越來越好的產品及技術。

5、自主研發體系建設的心得體會

5.1自主研發體系的戰略意義

一款產品或一項技術的研發是重要的，不過一款產品或一項技術也是可以買來、借來、甚至抄來的，當然這之后也就到此為止了。某一方面的技術能力更為重要，不過“一木難成林”，對企業發展的推動作用也比較有限。真正驅動企業可持續發展的動力源泉，一定是也只能是完備而科學的自主研發體系，因為這樣的體系可以支撐企業不斷實現優質產品的推出以及核心技術的突破。因此，開展自主研發的體系建設具有至關重要的戰略意義和長遠價值。

5.2精益生產-精益設計-精益管理-精益體系

豐田汽車的“精益生產”方式舉世聞名，但是我們往往容易忽略其背后的支撐和內涵。實際上，精益生產的前提是精益設計，而精益管理又是精益生產和精益設計的基礎，最終企業應該建立完整的精益體系，讓精益的思想和方法，貫穿于企業運營的各個環節與方方面面。這才是企業最本質的追求所在，永遠也不會過時。

那么，汽車企業如何才能實現精益設計（Lean Engineering）呢？我歸納總結了以下幾個方面：（1）清晰的研發戰略；（2）平臺化設計（包括模塊化、系列化、標準化）；（3）系統而具體的產品開發流程及設計標準；（4）不斷優化的研發組織架構；（5）資源利用最大化的矩陣式管理；（6）“內部市場化”的績效考核機制；（7）多樣化的員工能力提升措施。唯有多管齊下，在產品及技術開發的全過程中有效貫徹精益管理，才能真正實現精益設計，支撐實施精益生產，最終形成完整的精益體系，不斷提高效率、降低成本，提升企業的綜合競爭力。

5.3自主研發的心得體會

基于多年從事研發管理的實際經驗，我和大家分享以下幾條心得與體會。對于自主研發：（1）企業的決心是前提、全員的支持是保障；（2）必須無所畏懼地放手去做，并且一定要用心、務實、堅持；（3）一切重在實踐，沒有最好，只有最合適；（4）初期就要有建設“百年老店”的長遠打算；（5）必須根據國情、廠情合理規劃，穩步實施，循序漸進；（6）必須高度重視體系建設，重視流程完善，重視持續積累；（7）細節決定成敗，只有理念和粗線條的行動是遠遠不夠的。

最后，再次強調：在自主研發的實踐中，“技術是根，管理是魂”。兩者都要抓，兩手都要硬。只有堅持自主研發、堅持科技創新、堅持體系建設，才能真正推動中國科技事業的不斷進步！

（本文主要根據2015年8月31日趙福全教授在清華大學公管學院“第十二期科研院所領導者高級研修班”上的授課整理。該研修班系科技部、中組部聯合主辦的企事業單位科技領軍人的高級別進修班，每年一期，自2010年的第七期開始，趙教授已連續六年為該班授課。此外，“體系建設和績效管理”是行業關注的熱點話題，趙教授也曾在其他多種場合向眾多不同受眾進行過分享）

（全文完）

來源：汽車產業與技術戰略研究院